Lezione del 07/03/2018

Lezione del 07-03-2018

Vorrei farvi un breve ripasso di tutti i concetti che abbiamo detto ieri, anche perché questa parte è molto importante, in quanto l’imprecisa finalizzazione in qualche modo è una delle peculiarità delle aziende pubbliche. È importante definire nel modo più corretto possibile quelli che sono gli obiettivi e soprattutto poi andare a misurare il raggiungimento.

Definizione e misurazione degli obiettivi

In fase preventiva a definire correttamente gli obiettivi e in fase consuntiva poi a verificare il raggiungimento dei risultati. Abbiamo iniziato a vedere come appunto devono essere definiti gli obiettivi e oggi vedremo qualcosa su come devono essere costruiti gli indicatori necessari per verificare il raggiungimento degli obiettivi.

Obiettivi di outcome

Nell’ambito degli obiettivi abbiamo detto che distinguiamo gli obiettivi di outcome dagli obiettivi di output. Quelli di outcome sono quelli che riguardano il rapporto tra pubblici cittadini e rappresentano lo scopo finale dell’azione pubblica; sono particolarmente importanti, nel senso che laddove le amministrazioni pubbliche sono volte al soddisfacimento dei bisogni collettivi, gli obiettivi di outcome indicano in qualche modo quanto le amministrazioni sono efficaci nel raggiungere questi obiettivi.

Il problema però degli obiettivi di outcome quale è? La loro difficile definizione, soprattutto andando a rispettare quelle che sono le caratteristiche principali che deve avere un obiettivo per essere correttamente definito, sia la sua quantificazione e temporizzazione. Gli obiettivi di outcome, perché il loro raggiungimento venga verificato con un orizzonte temporale molto ampio, e spesso e volentieri diciamo così non sono, le variabili che in qualche modo incidono sul raggiungimento di questi obiettivi sono al di fuori del controllo dell’azienda stessa.

Ieri vi facevo alcuni esempi di obiettivi outcome, come può essere quello di assicurare uno standard, quello di assicurare un certo sviluppo economico alla propria nazione, ma al di là di quelle che sono le politiche economiche che possono essere fatte per facilitare questo sviluppo, molto dipende da eventi e congiunture internazionali, quindi variabili che sono al di fuori del controllo di un singolo stato. Oppure facevamo riferimento ad un obiettivo di outcome generico, quello delle aziende sanitarie, che devono assicurare, le regioni che attraverso le aziende sanitarie devono assicurare un certo livello di salute. Anche lì il livello di salute dipende in qualche modo poi dalla presenza anche di condizioni d’ambiente sane, che quindi permettono di non ammalarsi. Quindi non sono solo legate alla qualità delle prestazioni sanitarie.

Abbiamo detto quindi che gli obiettivi di outcome comunque possono essere definiti in maniera corretta. E quando parliamo di definizione corretta degli obiettivi, parliamo di quantificazione. Ieri vi facevo l’esempio di se sono un’azienda sanitaria, all’interno dell’azienda sanitaria c’è un’attività di prevenzione e io voglio ridurre l’incidenza delle morti per un particolare tipo di tumore, posso anche provare a quantificare diciamo così questo obiettivo. Ieri facevamo l’esempio voglio ridurre del 10% l’incidenza delle morti di quel tumore. E questo è un tentativo diciamo così di quantificare l’obiettivo di outcome. Oppure facevamo riferimento al progetto Iscola della regione Sardegna. Uno degli obiettivi può essere quello di aumentare del 20, la lotta contro la dispersione scolastica aumentare del 20% gli iscritti alla scuola dell’obbligo. Quindi la prima cosa è la quantificazione.

Obiettivi di output

Gli obiettivi di outcome sono strettamente collegati agli obiettivi di output. Gli obiettivi di output li vediamo in un orizzonte temporale molto più breve, spesso e volentieri coincidono con quelli che sono gli obiettivi operativi. Sono obiettivi di produzione, e hanno un orizzonte temporale annuale e sono molto più facili da quantificare. Sono collegati direttamente agli obiettivi di outcome, ad esempio facendo riferimento alla nostra attività di prevenzione delle aziende sanitarie, il numero di persone sottoposte all’esame di screening è un tipico obiettivo di output, che può essere quantificato. Io propongo di sottoporre ad esame di screening 200 persone nell’ambito di quella determinata popolazione.

