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Appunti di Comunicazione d'impresa per l'esame della professoressa Mazzei. Gli argomenti trattati sono i seguenti: la comunicazione d'impresa, la comunicazione Integrata d’Impresa (marketing), i processi di comunicazione/interazione sostitutivi dell’organizzazione.

Esame di Comunicazione d'impresa docente Prof. A. Mazzei

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ESTRATTO DOCUMENTO

L’impresa ha sede nel paese d’origine, comunica con caratteri tipici del paese d’origine,

operando in maniera omogena ed uniforme (es: gelati Gram, S. Pellegrino).

Vi è un centro dei valori di tipo “etnico” ovvero del paese d’origine.

Le imprese provano ad adattarsi nei mercati esteri con prodotti, comunicazione,

management che provengono dal paese d’origine -> forte influenza della cultura del paese

d’origine. Non esporta solo beni e servizi, ma anche valori e modelli culturali.

Il management esprime l’identità nazionale.

 Approccio Policentrico (host-country oriented): strategia adattamento e decentramento

Le imprese provano ad adattarsi nei mercati con prodotti, comunicazione e management

che provengono dal paese ospite. Agiscono con consapevolezza che la cultura del paese

ospite è diversa.

 Approccio Geocentrico(world-oriented) -> globale, strategia standardizzazione e

accentramento

Le imprese operano nei mercati in maniera uniforme ed omogena in tutti i paesi in cui

propongono i prodotti (L’Oreal). Ottengono un posizionamento uniforme nei paesi diversi.

In questo approccio il management è internazionale e non tiene conto della nazionalità

d’origine, la strategia è globale ed il prodotto è globale.

Comunicazione internazionale

 La comunicazione internazionale è attivata e pianificata (dalle aziende, stati, organizzazioni,

ecc.);

 Vuole creare un ambiente che faciliti il raggiungimento degli obbiettivi preposti nel paese

ospite;

 E’ indirizzata agli Stakeholders, tenendo conto dei loro valori e culture.

La comunicazione itraculturale -> avviene tra soggetti che condividono uno stesso codice, simboli,

valori, ecc., quindì facendo riferimento alla stessa cultura.

La comunicazione interculturale -> avviene tra soggetti con diverso stesso codice, simboli, valori,

ecc., portando ad un’alterazione dell’evento comunicativo.

La comunicazione multiculturale -> fa riferimento ai processi comunicativi fra molteplici culture

presenti in uno stesso ambiente, ma che rimango separate (caso Inghilterra).

Strategie di comunicazione internazionale

Adattamento -> adatto la comunicazione ad ogni paese ospite, tenendo ben in considerazione le

caratteristiche locali.

Standardizzazione -> Comunicazione uguale ed uniforme in ogni paese.

 Vantaggi -> Minor costi di comunicazione, minor complessità di gestione e pianificazione,

maggior coerenza della corporate identity o del brand di prodotto, economie di scala.

 Svantaggi -> Pericolo di venir considerati stranieri e perdita di efficacia comunicativa.

Variabili standardizzazione o adattamento?

Obbiettivi di comunicazione (standardizzati per garantire la coerenza), messaggi (generalemente

adattati), canali di veicolazione dei messaggi, valutazione del raggiungimento degli obbiettivi.

Fattori d’influenza:

 Grado di omogeneità degli stakeholder con i quali interagire;

 Grado di omogeneità culturale tra i paesi in cui si opera ;

 Intensità della brand awareness ;

 Trasferibilità/traducibilità del messaggio di comunicazione (es. Calgon/Calfort).

Dcentramento -> Decentro la comunicazione.

Accentramento -> Accentro la comunicazione.

 Vantaggi -> Voce globale (coerenza dell’impresa) e maggior controllo delle attività.

 Svantaggi -> Perdita talenti, elevati costi di coordinamento ed azione lenta.

Variabili accentramento o decentramento?

 Obiettivi e valutazione del raggiungimento: definizione o approvazione;

 Realizzazione delle attività e dei contenuti: in toto o solo coordinamento;

 Allocazione del budget: fissa o autonoma.

Fattori d’influenza:

 Strategia e struttura della casa madre;

 Dimensioni dell’impresa;

 Ampiezza della funzione di comunicazione (staf: coinvolgere i professionisti della cultura

locale);

 Tipologia programmi e di issue in agenda.

E’ bene trovare un equilibrio tra accentramento e decentramento.

Variabili nella comunicazione internazionale

 In-awarness approach -> comunicazione d’impresa come processo di comunicazione

interculturale, cioè osservare, distinguere e capire cos’è esplicito,osservabile ed implicito in

una cultura.

 Comunicazione d’impresa impostata sulle caratteristiche del paese (complicata causa

l’internazionalizzaione della società dell’informazione).

 Comunicazione consapevole delle differenze nel profilo dei paese, delle culture e della

comunicazione.

