Le strategie concorrenziali

Strategia di leadership di costo

L'impresa persegue l'obiettivo di diventare l'organizzazione con la struttura di costi più bassa rispetto al proprio spazio competitivo. Ad esempio, Ryanair porta avanti da tempo una strategia low cost nel settore del trasporto aereo in Europa.

Le caratteristiche della leadership di costo sono:

• I costi dei fattori produttivi, come il costo del lavoro o delle materie prime, devono essere più bassi rispetto a quelli dei concorrenti. Per fare questo, spesso le imprese trasferiscono le proprie attività in paesi in via di sviluppo dove i costi della manodopera sono molto bassi.
• Economie di scala: vengono sfruttate le economie di scala in situazioni in cui i costi fissi sono molto alti, quindi a prescindere dalla quantità prodotta. In questo modo, i costi fissi vengono distribuiti su un numero elevato di prodotti.
• Anche le curve di esperienza possono implicare la riduzione dei costi.

Dei costi unitari per via di una maggiore abilità alla produzione di un determinato prodotto, che l'organizzazione ha acquisito nel tempo - anche la progettazione iniziale dei processi e dei prodotti può influenzare i costi sostenuti dalle imprese, in base alle scelte che vengono prese sull'utilizzo di determinate componenti piuttosto che sfruttare canali di distribuzione meno costosi.

Requisiti:

• Per ottenere il vantaggio competitivo la struttura dei costi deve essere la più bassa in assoluto.
• Non si deve trascurare del tutto la qualità, anzi deve comunque essere in grado di soddisfare gli standard qualitativi richiesti.

2. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

Richiede l'offerta di qualcosa di unico a cui i consumatori attribuiscano un valore capace di giustificare l'imposizione di un prezzo maggiore. Un importante requisito perché questa strategia abbia successo è dato dalla capacità di sostenere importanti investimenti in R&S, nel personale.

