Laboratorio di strategia ed imprenditorialità - Secondo parziale

CORSO STRATEGIA E IMPRENDITORIALITA’

Professore: Raffaele Corrado

Appunti per il secondo parziale

LE FONTI E LE DIMENSIONI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (CAPITOLO 7)

Vantaggio competitivo in generale

Creazione del vantaggio competitivo

 Difesa del vantaggio competitivo

 Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

 Tipi di vantaggio competitivo: costo e differenziazione



Vantaggi di costo

Strategia e vantaggio di costo: BCG e curva di esperienza

 Fonti del vantaggio di costo

 Catena del valore e analisi dei costi



Vantaggio di differenziazione

Natura della differenziazione (Cos’è la differenziazione, Differenziazione e

 segmentazione, Sostenibilità del vantaggio di differenziazione, Sostenibilità del

vantaggio di differenziazione)

Analisi dal lato della domanda

 Analisi dal lato dell’offerta

 Sintesi: catena del valore e differenziazione



Creazione del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo rappresenta la capacità di un'impresa di ottenere i risultati

migliori dei suoi concorrenti. Non è sempre facile identificare il vantaggio competitivo

nessuno primo per essere definito in senso lato come la superiorità di un'impresa nel

creare valore per i propri stakeholder o, in senso più stretto, nei termini di maggiore

redditività. In generale può essere considerato come il potenziale di un'impresa di

ottenere un tasso di redditività maggiore di quello dei suoi concorrenti diretti.

Il vantaggio competitivo corrisponde al potenziale per una redditività superiore. Non

sempre si manifesta nella forma di maggiore redditività (Un’impresa può rinunciare al

profitto immediato per investire in quota di mercato, tecnologia, fidelizzazione dei

clienti).

Nascita del vantaggio competitivo

Avere una visione del vantaggio competitivo quali risultato di una perfetta

combinazione tra punti di forza interni e fattori di successo esterni significa ridurlo a

un fenomeno statico e stabile. la nascita del vantaggio competitivo e risulta essere

fortemente basato su le fonti esterne di cambiamento e le fonti interne di

cambiamento.

Fonti esterne di cambiamento e capacità di reazione

La misura in cui un cambiamento esterno può generare un vantaggio o uno

svantaggio competitivo dipende dall’entità delle differenze strategiche tra le imprese.

Più grandi sono la portata del cambiamento esterno e la differenza nel

posizionamento strategico delle imprese maggiore risulterà la possibilità che il

cambiamento generi un vantaggio competitivo

L'impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla

capacità delle imprese di reagire al cambiamento stesso. qualsiasi cambiamento

esterno crea opportunità imprenditoriali che saranno catturate dalle imprese che

sfruttano questi opportunità nel modo più efficace.

Il cambiamento esterno genera opportunità di profitto. La capacità di identificazione e

«imprenditorialità».

risposta alle opportunità è quello che chiamiamo

«Imprenditorialità» richiama alla mente imprese nuove/piccole… ma la capacità di

reazione è importante anche per le imprese grandi e consolidate, alle quali richiede (la

reattività imprenditoriale richiede):

1. Capacità di anticipazione: Capacità organizzative di prevedere i

cambiamenti, e anche di acquisire velocemente informazioni sui cambiamenti in

atto (es.: sistemi di pianificazione strategica, strutture come i laboratori di R&S)

--------------------- Spesso le imprese investono molto in capacità di anticipazione

2. Agilità: Capacità di agire velocemente sulla base delle previsioni/informazioni.

Via via che i mercati diventano più turbolenti e imprevedibili la capacità di

reazione ai cambiamenti esterni si trasforma sempre di più in una fonte

importante di vantaggio competitivo.

