Lezioni di economia e gestione delle imprese

ANNI – ATTEGGIAMENTO DELL IMPRESE

Anni ‘50-‘60 Diversificazione contenuta. Usa: oltre il 60% delle maggiori 500 imprese industriali

realizzava il propri fatturato per oltre il 75% in un solo settore di attività.

Anni ‘60-‘70 Forte spinta verso la diversificazione – Impresa conglomerata (presente in tanti

settori diversi) Usa: 1974 – solo il 37% delle maggiori imprese era poco diversificato. Ma fenomeno

mondiale. Italia: Fiat, Pirelli, Eni

Anni ‘80 Rifocalizzazione: approccio di Porter - Usa: 1988 – tra le 500 maggiori imprese quelle

concentrate su un solo settore di attività erano il 53% . Perché alcune imprese erano presenti in

più settori? Motivazione: diversificazione del rischio. Questa diversificazione del rischio può essere

fatta anche dal singolo investitore ma per quale ragione questa logica di gestione dei rischi deve

essere fatta a livello di impresa se non ci sono le capacità di gestione di business diversi? Tanti

settori diversi all’interno dell’impresa determinano confusione dal punto di vista gestionale. E il

risultato è il peggioramento delle performance complessive. Sarà l’investitore a diversificare il

proprio portafoglio. L’impresa si deve focalizzare sulle attività per cui ha competenze distintive.

Questa riflessione da parte di Porter porta a una rifocalizzazione.

Negli anni ‘90-‘2000 - Forte spinta verso la diversificazione

Negli anni ’90 si apre un periodo di sviluppo che dura sino al 2000-01 con una abbondanza di

risorse finanziarie e questo pone le basi per politiche speculative e allora questo porta di nuovo a

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una logica di diversificazione. Affermazione dello shareholder value per estrarre più valore

possibile per i propri investitori. Questo percorso entra in crisi dopo il 2001 e quindi c’è una

contrazione di queste politiche speculative.

Alla fine di questo percorso di crisi restano i pochi player veramente solidi e che hanno risorse per

poter operare e si riavvia il percorso di diversificazione in un prospettiva più di tipo industriale.

LEZIONE 16 – 23 aprile 2014

I nuovi accordi tra le aziende farmaceutiche – il Post

Gli accordi tra multinazionali seguono una strategia ben precisa. Le aziende farmaceutiche ora

preferiscono specializzarsi sulle aree di maggior forza. Le acquisizioni e le cessioni si tradurranno

in un aumento dei profitti per ciascuna società in una logica di maggiore specializzazione. (ci si

concentra nei propri core business vincenti)

La differenziazione è una strategia competitiva da perseguire all’interno del business.

La logica della diversificazione è quella di valorizzare le competenze distintive delle imprese con

riferimento alle sinergie e alle economie di campo.

Gli obiettivi della diversificazione

1. Crescita dimensionale: il manager agisce per conto degli azionisti ma in realtà è in una

posizione privilegiata perché ha accesso alla gestione diretta dell’impresa. In ragione di

questo può perseguire degli obiettivi propri che non rispondono alle esigenze degli

azionisti. Il primo di questi obiettivi è proprio la crescita dimensionale che si collega a un

rafforzamento di status del management. La crescita dimensionale si associa a obiettivi di

soddisfazione personale del management. Il motivo alla base della crescita dimensionale

può essere dovuta al fatto che all’interno dell’impresa ci sono risorse in eccesso e questo

porta le imprese a crescere per utilizzarle. Attraverso il processo di crescita si creano a

sua volta nuove risorse. E’ un processo senza fine

2. Ripartizione del rischio

3. Miglioramento della redditività

CRESICTA DIMENSIONALE

1.

• desiderio di sfuggire da business stagnati o in declino

• Impossibilità di aumentare la quota di mercato nel proprio business

• La crescita è obiettivo perseguito dal management più per propri interessi che per quelli

degli azionisti proprio perché aumentano le condizioni favorevoli dal punto di vista dello

status per il management.

• In realtà il fatto di crescere comporta un rafforzamento della domanda di capacità

manageriale. E’ un modo per assicurare posto, risorse ai manager. Non solo, ma è anche

un modo per rendere più sicuro il posto stesso del manager perché riesco a supportare una

crescita positiva. Il problema di questa prospettiva è la ripartizione del rischio. 94

RIPARTIZIONE DEL RISCHIO

2. • L’impresa diversifica pensando di ridurre il rischio complessivo operando in più

business con diverso rischio e diverso ciclo economico  stabilizzazione della

performance globale a fronte di fluttuazioni del mercato.

• Ma la diversificazione può essere attuata più convenientemente dagli azionisti

dell’impresa. La diversificazione realizzata dall’impresa non rappresenta un vantaggio

per i suoi azionisti (forse per i suoi dipendenti che in caso di crisi di un business

potrebbero essere ricollocati)

L’idea di operare in business differenti per la ripartizione del rischio dal punto di vista della

creazione del valore è un approccio che non tiene. Bisogna individuare business che abbiano

elementi di correlazione. Walt Diseny va assolutamente in questa direzione. Logica delle sinergie.