nelle politiche di marketing e nel sostegno al brand. All'interno dello stesso mercato, le imprese possono adottare diversi criteri di differenziazione. Ad esempio, nel settore delle automobili, le imprese possono differenziarsi in base ai livelli di sicurezza, al design o al consumo di carburante. I 3 principali fattori da prendere in considerazione sono: 1. Le caratteristiche del prodotto o servizio. Alcuni aspetti del prodotto presentano caratteristiche migliori o uniche per il cliente rispetto ad altri prodotti o servizi. Le possibilità di differenziazione di prodotto sono quasi infinite, sono limitate esclusivamente dalla capacità creativa dell'azienda. Possono riguardare il colore, il modello, la velocità, lo stile, il gusto. 2. La relazione tra impresa che fornisce il prodotto e i clienti. Questo può essere basato sul tipo di relazione che si instaura tra l'impresa che fornisce il prodotto e i clienti. Ciò è spesso collegato al valore che il cliente percepisce del prodotto/servizio, e questo valore può aumentare attraverso una relazione di fiducia e soddisfazione reciproca. 3. La percezione del brand. Il brand di un'impresa può essere un importante fattore di differenziazione. Un brand forte e riconoscibile può influenzare positivamente la scelta del cliente, creando un senso di fiducia e affinità con l'impresa. In conclusione, la differenziazione è un elemento chiave nel marketing e nel posizionamento di un'impresa sul mercato. Attraverso la scelta di criteri di differenziazione efficaci, un'impresa può distinguersi dalla concorrenza e creare un vantaggio competitivo.attraverso: i servizi di assistenza alla clientela e la capacità di risposta alle aspettative del consumatore, ma potrebbe aumentare anche con la distribuzione, le forme di pagamento e i servizi post-vendita. I prodotti possono essere differenziati per i clienti attraverso una personalizzazione, ma anche attraverso il marketing e l'immagine dell'impresa (es Apple). Es: Zalando, il principale rivenditore europeo di abbigliamento e calzature, offre al cliente non solo la spedizione gratuita, ma anche il reso gratuito. - gli elementi complementari: la differenziazione si può costruire anche attraverso le connessioni con altri prodotti o servizi. Il valore percepito di certi prodotti può essere notevolmente rafforzato se vengono utilizzati insieme ad altri prodotti o servizi complementari. 3. STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE Con la strategia di focalizzazione l'impresa individua uno spazio competitivo ristretto, concentrando la propria offerta per soddisfare i bisogni.supermercati, si focalizza sulla vendita di prodotti alimentari a basso costo, rivolgendosi a consumatori che cercano risparmio senza preoccuparsi troppo della qualità o della varietà dei prodotti). -focalizzazione sulla differenziazione: queste imprese identificano gli ambiti in cui le strategie di differenziazione falliscono a causa della mancanza di personalizzazione o dell'eccessiva standardizzazione dei prodotti o servizi offerti. (es: Apple si focalizza sulla differenziazione attraverso l'innovazione tecnologica e il design, rivolgendosi a consumatori che cercano prodotti di alta qualità e prestigio). In entrambi i casi, l'impresa che adotta una strategia di focalizzazione si concentra su un segmento di mercato specifico, cercando di soddisfare al meglio le esigenze e i desideri di quel particolare gruppo di consumatori. Questo le permette di creare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti che cercano di servire un pubblico più ampio e diversificato.supermercati ha adottato una strategia di focalizzazione sui costi, concentrandosi sui prodotti refrigerati e surgelati. La focalizzazione sulla differenziazione è adottata dalle imprese che cercano di soddisfare i bisogni specifici di quei segmenti di mercato che le imprese che adottano strategie di differenziazione nell'ambito dell'intero settore non riescono a soddisfare in nessun modo. Un esempio di questa strategia è l'azienda belga Ecover nel settore dei prodotti di pulizia della casa, che offre prodotti ecologici ottenendo un prezzo premium rispetto ai propri concorrenti. 4. STRATEGIE IBRIDE Una strategia ibrida combina diverse strategie concorrenziali di base. Esempio 1: la compagnia americana Southwest Airlines persegue una strategia di leadership di costo offrendo servizi privi di optional. Il suo marchio si differenzia in base ad alcune apprezzate caratteristiche rappresentate dalla frequenza dei voli e dalla cordialità del servizio. Esempio 2: Singapore Airlines persegue una strategia di differenziazione offrendo servizi di alta qualità e comfort ai propri clienti.di basso costo. Per evitare ciò, potrebbe essere necessario creare una separazioneorganizzativa tra le diverse SBU, in modo da garantire che i costi direzionali sianosostenuti solo da quelle SBU che beneficiano direttamente della strategia didifferenziazione.-coordinamento delle attivitàUn’impresa che adotta una strategia di differenziazione potrebbe dover affrontare ilproblema del coordinamento delle diverse attività necessarie per offrire un prodotto oservizio altamente differenziato. Questo potrebbe richiedere un elevato livello dicomunicazione e collaborazione tra le diverse funzioni aziendali, come marketing,produzione, ricerca e sviluppo, servizio clienti, ecc. Inoltre, potrebbe essere necessarioimplementare sistemi di controllo e misurazione delle performance per garantire che leattività siano svolte in modo efficace ed efficiente.-gestione delle risorseUn’impresa che adotta una strategia di differenziazione potrebbe dover gestire inmodo efficiente le risorse necessarie per offrire un prodotto o servizio altamentedifferenziato. Questo potrebbe includere la gestione delle risorse umane, finanziarie,tecnologiche, materiali, ecc. Inoltre, potrebbe essere necessario investire in nuovetecnologie o infrastrutture per supportare la strategia di differenziazione.-adattamento al cambiamentoUn’impresa che adotta una strategia di differenziazione potrebbe dover affrontare ilproblema dell’adattamento al cambiamento. Le preferenze dei consumatori e lecondizioni di mercato possono cambiare nel tempo, e l’impresa potrebbe dovermodificare la propria strategia di differenziazione per rimanere competitiva. Questopuò richiedere una grande flessibilità e capacità di adattamento da parte dell’impresa.