Profilo dei paesi: L’impresa deve tracciare un profilo in grado di rendere consapevole in quali spazi

può agire. Dimensioni: sistema politico, sistema economico, sistema die media, infrastrutture

tecnologiche, sistema legale, sistema sociale.

Profilo di culturale: Consente all’impresa di aumentare la consapevoleza delle caratteristiche della

cultura.

Profilo di comunicazione: Capire quanto il paese può influenzare la cultura. Elementi che

influenzano: Comunicazione verbale (lingua del paese) e non verbale (postura, polisemica,

movimenti), comunicazione visiva e stile retorico (culture diverse hanno preferenze visive diverse

per la costruzione dei messaggi). Fattori di successo

 Gestione coordinata della comunicazione (coinvolgimento dei manager locali nelle

strategie);

 Doppia responsabilizzazione dei professionisti di comunicazione nelle consociate;

 Team globali interfunzionali;

 Metriche comuni per valutare la salute del brand a livello globale e locale;

 Confronto esplicito sulle differenze culturali per limitare conflitti culturali;

 Sistemi di monitoraggio dei segnali delle crisi.

La comunicazione interna

Approccio analitico (comunicazione interna verso esterna)

La comunicazione interna è il sistema gestionale di comunicazione che guarda ai collaboratori

come un gruppo di stakeholder.

La variabile per delimitare l’ambito sono i confini organizzativi.

La concezione sistematica (comunicazione interna ed esterna integrante)

La comunicazione organizzativa è il processo di creazione e di scambio di messaggi in reti di

relazioni interdipendenti al fine di gestire l’incertezza ambientale.

Resource Based Theory

L’impresa può essere interpretata come un pool di risorse, la cui finalità è di trasformare tali

risorse in risorse di valore superiore.

La Resource Based vede la creazione del vantaggio competitivo non è dato dalla sola possibilità di

accedere alle risorse quanto di accedervi, combinarle ed impiegarle.

La comunicazione ha il compito di attrarre e mettere a disposizione dell’impresa le risorse, la

conoscenza e la fiducia di cui necessita.

Caratteristiche risorse immateriali (principale fonte di vantaggio competitivo, fanno parte del

patrimonio aziendale):

 sono legate tra di loro;

 uniche ed immateriali;

 si sviluppano nel tempo;

 non si consumano nel tempo;

 si autolimentano e possono generarne di altre.

La teoria istituzionale dei pubblici

I collaboratori di un’impresa possono contribuire anche dal punto di vista della comunicazione. I

pubblici sono dei target di comunicazione, ma soprattutto attori e recettori di comunicazione.

Comportamenti comunicazionali attivi o passivi Derivano da 3 cause:

 la consapevolezza relativa ad un determinato tema;

 il livello di coinvolgimento (le persone si sento influenzate da un determinato tema);

 il senso di costrizione (l’esistenza di ostacoli al cambiamento di una situazione di cui vi è

consapevolezza, riduce la possibilità che questa venga cambiata).

Comportamenti di comunicazione attivi si Distinguono da quelli passivi:

 I canali di comunicazione che vengono utilizzati (attivi: orizzontali, trasversalli, informali);

 L’ampiezza dello spazio relazionale nel quale si muovono i collaboratori;

 Il contenuto della comunicazione privilegiato dai collaboratori riguarda la strategia

aziendale, obbiettivi, competenze…

I soggetti passivi: sono più attenti a ricevere info relative al sistema di ricompensa, benefit e alle

attività sociali. Moedello delle risorse

La comunicazione interna è un insieme di processi orientati a sviluppare le risorse immateriali

catalizzanti per il funzionamento dell’organizzazione: la conoscenza e l’alleanza attiva, che

possono essere comprese nel capitale intellettuale (brevetti) e nel capitale sociale (la rete di

relazioni) d’impresa.

La conoscenza viene immessa nei processi di lavoro.

L’allenaza è la molla che fa si che la conoscenza venga utilizzata dai collaboratori.

Variabili Modello dei Confini Modello delle Risorse

Criteri per definire la Confini organizzativi; Riferimento alle risorse

comunicazione interna Appartenenza immateriali chiave;

all’organizzazione; (conoscenza, motivazione,

coinvolgimento)

Obbiettivi della comunicazione Diffondere messaggi; Stimolare comportamentii di

interna Produrre strumenti di comunicazione attivi;

comunicazione interna;

Aumentare il senso di

appartenenza;

Segmentare i pubblici Viariabili organizzativi Variabili motivazionali e

(gerarchia) e demografiche professionali (livello inclusione);

(età, istruzione);

Strumenti Strumenti di informazione Strumenti di informazione pull;

push;

Comunicazione interna e Collegamento debole con Collaboraizoned’intesa con la

risorse umane diffusione d’informazioni gestione e le risorse umane;

(benefit, contratti);

Piano di comunicazione Basato sull’esplicitazione dei Basato su obbiettivi e processi

target e degli strumenti; (ricerca di coinvolgimento di

ruoli di altre funzioni aziendali);

Indicatori di efficacia Quantità di strumenti; Reputazione interna d’impresa;

Numero di collaboratori Qualità delle relazioni;

raggiunti. Condivisione da parte dei

collaboratori.