MIGLIORAMENTO REDDITIVITA’

3. • Indagini empiriche non hanno dimostrato che a fronte della diversificazione si

verifica un incremento della redditività perché sono poche le effettive possibilità di

valorizzazione delle competenze. Queste organizzazioni molto grosse sono difficili da

governare e da coordinare e quindi il risultato finale è un peggioramento della

redditività perché si riducono le capacità di governo e coordinamento. Ecco perché si

ragiona in modo da recuperare una effettiva logica industriale, cioè delle effettive

possibilità di sviluppo (swat analysis: punti di forza, punti di debolezza, minacce,

opportunità). Bisogna lavorare su ciò che so far bene. Bisogna ragionare in termini di

sinergie, non in una logica di semplice diversificazione del rischio.

• Un’impresa diversifica per impiegare un eccesso di risorse rispetto al core business:

• Quando le risorse sono indivisibili, se diversifico, le sfrutto pienamente.

• Le risorse intangibili crescono di valore e capacità, se sono usate con

attenzione. Un marchio si può utilizzare in differenti ambiti e questo ne può

incrementare la visibilità, il valore. Se effettuo il fenomeno di banalizzazione per

cui un marchio ammirato viene utilizzato per prodotti di non altissimo prestigio,

può perdere di valore.

• All’interno di un’impresa vengono sempre generate nuove risorse. Il processo di

creazione delle risorse è continuo, infinito. Queste risorse possono essere

utilizzate in nuovi ambiti e ulteriormente valorizzate. L’impresa dunque è un

istituto destinato a durare nel tempo attraverso un percorso di sviluppo. In

questo sta la capacità dell’impresa di sviluppare innovazione. Continuare a

sviluppare nuove risorse per supportare lo sviluppo dell’impresa nel tempo. Ma il

percorso deve essere coerente con le capacità e le competenze distintive.

Le risorse disponibili per la diversificazione 95

Imprese con risorse generiche (impiegabili in diversi contesti e facilmente trasferibili)

massimizzano la redditività con una buona diversificazione

Imprese con risorse più specifiche (frutto di un processo di apprendimento da parte dell’impresa

e di un investimento) massimizzano la redditività con minore diversificazione

Le sinergie

Quando parliamo di portafoglio di attività dobbiamo ragionare sulle sinergie tra i diversi business.

Le opportunità di successo di una strategia di differenziazione sono legate alla presenza di

potenziali sinergie tra i vari business in cui l’impresa opera o intende operare. Le sinergie che

possono verificarsi a seguito di un processo di diversificazione sono essenzialmente riconducibili

alle seguenti:

SINERGIE DI MERCATO: esempio di Diseny. Il fatto di operare in tanti mercati differenti supportati

dalla capacità di marketing dei personaggi mi consente di creare valore.

SINERGIE DI EFFICIENZA OPERATIVA: L’impiego di determinate risorse e competenze aziendali

in nuovi business genera vantaggi di costo conosciuti come economie di condivisione. Il fatto di

poter operare nel settore del gas, dell’acqua, dell’elettricità mi consente di gestire al meglio tutta la

parte tecnologica . Ho un solo tubo per le differenti reti. Non a caso le fibre ottiche sono gestite

dalle multi-utilities.

SINERGIE FINANZIARIE: perché nel mondo cooperativo si hanno imprese che operano nel

settore edile, assicurativo, bancario o addirittura della grande distribuzione? Ha un significato dal

punto di vista finanziario perché imprese che hanno eccessi dal punto di vista della liquidità

reimpiegano questa utilità in altri settori che hanno bisogno di liquidità, quindi sinergie finanziarie.

L’altro elemento significativo è che il fatto di diversificare incide sulla capacità contrattuale. Potere

negoziale che semplifica i processi di approvvigionamento per quanto riguarda il denaro.

Questi sono solo alcuni degli esempi per quanto riguarda la possibilità di sinergie. Punto

fondamentale è quello della convergenza settoriale per cui i confini tradizionali sfumano. Sony e

Apple lavorano sull’hardware ma progressivamente si rendono conto che ciò che può creare

effettivamente valore è il software. Apple da produttore di nicchia diventa un player leader in

ragione del fatto che opera sui contenuti. Sony invece acquista Columbia del settore

cinematografico.

Macro tipologie di diversificazione

• Diversificazione vincolata – l’impresa con risorse molto specializzate opererà in business

caratterizzati dagli stessi fattori critici di successo

• Diversificazione collegata – ogni business ha in comune una (o più) attività specifiche,

ma sempre diverse, con ognuno degli altri business. La strategia si basa su più competenze

distintive.

Diversificazione vincolata

Capacità elevata di sviluppare software evoluti:

• Giochi elettronici di ultima generazione 96

• Software aerospaziali su commessa

• Software gestionali integrati – ERP. Sistema informativo comune a tutta l’organizzazione.

• Sistemi fisici di rilevazione delle intrusioni

Tutto questo potrà portare ad ulteriori sviluppi. L’impresa sfrutta in tutti gli amibiti

comeptitivi la medesima fonte di vantaggio competitivo.

Diversificazione collegata

Capacità di svilu