di leadership di costo

D'altra parte un'impresa che persegue una strategia di leadership di costo potrebbe danneggiare l'immagine e il valore del brand di una SBU del gruppo che cerchi di realizzare una strategia di differenziazione-innovazione tecnologica manageriale

Qualche volta l'innovazione tecnologica permette di realizzare miglioramenti radicali, sia in termini di costi che di qualità. Anche le innovazioni in termini manageriali possono apportare miglioramenti significativi. Es: l'introduzione del Total Quality Management nelle aziende automobilistiche giapponesi ha consentito di ridurre drasticamente il numero di errori nell'attività della catena di montaggio, contribuendo non solo a diminuire i costi di produzione, ma anche a migliorare la sicurezza delle automobili, presupposto essenziale per una differenziazione di successo;-il fallimento o le difficoltà dei concorrenti

5. STRATEGY CLOCK

Suggerisce un altro modo di approcciarsi

alle strategie di differenziazione, che si basa sull'offerta di prodotti o servizi unici e distintivi rispetto alla concorrenza. Questa strategia mira a creare una percezione di valore elevato per i clienti, consentendo all'impresa di applicare prezzi moderati e guadagnare quote di mercato. - area 2: strategie di basso costo Questa strategia si concentra sull'offerta di prodotti o servizi a prezzi molto competitivi, cercando di ridurre al minimo i costi sostenuti dall'impresa. L'obiettivo è attrarre i clienti sensibili al prezzo e guadagnare quote di mercato attraverso una politica di prezzi aggressiva. - area 3: strategie di ibridazione Questa strategia combina elementi delle strategie di differenziazione e di basso costo. L'impresa cerca di offrire prodotti o servizi unici a prezzi competitivi, cercando di massimizzare sia la percezione di valore che la redditività. Questa strategia può essere utilizzata per differenziarsi dalla concorrenza e guadagnare quote di mercato. - area 4: strategie non raccomandate Questa area rappresenta una combinazione di scelte strategiche che potrebbero condannare l'impresa al fallimento. Ad esempio, offrire prodotti o servizi di bassa qualità a prezzi elevati potrebbe alienare i clienti e danneggiare la reputazione dell'impresa. La strategy clock offre quindi una visione più ampia delle strategie concorrenziali, consentendo una maggiore flessibilità nella scelta delle strategie da adottare.

La differenziazione senza un price premium sarebbe sostenibile solo nel breve periodo se comporta costi elevati. Una volta raggiunta la maggiore quota di mercato, sarebbe ragionevole passare a una strategia di differenziazione con un price premium (verso le ore 1 e 2). Il posizionamento verso le ore 3 implicherebbe probabilmente una strategia di focalizzazione sulla differenziazione, che si rivolge a una nicchia di mercato in cui è possibile combinare prezzi alti con l'offerta di minori benefici, ad esempio a causa dell'assenza di competizione in una particolare area geografica.

Area 2: strategie di leadership di costo. Quest'area consente diverse combinazioni di prezzi bassi e minor valore percepito dai clienti. Il posizionamento nei pressi delle ore 9 rappresenta una strategia di leadership di costo che potrebbe consentire di incrementare la quota di mercato, combinando prezzi contenuti con...

Un valore percepito ragionevole. Questa strategia per essere sostenibile deve essere accompagnata da vantaggi di costo, come le economie di scale dovute alla maggiore quota di mercato. Alle ore 7 si presenta una strategia no frills (senza fronzoli) che è una variante della strategia di leadership di costo, che combina prezzi bassi con un minor valore percepito. Es caso Ryanair-

area 3: strategie ibride: comportano sia prezzi inferiori rispetto alle strategie di differenziazione, sia un valore percepito maggiore rispetto a quelle di leadership di costo. Queste strategie ibride vengono spesso sfruttate come manovre concorrenziali aggressive per aumentare la quota di mercato, o per entrare in nuovi mercati (es all'esterno). Alcune imprese riescono a sostenere queste strategie ibride nel lungo periodo, es: IKEA che utilizza i vantaggi derivanti dalle economie di scala per combinare:

• prezzi bassi
• con design svedese e facilmente riconoscibile nei propri prodotti

area 4: strategie non

competitive