Processi di comunicazone per creare conoscenza

Nonaka: la conoscenza viene creata e condivisa attraverso un processo di conversione della

conoscenza implicita in esplicita e viceversa.

Conoscenza implicita: è radicata nel modo di agire di una persona

Conoscenza esplicita: è codificata nei linguaggi normali, in 4 fasi:

 Condivisione di conoscenza tacita;

 Esplicitazione e la diffusione di conoscenza;

 Combinazione di conoscenze di natura diversa;

 Apprendimento e l’interiorizzazione della conoscenza.

Sviluppare l’allenaza attiva:

 Allinemento degli obbiettivi e su una visione condivisa (per coordinare i soggetti e le

strategie);

 L’identità organizzativa è l’insieme delle caratteristiche distintive e durevoli dell’impresa;

 Relazioni di fiducia su cui si basa la comunità organizzata;

 Benessere organizzativo necessario per la comunità organizzata;

 Il cambiamento organizzativo necessario nella gestione dei cambiamenti.

Attori nei processi di comunicazione interna

Sono degli attori che contribuiscono al successo o meno dei processi di generazione delle risorse di

conoscenza e di alleanza attiva.

Si distinguono per:

 tipo di patto psicologico;

 tipo di investimento motivazionale;

 tipo di comportamento di comunicazione.

Modello Snell, Shadur, Wright:

I collaboratori vengono classificati in categorie con due variabili: l’unicità del capitale umano e il

valore strategico di questo apporto:

 Knowledge workers: hanno con l’impresa un rapporto basato sull’impegno e un legame

basato sulle relazioni;

 Partners: hanno con l’organizzazione un rapporto di tipo collaborativo e un legame basato

sulle relazioni;

 Job-based employees: rapporto di lavoro regolato da una transazione di mercato;

 Lavori a contratto: hanno un rapporto basato sull’acquiscenza e regolato da una

transazione di mercato.

I collaboratori che hanno con l’azienda un rapporto di lavoro basato sulla relazione danno un forte

contributo poiché sono propensi a mettere in atto un investimento motivazionale e

comportamenti di comunicazione che facilitano la generazione di capitale inttellettuale e sociale.

Investimento motivazionale, raggiunto con: appartenenza (all’organizzazione), coinvolgimento

(attivo nei processi), impegno, engagement, empowerment (ricerca dell’eccellenza).

Leve comunicazionali per sviluppare la comunicazione

La reputazione aziendale è una rappresentazione socialmente elaborata e condivisa della storia e

dei risultati passati che descrive l’abilità dell’azienda di generare valore per i suoi molteplici

stakeholder (economico e sociale). Essa indica il posizionamento interno verso i collaboratori ed

esterno verso gli stakeholder, nell’ambiente competitivo e istituzionale.

Diverse visioni:

 Visione strategica: reputazione è asset patrimoniale e barriera all’entrata nel settore del

vantaggio competitivo (generata internamente, costruita nel tempo, difficile da valutare;

 Visione marketing: la reputazione equivale al concetto di corporate brand, consistente

nell’attribuzione dei significati effettvi e cognitivi dai consumatori;

 Visione dell’organizzazione: Reputazione come identità distintiva percipata dagli

stakeholder e radicata nella corporate identity e rappresentata da parte dei membri

dell’impresa.

 Visione sociologica: reputazione di un’azienda è un indicatore di leggittimazione sociale,

valutata in base alle aspettative e le norme proprie dell’ambito in cui lavora.

 Visione contabilità: la reputazione fa parte del patrimonio aziendale ed è costituita da

investimenti che non producono apparentemente valore, ma sono cruciali per il futuro.

 Visione economica: la reputazione è ripresa dalla teoria dei giochi (reputazione è visto

come un tratto caratteristico che rende prevedibili i comportamenti) e nella teoria dellla

segnalazione (mette in atto il contenuto informativo della reputazione=segnale di qualità).

Funzioni della reputazione

Barriere all’entrata, collante organizzativo, significati cognitivi e affettvi, segnale e garanzia di

qualità, parte del patrimonio e leggittimazione sociale.

La reputazione viene alimentata dalla comunicazione:

 Sollecitazione di comportamenti positivi;

 Invio tramite comunicazioni pianificate di segni coerenti e comportamenti;

 Attivazione di reti di relazioni che amplificano i messaggi e l’effetto dei comportamenti.

Comunicazione Primaria

La comunicazione primaria è una leva in grado di generare la reputazione aziendale. Questa

consiste nella comunicazione di fatto che vede i comportamenti.

La Comunicazione Primaria è la base e da credibilità alla 2 e alla 3.