Gli obiettivi devono essere poi temporizzati. Quindi se la quantificazione è importante, perché in qualche modo mi finalizza quella che è l’azione e pone le basi per il controllo, se io al preventivo non quantifico quale è il mio risultato che mi propongo di raggiungere, al consuntivo non sono in grado poi di verificare il raggiungimento di questo obiettivo. E oltre alla quantificazione, c’è la temporizzazione, ovvero suddividere quello che è l’orizzonte temporale diciamo così di riferimento del mio obiettivo in periodi intermedi, al termine dei quali io vado ad effettuare una verifica.

La temporizzazione è importante per porre in essere le famose azioni correttive. Facendo riferimento ad un obiettivo appunto di outcome, se io aspetto 10 anni per verificare se effettivamente ho avuto una riduzione delle morti per quella particolare patologia, non sono in grado, a meno che questo non si verifichi, di porre in essere azioni correttive, di raddrizzare il tiro. Anche con gli obiettivi di output la temporizzazione è particolarmente importante. Di solito gli obiettivi di output hanno un orizzonte temporale annuale, quindi in questo caso la temporizzazione può essere la suddivisione del raggiungimento di quello obiettivo andando ad effettuare dei controlli magari trimestralmente o semestralmente.

Quindi se io nel corso dell’anno mi sono proposto di sottoporre all’esame di screening 200 persone, magari vorrà dire che nel primo semestre, bene o male, ne avrò almeno sottoposte un centinaio o qualcosa meno se mi rendo conto che magari devo ancora avviare diciamo così la mia campagna di prevenzione. Ma se già a metà dell’anno mi accorgo che magari ne ho solo sottoposto venti, a questo punto diciamo così mi devo porre il problema, mi devo chiedere per quale motivo solo 20 sono state fino a quel momento sottoposte ad esame di screening. Ma se il controllo lo faccio alla fine dell’anno, non ho tempo per raddrizzare il tiro e per capire quali sono le cause diciamo così dello scostamento.

Obiettivi strategici e di routine

Abbiamo poi parlato di obiettivi strategici e obiettivi di routine. Gli obiettivi strategici hanno un orizzonte temporale di medio termine, di solito qualificano quella che è l’azione di chi in quel momento ha la maggioranza di governo, quindi in quel momento amministra la collettività. Sono particolarmente importanti, sono in qualche modo collegati agli obiettivi di outcome e sono poi realizzati anch’essi mediante obiettivi di output. C’è quindi un collegamento fra queste due classificazioni, non sono completamente diverse fra di loro, ma in qualche modo l’obiettivo strategico è legato all’obiettivo di outcome ed è a sua volta realizzabile attraverso degli obiettivi di output.

Abbiamo detto a volte c’è un’eccessiva enfasi nei confronti degli obiettivi strategici, perché in qualche modo abbiamo detto che qualificano l’azione di chi in quel momento sta amministrando la mia collettività e questo vuol dire che bisogna comunque evitare di non concentrarsi su quelli che sono invece gli obiettivi di routine, che in qualche modo rappresentano quelle che sono l’attività istituzionale, ad esempio nell’ambito di un comune l’erogazione di concessioni edilizie, piuttosto che di certificati. Non sono certamente obiettivi strategici, ma sono obiettivi in qualche modo legati alla funzione istituzionale da parte del comune. Quindi a volte l’eccessiva enfasi degli obiettivi strategici fa dimenticare comunque l’importanza di destinare le risorse anche a quelli che possono essere definiti gli obiettivi di routine.

Abbiamo poi detto attenzione non sono obiettivi quantitativi, ma obiettivi qualitativi, in quanto il grado di soddisfacimento del cittadino-utente dipende sicuramente in larga misura anche dalla qualità dei servizi erogati. Quindi nel momento in cui si decide di erogare un determinato servizio, si vanno a fissare degli obiettivi quantitativi ma anche degli obiettivi di qualità. E infine particolarmente importante, un aspetto forse troppo spesso trascurato è l’aspetto relativo all’adeguatezza delle risorse rispetto agli obiettivi.

Adeguatezza delle risorse

Bisogna correttamente definire quelle che sono le risorse a disposizione per raggiungere gli obiettivi. Nel momento in cui si definiscono gli obiettivi, si deve avere un quadro preciso di quelle che sono le risorse necessarie al loro raggiungimento. Spesso e volentieri si fa affidamento magari su risorse aggiuntive, che non è detto che arriveranno. Quindi in questo senso meglio comunque operare prudentemente, quindi sulla base di quelle che sono le risorse effettivamente su cui possiamo contare nel definire gli obiettivi. Nel caso in cui poi ci arrivino delle risorse aggiuntive o succeda il contrario, si può sempre procedere ad una rivisitazione degli obiettivi stessi.