Fonti interne di cambiamento e l’innovazione

il cambiamento interno è generato dall’innovazione. l’innovazione:

Determina vantaggio competitivo

 Rovescia il vantaggio competitivo delle altre imprese



Vi sono molti tipi di innovazione, non solo tecnologica:

- Innovazioni di prodotto

- Innovazioni di processo

- Innovazione strategica (Creare valore in modo nuovo, “Cambiare le regole del

gioco”)

Innovazione strategica

Innovazione nel modello di business Strategia oceano blu

Le innovazioni del modello di business Un approccio alternativo per identificare

possono essere classificati in diversi il potenziale per l'innovazione strategica,

modi, uno studio di IBM identifica le prevede l'occupazione di spazi di

seguenti tre tipologie generali: mercato ancora vergini e non richiede

Nuovi modelli di settore: ottenuti per necessariamente di trovare nuove

mezzo di riconfigurazioni della catena del opportunità commerciali molto al di là

valore convenzionale di un settore dei confini esistenti del settore.

Nuovi modelli di ricavo: ridefinizione del - Nuovi segmenti di mercato

mercato e dei rapporti con i clienti - Riconcettualizzazione di prodotti

esistenti

Nuovi modelli d’impresa: - Riconfigurazione di catene del valore

riconfigurazione dei confini d’impresa e

delle relazioni con i partner

Introduzione di nuovi metodi per soddisfare i clienti e compete con i concorrenti…

Riconfigurano la catena

Le principali caratteristiche delle strategie innovative sono:

del valore, Legate a nuovi entranti nel settore, Conciliano obiettivi conflittuali (Toyota

combina costi bassi, alta qualità e flessibilità).

Difesa del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all'erosione da parte della concorrenza.

la velocità con cui tale vantaggio viene eroso dipende dalla capacità dei concorrenti di

lanciare una nuova sfida attraverso l'imitazione o l'innovazione. l'imitazione è la forma

più diretta di concorrenza: per mantenere nel tempo il vantaggio competitivo è

barriere all'imitazione

dunque necessaria la presenza di .

meccanismi di isolamento

In tal senso viene coniato il termine per descrivere le

barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo

l'innovazione.

L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza

 Meccanismi di isolamento (barriere all’imitazione) limitano il riequilibrio delle

 differenze di profitto (Notare che il meccanismo in gioco è analogo a quello delle

barriere all’entrata, che limitano il riequilibrio delle differenze di profittabilità tra

settori economici diversi).

Quattro condizioni delle strategie di imitazione (e relativi meccanismi di

 isolamento)

Occultare il vantaggio: Una semplice barriera all'imitazione consiste nel nascondere

la redditività superiore alla media dell'impresa.

Dissuasione: un'impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi

all'imitazione si riesce a convincere i rivali che limitazioni non è redditizia allora puoi

evitare le sfide competitive

Anticipazione: Una impresa può scoraggiare limitazione attraverso azioni preventive,

cioe occupando nicchia e strategiche esistenti o potenziali per ridurre la gamma delle

opportunità di investimento disponibili per i nuovi entranti. (Alcuni esempi sono:

investimento in capacità produttiva sotto utilizzata, la molteplicità di brevetti può

limitare l'opportunità di innovazione dei concorrenti).

Basare il vantaggio su fonti complesse, multidimensionali: Sei l'impresa

desidera imitare il vantaggio competitivo di una concorrente, allora deve comprendere

le basi del suo successo. quando il vantaggio competitivo di una impresa e

multidimensionale, ovvero basato su un insieme complesso di risorse e competenze,

risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del successo, il

l’imitabilità incerta.

risultato della causale è

Basare il vantaggio su capacità difficili da reperire e replicare: La diagnosi

delle fonti di vantaggio competitivo di un'impresa leader consente di lanciare una

sfida concorrenziale a condizioni di saper raccogliere e combinare le risorse e le

competenze necessarie per l'imitazione. come si è detto precedentemente le risorse

le competenze di un'impresa possono anche essere create da zero, in questo caso le

trasferibilità replicabilità

barriere all'imitazione sono limiti alla e della delle risorse e

delle competenze.

Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

Tipi di vantaggio competitivo

Due sono i modi in cui un'impresa può realizzare maggiori profitti dei concorrenti:

1. Fornendo un prodotto un servizio identico ad un prezzo inferiore (vantaggio di

costo)

2. Fornendo un prodotto un servizio differenziato tale che il cliente sia disposto a

pagare un differenziale di prezzo maggiore del costo della differenziazione

(vantaggio di differenziazione)

Catena del valore e vantaggio competitivo: vantaggio di costo e di differenziazione

Differenziazione: aumentare il valore percepito per il consumatore, tale condizione

permette di ottenere un maggiore valore dai clienti (spesso si vede in questo caso

costi di produzione più alti perché il prodotto è meno standardizzato). La

differenziazione rispetto ai concorrenti è ottenuta quando l'impresa fornisce qualcosa

di unico che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta a basso prezzo.

Leadership di costo: sforzo di abbassare ci costi di produzione, spesso riduce il valore

creato per il cliente (tipicamente ci si lega a prodotti estremamente standardizzati). la

leadership di costo è una posizione unica nel settore, in cui l'impresa trova e sfrutta

tutte le fonti del vantaggio di costo e vende un prodotto standardizzato senza tante

pretese.

Nella realtà dei fatti c’è sempre un trade-off fra i due modelli, non avviene mai una

estrema polarizzazione della strategia del vantaggio competitivo, le imprese possono

essere più orientate ad un modello piuttosto che un altro ma in generale non ci si lega

totalmente ad uno solo dei due.

DIFFERENZIAZIONE

Vantaggio competitivo di

Le imprese seguono una strategia di differenziazione quando aumentano la

propensione dell’acquirente a pagare un prezzo superiore (aumento di 1) riuscendo a

limitare l’incremento nei costi che questo eventualmente comporta (aumento di 2).

COSTO

Vantaggio competitivo di

Le imprese seguono invece una strategia di leadership di costo quando mettono in

atto manovre adatte a raggiungere elevate economie di scala e di riduzione dei costi

di produzione di beni o servizi (riduzione di 2) riuscendo a limitare la diminuzione di

valore per i clienti (riduzione di 1).

La catena del valore generica dell’impresa

Catena del valore, vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione

VANTAGGIO DI COSTO

Strategia e vantaggio di costo (Boston Consulting Group e la curva di

 esperienza)

Fonti del vantaggio di costo

 Catena del valore e analisi dei costi



Fonti del vantaggio di costo

La curva di esperienza

La curva di esperienza e basata in primo luogo sul learning by doing da parte di

individui ed organizzazioni. la ripetitività delle mansioni sviluppa sia le competenze e

le abilità individuali sia le routine organizzative.

“Legge di esperienza”:

La Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto

standardizzato diminuisce di una percentuale costante (tipicamente 20-30%) quando

la produzione cumulata raddoppia.

Strettamente connessa alla curva di esperienza vi è sicuramente l’importanza della

quota di mercato: la BCG definisce che se tutte le imprese di un settore sono soggette

alla stessa curva di esperienza allora --------------- La differenza dei costi unitari

(vantaggio competitivo per l’impresa) = F(quota relativa di mercato).

La quota di mercato è importante per il vantaggio competitivo, una quota di mercato

più alta permette alla singola impresa di beneficiare più rapidamente dei benefici

generati dalle curve di esperienza rispetto alle altre imprese, generando cosi un

vantaggio competitivo maggiore rispetto al mercato in termini di vantaggio di costo.

La curva di esperienza: Quota di mercato ed implementazioni strategiche

Quota di mercato è una determinante del

vantaggio competitivo e legata alla profittabilità.

Confermato da dati PIMS.

Implementazione strategica

- La quota di mercato dovrebbe essere un obbiettivo strategico dell’impresa: perché la

quota di mercato relativa (rapportata a quella dei concorrenti) è fattore di vantaggio

competitivo

- Per incrementare la quota di mercato l’impresa dovrebbe adottare una politica di

prezzo di penetrazione: anticipando i minori costi che una quota maggiore permetteràà̀,

invece che una politica di prezzo a costo pieno basata sui costi correnti

Problemi con questa interpretazione

- Associazione non implica causalità: E’ la quota di mercato che aumenta il profitto o è

vero il contrario, che imprese profittevoli impiegano i profitti per aumentare la quota

di mercato? Correlazione spuria: fattori comuni determinano sia profitti sia quota di

mercato

- Il costo di acquisire quota di mercato può superarne i benefici.