Comportamenti aziendali: sono tutti i comportamenti e i fatti osservabili. Inoltre, comprende i

prodotti e i servizi e tutte le azioni visibili, utili per generare una solida reputazione.

Relazioni comportamentali: sono le iterazioni fra l’impresa e i suoi interlocutori.

Secondo la teoria della segnalazione afferma due principi per creare messaggi credibili:

 Le azioni contano e comunicano più delle parole;

 Un azione di segnalazione deve essere costosa, irrevocaile e visibile per chi la realizza.

Comunicazione secondaria

La comunicazione secondaria comprende tutti i segni anologici e digitali, verbali e non verbali che

invia consapevolmente. Così, viene ridotta l’assimetria informativa.

E’ leva secondaria perché rinforza i messaggi inviati tramite la comunicazione 1 (coerenza).

Symbolic relationships: attraveso la veicolazione di messaggi, vi è l’obbiettivo di far percepire agli

interlocutori l’immagine che l’organizzazione vuole dare di sé (efficacia nel breve periodo).

Obbiettivo: costruire percezioni, cioè immagini.

Comunicazione intenzionale ed esplicita, tendenze:

 L’identità distintiva dell’azienda è centrale per tutti i processi di comunicazione interna ed

esterna (rappresenta se stessa nell’ambiente di riferimento);

 Fare riferimento a valori guida eticamente fondati sono utili per la coerenza e favoriscono il

processo di leggitimazione;

 La comunicazione dei leader contribuisce alla costruzione della reputazione.

Comunicazione terziaria

La comunicazione terziaria comprende tutti i messaggi diffusi da fonti indipendenti all’azienda e si

diffondono nelle reti di relazioni. L’azienda è l’oggetto, ma non la fonte del messaggio.

Reti di relazione:

 Comunicazione informale attraverso il passa parola;

 Comunicazione attivata in modo strategico da fonti diverse dall’azienda (media).

Reputation relationship:

 Si stabilisce tra l’organizzazione ed i pubblici in modo indiretto. I pubblici valuteranno

l’impresa in base a cosa hanno sentito dire;

 I messagi di questi pubblici hanno un peso maggiore, in quanto la comunicazione informale

e non ufficiale è considerata più veritiera (tra persone che hanno connessioni dirette e

similità);

 Veicola un elevato numero di segnali allo stesso tempo;

 Raggiunge un elevato numero di persone.

Le reti di relazioni che amplificano i messaggi positivi sono alimentati dagli stakeholder leali.

Le reti di relazione possono essere governate dalle imprese: sviluppando le relazione, migliorando

l’informativa sui servizi e prodotti e sviluppando la comunicazione interattiva.

Comunicazione in contesto di crisi

Accadimento rilevante con effetti potenzialmente negativi sull’organizzazione, sui suoi

stakeholder, servizi, prodotti e reputazione. Interrompe le normali attività e nel peggiore dei casi

minaccia l’esistenza dell’organizzazione. La crisi non è sempre un danno assoluto. Può essere un

“turning point”, non necessariamente carico di negatività, ma piuttosto caratterizzato da rischio e

incertezza. Strategie retoriche di comunicazione di crisi

(Benoit nota l’evidenza empirica ripercorrendo una sequenza precisa):

STRATEGIE DIFENSIVE (nega il problema e rifiuta le responsabilità):

• Negazione: consiste nel diniego del evento accaduto;

• Evasione delle responsabilità: invalidazione, difesa da provocazione, incidentalità, buone

intenzioni;

• Minimizzazione della gravità dell’evento critico: appoggio, ridimensionamento,

differenziazione,

trascendenza, contro attacco, compensazione.

STRATEGIE RISOLUTIVE (accetta le responsabilità e realizza azioni):

• Azioni correttive: ricostituzione e prevenzione di incidenti futuri;

• Mortificazione: affrontare la crisi con l’assunzione delle responsabilità, dispiacere, scuse.

Ricerca empirica: ha evidenziato che le strategie risolutive sono più efficaci, anche se la

“minimizzazione” sembra la più efficace nel migliorare la percezione dell’azienda durante una crisi,

l’impresa appare più forte se ammette una piccola responsabilità.

Scelta di strategia retorica di crsi

La strategia è basata sulla situazione specifica dell’azienda colpita.

Gli stakeholder cercano di attribuire la responsabilità di crisi e ricercano le cause.

Teoria dell’attribuzione, la responsabilità dipende:

 grado di controllo sui fattori scatenanti la crisi;

 sequenza degli eventi critici precedenti;

 reputazione posseduta e storia relazionale dell’azienda con i suoi stakeholder.

Se l’impresa possiede una negativa storia e negativa reputazione gli effetti della crisi saranno

peggiori, se positiva agisce come scudo.

La comunicazione può svolgere un ruolo di protezione del capitale di reputazione nel corso della

gestione della crisi.