Una volta che io a preventivo ho definito gli obiettivi e li ho definiti correttamente, quindi li ho quantificati, li ho temporizzati, ho stabilito correttamente quali sono le risorse necessarie, ricordiamoci che soprattutto ad es. con riferimento agli obiettivi di output, che riguardano il rapporto fra dirigenti e politici, noi sappiamo che nell’ambito del principio di separazione tra indirizzo politico e gestionale, i politici negoziano gli obiettivi con i dirigenti, quindi sulla base di quella che effettivamente è la loro competenza tecnica sanno che cosa dovranno raggiungere e con quali risorse, poi i dirigenti risponderanno ai politici per il raggiungimento degli obiettivi e l’utilizzo corretto delle stesse risorse. Quindi a preventivo noi facciamo tutto questo, questa valutazione. A consuntivo noi dobbiamo poi arrivare a misurare il raggiungimento degli obiettivi.

Costruzione degli indicatori

Ecco perché in qualche modo dobbiamo costruire, questo va fatto già nella fase di previsione, quindi nel momento in cui io sto definendo il mio obiettivo, devo anche individuare correttamente quale l’indicatore che mi misura quell’obiettivo e molte volte si parla di indicatori e di target, il target corrisponde sostanzialmente a quella che abbiamo definito essere la quantificazione dell’obiettivo (ad es. 10%, vogliamo aumentare del 20% gli iscritti all’obbligo), quello è il mio target.

Gli indicatori sono particolarmente importanti, nel senso che gli indicatori sono delle variabili che hanno un altissimo contenuto rappresentativo, nel senso che danno una rappresentazione sintetica di quello che è il fenomeno che io vado ad osservare. La costruzione degli indicatori è un fenomeno altrettanto delicato. Così come la definizione degli obiettivi, anche la costruzione degli indicatori è un qualcosa di delicato. L’indicatore di solito è espresso in termini numerici.

Facevamo l’esempio se io devo sottoporre un certo numero di persone, l’indicatore in questo caso è semplice da individuare, sarà il numero di persone soggette agli esami di screening. Se devo quantificare l’obiettivo in variazione percentuale, l’indicatore in quel caso sarà dato da un rapporto, che mi sta ad indicare come è variata la percentuale rispetto al periodo precedente. Se io voglio aumentare del 20% gli iscritti alla scuola dell’obbligo, farò una differenza tra quelli che erano gli iscritti alla scuola dell’obbligo prima dell’adozione delle misure necessarie per aumentare rispetto a quelle che poi sono il numero di persone iscritte alla fine del mio periodo di riferimento. Quindi la costruzione degli indicatori è particolarmente complicata.

Gli indicatori servono per conoscere e sono in qualche modo anche degli strumenti che vengono utilizzati dalla Direzione e sono spesso e volentieri legati al sistema incentivante. Nel momento in cui gli indicatori sono legati al sistema incentivante, quindi il raggiungimento di un obiettivo è sostanzialmente legato all’erogazione di un premio, bisogna evitare che la costruzione degli indicatori induca a comportamenti di tipo opportunistico. Spesso e volentieri, laddove appunto al raggiungimento di un certo obiettivo è legato l’erogazione di un premio, si tende magari a definire degli obiettivi e degli indicatori non particolarmente sfidanti, ma facilmente raggiungibili.

Facciamo un esempio piuttosto banale: se io sono un’impresa di trasporto e parte dell’azione del mio direttore generale è in qualche modo legata al raggiungimento di determinati obiettivi, potrei indurre, potrei essere indotto a fissare degli obiettivi facilmente raggiungibili, obiettivi e indicatori facilmente raggiungibili. Ad esempio potrei fissare come obiettivo quello di far percorrere ai miei mezzi di trasporto un certo numero di km l’anno. Ora questo tipo di obiettivo potrebbe essere, potrebbe indurre magari la mia azienda di trasporto ad aumentare il trasporto magari in zone non particolarmente trafficate, dove in un certo periodo di riferimento io probabilmente farò più km rispetto a zone dove c’è una maggiore concentrazione di traffico e quindi a parità di tempo probabilmente i miei mezzi lì faranno meno km. Ma potenziare il sistema di trasporto in una zona a scarsa densità di traffico non è una rilevanza tale, come invece farlo laddove vogliamo invogliare i cittadini a ridurre la concentrazione del traffico e in qualche modo dobbiamo anche fare un servizio alla collettività.