- Conseguenze negative se i concorrenti seguono la stessa strategia.

Economie di scala

Il predominio delle imprese di grandi dimensioni la maggior parte dei settori di

produzione e dei servizi è conseguenza delle economie di scala: queste si manifestano

quando un aumento degli input impiegati nel processo produttivo porta una riduzione

del costo unitario. Le fonti delle economie di scala risultano essere:

Relazioni tecniche di input/output : In molte attività un incremento nel livello

 degli input genera un aumento più che proporzionale dell’output. Strutture

produttive più grandi sono più efficienti e richiedono minori input per unità di

prodotto

Indivisibilità : Molte risorse e attività non possono essere utilizzate in piccole

 quantità. L’equilibrio tra differenti risorse e attività con vincoli di questo tipo può

richiedere attività su larga scala (il minimo comune multiplo delle attività

richieste, vedi la prossima slide)

Specializzazione: La maggior scala di produzione permette una

 specializzazione delle mansioni più spinta attraverso una maggiore divisione del

lavoro. La produzione di massa comporta la suddivisione del processo produttivo

in mansioni distinte svolte da lavoratori specializzati che utilizzano attrezzature

specializzate. La specializzazione promuove l’apprendimento, evita le perdite di

tempo che si verificano nel passare da un’attività a un’altra, favorisce

meccanizzazione e automazione. Simili economie sono importanti in settori ad

alta intensità di conoscenza come investment banking, consulenza manageriale,

progettazione tecnica, dove grandi imprese sono in grado di offrire competenze

specialistiche in un’ampia gamma di campi di conoscenza.

Scala minima efficiente: Quota minima di

produzione in corrispondenza della quale il costo

medio ha il suo valore minimo. Definisce il punto in

cui i costi sono minimi per livello di produzione.

Punto in cui vengono sfruttate completamente

l'economia di scala.

Esempio di indivisibilità: Supponiamo che la

produzione richieda tre attività svolte in sequenza,

e che ciascuna non possa essere svolta al di sotto

di un livello minimo, espresso in termini di

corrispondenti unità di prodotto finite.

sviluppo di nuovi prodotti

Il costo di sono considerati come valori che possono essere

ricondotti al concetto di economia di scala, così come i costi connessi alla pubblicità

(costi pubblicitari).

Tecniche di produzione

Processi superiori possono essere fonte di enorme economie di costo, strettamente

connesso all'innovazione dei processi aziendali e alla reingegnerizzazione dei processi.

Innovazione di processo:

Nuove tecnologie di produzione o di erogazione di servizi (Es.: nuovo tipo di

 impianto produttivo, General Motors tra 1979 e 1986, Attenzione: nuove

tecnologie richiedono (quasi) sempre nuovi modi di organizzare le attività)

Nuova organizzazione delle attività (anche con le stesse tecnologie, Es.:

 riconfigurazione della catena del valore tipica da parte della Dell negli anni ’90)

Riconfigurazione processi aziendali o «business process reengineering»:

« ... processi operativi e commerciali evolvono nel tempo senza una direzione

 coerente o una valutazione sistematica della loro efficacia e efficienza ...»

Lo svolgimento concreto delle attività produce variazioni e adattamenti che

 rispondono ai molti problemi pratici di ogni giorno

. Per un verso questi aggiustamenti sono alla base delle economie di esperienza

. Per altro verso, possono accumularsi in modo disordinato, senza alcuna

considerazione

sistematica generale

Business process reengineering: Se dovessimo cominciare da capo, come

progetteremmo questo processo?. Sono processi operativi e commerciali che evolvono

con il tempo anche in modo spontaneo (adattamenti spontanei)

Progettazione di prodotto

La progettazione per la produzione, la progettazione di prodotto tesa facilitare il

processo produttivo, piuttosto che a soddisfare solo criteri funzionali o estetici, può

offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quando è connessa con

l'introduzione di un nuovo processo tecnologico.

Standardizzazione di modelli, componenti, servizi:

Produzione di beni: (Condivisione dei pianali tra modelli di auto differenti

 nell’industria automobilistica, Esempio: Volkswagen