Contenuti della comunicazione di crisi:

 Contenuti informativi: danno risposte alle domande relative alla situazione aziendale;

 Contenuti identitari: sono centrati sulla cultura e sulla identità distintiva dell’azienda;

 Contenuti fattuali: Azioni trasmesse dalle azioni del management nel corso di una crisi.

Comunicazione interna in caso di crisi:

 Livello cognitivo: diffondere info sullo stato e sui comportamenti che l’azienda intende

eseguire al fine di ridurre l’incertezza percepita e creare aspettative realistiche per i

collaboratori.

 Livello emotivo: creazione e sostenimento della fiducia per creare senso di identificazione

e lealtà;

 Livello comportamentale: sostenere il ruolo dei collaboratori nel propiro tuolo

organizzativo.

Reazioni dei collaboratori:

 Reazioni cognitive: influenzano i processi decisionali e gli obbiettivi organizzativi;

 Reazioni affettive: riguardano la diffusione di rumours, il morale e la coesione;

 Reazioni comportamentali: sono relative all’agenda di lavoro, ai ruoli organizzativi e

all’impatto del business.

Modello di comunicazione interna di crisi

La comunicazione può contribuire a gestire le reazioni ai tre livelli.

 Effetti della crisi sugli individui in quanto tali;

 Effetti della crisi sugli individui in quanto membri di un’organizzazione;

Utilità del modello:

 Amplia l’attenzione alla comunicazione fattuale implicita nelle azioni;

 In caso di crisi ogni atto manageriale costituisce parte della strategia di comunicazione.

 Analizzare le conseguenze della crisi : su soggetti non direttamente coinvolti dalla crisi e nel

tempo.

Strategie utilizzate dal modelo nel caso di ICriC:

Prime 3 impostate sulla coerenza tra finalità perseguite e contenuti della comunicazione.

Nelle ultime 2 strategia i contenuti prescelti possono risultare inadeguati alle strategie

utilizzate.

 Trasparenza: cobina la finilità di creare sicurezza con contenuti di tipo informativi;

 Coesione: consiste nel perseguire obbiettivi di appartenenza attraverso contenuti

identitari;

 Attivazione: dei comportamenti attivi: mira alla finalità di stimolare comportamenti

propositivi da parte di tutti i collaboratori attraverso contenuti fattuali;

 Non assunzione delle responsablità: comportamenti attivi da parte dei

collaboratori con una comunicazione informatia ed identitaria; non assume

responsabilità e scarica il peso delle azioni sui collaboratori.

 Sottoutilizzo della CI: viene perseguita senza consapevolezza da parte dell’impresa,

agisce con una stratgia di assunzione delle responsabilità e comunica per dare

informazioni e messaggi identitari. Sottovaluta la Ci, non consapevole che il

contributo dei collaboratori per uscire dalla crisi è fondamentale.

Illy Caffè (comunicazione internazionale)

Illy è gruppo illy spa è una stakeholder company.

Vision/mission: Dal 1933, il sogno: offrire il miglior caffè al mondo.

Copertura: 140 paesi tra case, bar, alberghi, ecc.

Blend unico: 9 varietà di caffè Arabica.

Consumatore tipo: esperti del caffè, viggiatori, gourmet, cosmopoliti.

Obbiettvi strategici:

 Divenire il punto di riferimento per l’eccellenza e la cultura del caffè;

 Essere leader nell’alta gamma (università del caffè: corsi per coltivatori, stesso

premium price in tutti i mercati, uno dei 10 torrefattori più importanti al mondo,

galleria illy);

 Creare valore per gli stakeholder (sostenibilità economica, sociale e ambientale

sostenibilità).

Strategia:

 Focalizzazione: Creazione di un espresso ch esia l’eccellenza;

 Differenziazione: blend unico, premium price, comunicazione isparazionale,

formazione.

Valori:

 Etica: intesa come creazione di valore nel tempo per tutti gli stakeholder

attraverso la crescita, la sostenibilità e la trasparenza;

 Passione: per l’eccellenza intesa come amore per il bello, il ben fatto e la

conoscenza. Wind ( Comunicaione interna)

Oggi:

 Secondo operatore italiano di telefonia fissa e broadband;

 Terzo operatore di telefonia mobile.

Nel tempo: da compania low cost(conveniente ed innovativa) una scelta intelligente

(qualità alla pari dei competitors).

Valori: utilizzati per essere competitivi con il progetto:

 Trust: racconto di una storia/narrazione (reale o fantasi) legate all’interpretazione

di trust;

 Ambition: Creazione di un video con l’interpretazione di ambition;

 Focus: Scattare foto che richiamino il concetto di focus;

 Fast: migliorare il concetto di rapidità attraverso aluni giochi multimediali

sull’intranet;

 Make it happen: realizzazione di progetti per dare concretezza ad idee utili al

miglioramento dell’azienda.

Be future proof: vogliono che i valori diventino patrimonio di tutte le persone “wind”,

per comunicare e farli vivere wind.