Quindi in quel caso il raggiungimento di quell’obiettivo è volto non tanto a raggiungere l’interesse della collettività, ma a raggiungere l’interesse del soggetto, creando una distinzione fra quelli che erano i fini reali e i fini istituzionali. In questo caso si fa il favore a quella persona il cui operato è giudicato al raggiungimento degli obiettivi e non si va a vedere quale è la reale utilità del servizio di trasporto per la collettività.

Quindi nel momento in cui noi dobbiamo definire degli obiettivi e degli indicatori, dobbiamo stare attenti a definirli correttamente, evitando che gli stessi in qualche modo favoriscano comportamenti di tipo opportunistico. Laddove noi abbiamo parlato di obiettivi di outcome e obiettivi di output o obiettivi strategici, in qualche modo anche la stessa classificazione viene prevista per gli indicatori, si distingue tra indicatori di outcome rispetto ad indicatori di output.

Caratteristiche degli indicatori

Quali devono essere le caratteristiche degli indicatori? Innanzitutto gli indicatori devono essere attendibili, cioè dati sulla base dei quali io devo andare poi a verificare, quegli indicatori devono essere attendibili. Possibilmente devono essere indicatori mirati, quindi da un certo punto di vista giusto quegli indicatori che mi aiutino a dare abbiamo detto una rappresentazione immediata e sintetica del fenomeno che io voglio andare a misurare. Molto spesso si tende a costruire un sistema di indicatori particolarmente complesso e lì succede che poi alla fine noi sappiamo che molto spesso l’informazione deve essere contenuta all’interno di quelli che sono i limiti della reale capacità ricettiva. Inutile costruire un sistema di indicatori particolarmente complesso e numeroso, quando magari utilizzare 20 indicatori, quando invece con 2 semplici indicatori io ho una visione immediata e sintetica del fenomeno che voglio andare a misurare. Quindi nella costruzione degli indicatori si deve tenere conto anche di questo.

Così come nella costruzione degli indicatori io devo tenere conto anche di quello che è in qualche modo fin da subito che cosa voglio andare a misurare con quell’indicatore. Quindi già, posto che abbiamo detto che l’indicatore, soprattutto nel rapporto tra dirigenti e politici, serve a valutare il dirigente stesso e magari ad erogare un premio al dirigente stesso, è chiaro che il dirigente, nel momento in cui viene valutato, deve avere una perfetta percezione di quello che è lo scopo di quell’indicatore.

Ad esempio, supponiamo di essere in un asilo nido e di avere un indicatore espresso dal rapporto fra metri quadri delle stanze dell’asilo e numero di bambini all’interno di ogni stanza. Ora se io non definisco a preventivo che cosa quell’indicatore mi vuole andare a misurare, quell’indicatore potrebbe essere utilizzato come una misura di efficienza, oppure potrebbe essere utilizzato come una misura di efficacia. Ma le due cose sono profondamente diverse. Abbiamo detto che l’indicatore serve in qualche modo a definire quello che è il comportamento della persona responsabile del raggiungimento di quegli obiettivi.

Quindi se io dico che l’indicatore metri quadri-bambini è una misura di efficienza, il responsabile del raggiungimento di quell’obiettivo sarà indotto a fare che cosa? Che tipo di comportamento adotterà? Sarà indotto a mettere più numero possibile di bambini nella stanza di due metri quadri. In qualche modo il suo comportamento, posto che vuole raggiungere quell’obiettivo misurato a quell’indicatore e l’indicatore è un indicatore di efficienza, più bambini metto all’interno di quella stanza, più sarò efficiente. Se invece quell’indicatore è un indicatore volto a misurare magari la qualità del servizio dato agli utenti, quindi ai bambini, in quel caso il dirigente che cosa starà tentato di fare per raggiungere quell’obiettivo in termini di qualità? Farà esattamente il contrario, perché meno bambini ci sono in una stanza, più bambini hanno spazio e quindi migliore è in qualche modo la qualità del servizio. Quindi questo è un esempio per farvi capire come nel momento in cui io defino degli indicatori è fondamentale stabilire chiaramente cosa si intende misurare, per evitare confusione o azioni controproducenti.