Progetto basato: partecipazione delle persone, nuovi linguaggi e nuove modalità di

relazione.

 il progetto fa leva sulle persone tramite una rete di supporter interni che coinvolgono i

collleghi, sponsorizza e crea consenso (share, likes).

 Alla fine: percezione del progetto positiva, miglior senso di appartenenza, ha messo al

centro le persone.

Valorizzare la varietà per il dialogo e per la competitività

La gestione delle diversità (Diversity Management): oggi è un tema legato a fenomeni di responsabilità

sociale, di strategie di marketing, ecc. Esso è rilevante per questioni competitive, aumentando così il

potenziale d’innovazione accogliendo una comunità multiculturale.

Gli approcci consolidati: assimilazione delle minoranze e integrazione delle diversità

Approcci volti a definire il ruolo della diversità nelle organizzazioni:

 Assimilazione delle minoranze:

o L’attenzione verso questo tema, ha avuto origini in Canada e USA intorno al 1960, paesi

caratterizzati da un’enorme multiculturalità. Negli Stati Uniti le leggi (Affirmative Action)

stabilirono l’assunzione obbligatoria di minoranze, in particolare donne e persone dicolore.

Tali interventi esigevano che le organizzazioni s’impegnassero ad eliminare la

discriminazione sul posto di lavoro, attraverso l’inclusione di minoranze. Le organizzazioni

adottando tali direttive prima escluse, promuovendo allo stesso tempo una politica di

assimilazione alla maggioranza e di conseguenza una minimizzazione delle differenze.

o Secondo Schneider attraverso la sua ipotesi ASA (Attraction-Slecetion-Attrittion), le

organizzazioni non incoraggiano l’espressione delle diversità. Il processo di assimilazione

organizzativa ha spinto l’integrazione delle nuove persone nella cultura dominante. In

questo contesto, l’introduzione di questi programmi ha originato così resistenza all’interno

delle organizzazioni.

o Critiche: l’adozione in molti casi era un approccio di facciata, volto solo a salvare le

apparenze, ed in secondo luogo il sorgere del cosiddetto “Pygmalion effect”, secondo il

quale le persone consapevoli di essere state assunte in ragione della loro diversità e non

delle loro reali competenze, sviluppassero un senso di inadeguatezza e sfiducia nelle

proprie capacità. Maturando così un abbassamento degli standard di selezione e

promozione.

 Integrazione delle diversità:

o Approccio basato su una maggiore consapevolezza dei benefici organizzativi. Esso si

propone di valorizzare uno spettro più ampio di differenze socio demografiche quali età,

orientamento sessuale, razza, nazionalità, religione, ecc. Quest’approccio riconosce le

difficoltà introdotte dalla presenza di persone eterogenee nel medesimo luogo di lavoro.

Mira a gestirle in maniera attiva ed articolata. Esso adotta pratiche manageriali integrative.

Tra queste le più diffuse sono le politiche di work-life balance.

o L’approccio si rivolge sia agli interlocutori interni che esterni. In sintesi, esso è orientato

all’azione d’integrazione e si concentra su uno spettro più ampio di differenze socio-

demografiche, con l’obiettivo di perseguire allo stesso tempo obiettivi di responsabilità

sociale e vantaggi organizzativi.

o La diversità, anche se ancora percepita come oggetto da gestire, adotta un sistema di

distinzione tra chi gestisce e coloro che sono diversi. Il principale effetto indesiderato è

legato al fenomeno della discriminazione al contrario, secondo cui il gruppo

tradizionalmente dominante si sente penalizzato ed escluso da opportunità, rivolte solo a

specifiche categorie.

Le nuove sfide competitive

L’attenzione al tema delle diversità è accresciuta nell’attuale contesto economico e competitivo a causa di

4 tipi di sfide:

1. Social responsitiveness: Le aziende implementano politiche di gestione delle diversità, allo scopo di

migliorare la propria immagine e reputazione. Attraverso migliori interazioni con le minoranze e

l’eliminazione delle discriminazioni. Ciò avviene sotto un’ottica di social responsability ovvero con

l’obiettivo compiere azioni eticamente corrette. Oggi le richieste vanno oltre, cioè dare risposte

puntuali alle aspettative degli interlocutori organizzativi.

Le organizzazioni sono chiamate a incorporare la diversità come una variabile competitiva per

migliorare le relazioni con i pubblici interni ed esterni.

2. Competizione globale e marketing basato sulle differenze: La diversità può generare una serie di

vantaggi competitivi, quali ad esempio: il miglioramento della reputazione aziendale, la riduzione

dei costi, maggior soddisfazione dei clienti ecc. Per raggiungere tali vantaggi, le aziende devono far

fronte alla crescente diversità a livello internazionale e nazionale. Da un lato i mercati stanno

diventando sempre più globali e aziende operano in contesti molto eterogenei, dunque le strategie

a livello internazionale affrontano dilemmi legati alla centralizzazione o decentralizzazione delle

attività produttive o della standardizzazione dei mercati. Dall’altro in molti paesi la crescente

diversità etnica e culturale richiede l’adozione di strategie di marketing volte ad identificare queste

fasce e si diffondono per cui gay marketing, senior marketing, marketing etnico, ecc.

3. Comunicazione internazionale e interculturale Dal punto di vista della comunicazione oggi è

importante dialogare in maniera efficace con i diversi interlocutori e stakeholder. In particolare la

sfida più importante è saper gestire una comunicazione interculturale che metta l’accento sulle

differenze. Nel contesto INTERNAZIONALE la comunicazione implica scelte di standardizzazione o

adattamento dei messaggi. Nei mercati NAZIONALI di provenienza dell’azienda, la letteratura

suggerisce di esplorare le diverse sfumature culturali, le caratteristiche dei pubblici di riferimento e

le loro preferenze di comunicazione in termini di media, lingua e tecnologia. Questi studi

evidenziano la necessità da parte delle aziende di intraprendere maggiori ricerche sui segmenti

eterogenei che compongono i loro mercati. L’obiettivo finale è quello di sviluppare una

comprensione reciproca e rafforzare il dialogo. In questo senso l’organizzazione rappresenta una

sorta di bridging activity, che aiuta a far dialogare organizzazioni e pubblici.

4. Sviluppo organizzativo La diversità è una sfida anche per il sistema organizzativo di un’azienda.

Essa è in grado si migliorare la soddisfazione e la produttività nei collaboratori, aiutando a reagire

efficacemente negli ambienti interni ed esterni. Le aziende se dotate di collaboratori variegati in

termini di capacità competenza e prospettive, possono aiutare l’azienda a creare conoscenza per

due motivi principali, da una parte l’eterogeneità delle conoscenze e una minore conformità,

aiutano la creatività, e dall’altra l’eterogeneità migliora i processi decisionali nel gruppo di lavoro

grazie ad una gamma più ampia di punti di vista. La necessità di diversità organizzativa è spiegata da

Weick con la legge della varietà necessaria, secondo la quale varietà all’interno di un sistema

organizzativo deve essere almeno uguale o maggiore a quella ambientale per saper rispondere ed

interpretare al meglio le informazioni esterne.

Un modello emergente: valorizzare la varietà

I risultati della ricerca mostrano che le imprese dovrebbero ampliare il concetto di diversità a quello della

varietà.

Le aziende dovrebbero cercare talento e nuove idee per far fronte alle sfide oste. Questa tendenza è

coerente con il concetto di varietà, che esprime l’impegno di avvalersi di molteplicità di risorse personali e

prospettive per favorire muovi modi più efficaci di lavorare apprendere e fronteggiare gli aspetti critici

dell’ambiente competitivo.

Una seconda implicazione manageriale è il sostegno del top management e l’autentico impegno a tutti i

livelli organizzativi, sono necessari. La gestione delle diversità non compete solo le RU ma dovrebbe

coinvolgere tutti i ruoli organizzativi.

In terzo luogo le aziende dovrebbero creare le condizioni per consentire alle persone di esprimere l a loro

unicità, valorizzando le competenze esperienze e contributi. Infine bisognerebbe sviluppare competenze

interculturali per reclutamento e formazione.

Gestire le diversità nell’aziende italiane: integrazione e legittimazione

Anche in Italia il Diversity Management è un fenomeno che si sta sempre di più espandendo nel contesto

competitivo per aziende che operano nei mercati globali.

Una ricerca estensiva sulla gestione della diversità in Italia

La diversità e la multiculturalità nelle aziende e nei mercati, sono sempre più centrali in Italia, ricerche

mostrano come essa stia diventando un Paese sempre più eterogeneo.

Ricerca: L’obiettivo di questa ricerca è quello di delineare lo stato dell’arte delle politiche di Diversity

Management nelle aziende che operano in Italia. La ricerca ha acconsentito di identificare quale sia

l’approccio al Diversity Management più diffuso in Italia, utilizzando metodi qualitativi e quantitativi.

La survey ha coinvolto un campione molto focalizzato di aziende che operano in Italia, su 113 questionari

inviati, 90 sono stati compilati. Le aziende appartengono a diversi settori produttivi con prevalenza nel

settore manifatturiero, e nella distribuzione commerciale.

o Il 60% di queste aziende ha dichiarato di implementare una strategia di DM da meno di 6 anni.

o Il 79% delle aziende ha dichiarato di implementare queste strategie di tipologia proattiva

focalizzata sull’innovazione. I risultati della ricerca

I risultati di questa ricerca permettono di descrivere i principali elementi alla base delle politiche di DM in

Italia:

1) Le ragioni alla base dell’avvio delle iniziative: adottare tali politiche sono la decisione strategica

della proprietà e le attese di comportamenti responsabili degli stakeholder. Minore è invece il

fattore della diversità dei mercati.

2) Le dimensioni della diversità più valorizzate: Le aziende hanno qui indicato il genere, la genitorialità,

la disabilità. Come la parità uomo donna.

3) Le pratiche implementate: La maggioranza delle aziende implementa lavoro flessibile, come ad

esempio il part-time, esse vogliono creare un buon clima organizzativo, e diffondere benessere tra i

collaboratori. Altre pratiche sono l’uso di network gestiti dai collaboratori. Il 46% delle aziende ha

dichiarato di non impiegare in nessuna area la diversità nei collaboratori.

4) La comunicazione sul tema: se e come la comunicazione può far crescere i programmi di DM sia

all’interno che all’esterno. All’esterno essa è svolta quasi principalmente da aziende con premi

riconoscimenti o partnership con enti. All’interno è fatta da quasi tutte le aziende con dichiarazioni

ufficiali o azioni.

5) Le strutture di presidio presenti: queste strutture sono deboli e spesso non esiste un ruolo o un ente

dedicato ed il vertice aziendale rimane poco coinvolto. Le multinazionali straniere risultano essere

più strutturate su questo tema rispetto alle aziende italiane.

6) I benefici e gli ostacoli riscontrati: Le aziende del campione hanno ottenuto benefici in termini di

miglioramento della motivazione dei collaboratori. Nessun rispondente ha dichiarato di non aver

ottenuto alcun beneficio.

I principali ostacoli riscontrati, possono definirsi in termini di difficoltà di misurazione degli

investimenti. La comunicazione nel Retail

È possibile affermare che esiste una componente di retail in ogni attività produttiva, ovvero quella

componente relazionale con i destinatari dei prodotti e servizi dell’impresa che espone anche il produttore

alla gestione di una rete di relazioni, in grado di portare vantaggi competitivi e legittimazione d’agire di ogni

impresa. Il Corporate Branding nel Retail

Crescita e profittabilità sono determinata dai fattori:

 Che più incidono sulla soddisfazione.

 Che incidono sulla lealtà del consumatore.

I retailer si sono spinti a puntare con maggiore enfasi sul retail corporate branding.

Retail corporate branding: strategia per gestire e comunicare tutti gli aspetti che contribuiscono a

trasmettere all’esterno e all’interno l’unicità del corporate brand e della customer experience.

Il corporate brand può essere definito come la somma dei valori che rappresentano l’organizzazione.

Esso si basa sulle esperienze di colore che interagiscono con l’azienda, che rinforzano la percezione dei

valori del corporate brand veicolati tramite la comunicazione implicita ed esplicita dell’azienda.

Rispetto ai produttori i retailer:

 Agiscono all’interno di un ambiente retail-controlled.

 Sono centrati sulla relazione e sul contatto diretto con il consumatore.

 Sono costituiti da un network di punti vendita o luoghi di erogazione dei servizi.

I retailer necessitano di comunicare i valori del corporate brand ad un’ampia varietà di stakeholder, con

un’altrettanta ampia varietà di modalità e strumenti. Il punto vendita rappresenta uno spazio per

comunicare e fondamentale.

In-store branding: comunicazione e dimensione esperienziale nel punto vendita

Dimensioni che sviluppano il retail corporate branding:

1. In-store branding: si sviluppa tramite l’ambiente del punto vendita e l’esperienza che in esso vive il

consumatore.

2. Interpersonal branding: si affida alle relazioni con il personale di contatto che influiscono sulla

percezione dell’esperienza e del retail corporate brand da parte dei clienti. Grande rilevanza

assumono quindi le attitudini e i comportamenti del personale di contatto.

3. External branding: la comunicazione esplicita e coordinata dei valori del corporate brand,

attraverso ad esempio la pubblicità sui mass media e in-store e il direct marketing.

In-store branding e l’interpersonal branding: sono le dimensioni della comunicazione che più

caratterizzano il retail rispetto all’industria, la cui comunicazione è invece generalmente centrata sulla

pubblicità e in generale sulla dimensione di external branding.

La customer experience: include ogni punto di contatto tra il consumatore e l’azienda, il prodotto e il

servizio. L’atmosfera e il design del punto vendita svolgono una molteplicità di funzioni:

 Packaging, avvolgendo il servizio erogato.

 Facilitatore: facilitando l’uso degli spazi all’interno del punto vendita.

 Socializzatore: interazioni tra personale di contatto e clienti.

 Differenziatore: comunica un certo posizionamento o contribuisce alla costruzione del retail

corporate brand.

I punti vendita: diventano dei palcoscenici dove interpretare il retail corporate brand e i suoi valori e dove

fare partecipare il cliente alla rappresentazione cogliendo così l’informazione necessaria a mantenere viva

l’offerta.

Le due strategia che si focalizzano sul miglioramento dell’esperienza del consumatore nel punto vendita

sono: intrattenimento e multisensorialità.


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menguz

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di Laurea Magistrale in Marketing, consumi e comunicazione
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher menguz di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Libera Università di Lingue e Comunicazione - Iulm o del prof Mazzei Alessandra.

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