Laboratorio di strategia ed imprenditorialità - Primo parziale

Corso strategia e imprenditorialità

Professore: Raffaele Corrado

Appunti per il primo parziale

Argomento del corso

Decisioni strategiche delle imprese: riguardano gli orientamenti generali e di lungo termine della gestione. Le decisioni strategiche impegnano molte persone e risorse, hanno effetti per lunghi periodi di tempo e sono difficili da revocare (cambiare strada è costoso).

Modalità d'esame

Scritto e orale. Esame in aula, oppure, se necessario, in modalità remota. L’esame parziale durerà 30 minuti e sarà composto da 3 domande a cui dobbiamo rispondere almeno a 2, abbiamo la possibilità di scartare una domanda al parziale.

Capitolo 1 – Il concetto di strategia

Struttura degli argomenti

• Caratteri comuni delle strategie di successo (Teoria classica, Teoria comportamentista)
• Il ruolo della strategia e decisioni (Decisioni distribuite, Caratteri delle decisioni)
• Schema di base per l'analisi strategica (Coerenza strategica, Allineamento dinamico tra condizioni interne ed esterne)
• Evoluzione del management strategico
• Strategie di gruppo e strategie di business
• Formulazione della strategia: disegno o processo? (Strategia deliberata ed emergente)

Caratteri comuni delle strategie di successo e decisioni

Cosa c'è alla base di una strategia di successo, quali sono i principali elementi che influiscono sulla sua esecuzione:

I tre elementi alla base del grafico rappresentato formano una strategia di successo, quest'ultimo risulta essere possibile solo se c'è una implementazione efficace. I presupposti di questo modo di intendere la strategia sono obiettivi chiari, coerenti e a lungo termine, tutt'altro che condivisi. Per esempio, il requisito degli obiettivi chiari, coerenti e a lungo termine.

Teoria classica delle decisioni

“Decisione razionale” (scelta per rappresentare una fra diverse alternative) possiamo basarci su questi tre elementi, la scelta delle alternative porta a delle conseguenze e a loro volta vengono classificate sulla base della nostra scala di valori:

• La scelta fra alternative (ossia la decisione) avviene in base:
  • Al calcolo della relazione di ogni alternativa con delle conseguenze
  • Alla valutazione delle conseguenze (relazione delle conseguenze con i valori, obiettivo ed utilità del decisore)

Questi elementi e le loro relazioni sono noti a priori, si può decidere tutto subito, dopo non resta che eseguire. In generale, non è un programma dettagliato o un programma di istruzione, è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un'organizzazione.

Teoria comportamentista delle decisioni

Precedentemente si è detto che esistono decisioni alternative, conseguenze, obiettivi ed è noto a priori che si possa decidere tutto subito e dopo non resta che eseguire. Questa condizione è impossibile, perché non succede mai per effetto della presenza dell'incertezza. Rispetto alla teoria precedente occorre introdurre una complicazione: non una singola decisione è a priori (presa una volta per tutte e/o valida per tutti). Invece, nella realtà dei fatti ci sono più decisioni (le scelte sono distribuite nel tempo e tra più persone):

• Prese in momenti diversi (distribuite nel tempo)
• Prese da persone diverse (distribuite tra più persone)

Esempio pratico

Ruolo della strategia e decisioni

Decisioni distribuite

È così che troviamo il senso della definizione di prima. Qualche misura di "coerenza e unicità di direzione" è necessaria perché le decisioni sono distribuite:

• Sia nel tempo
• Sia tra persone diverse (le persone hanno competenze diverse)

E occorre che convergano verso uno scopo comune.

Caratteri delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono decisioni di carattere generale che costituiscono il quadro di riferimento all'interno del quale verranno formulate altre decisioni.

Cosa vuol dire “costituiscono il quadro di riferimento”? Vuol dire che delimitano: il sottoinsieme di alternative da considerare, quali conseguenze sono rilevanti e quali possono essere trascurate, quali valori/elementi di valutazione sono importanti e quali no. Questo vale per le decisioni di un più o meno ampio numero di persone, e per un periodo di tempo più o meno prolungato.

Di conseguenza le decisioni strategiche:

• Sono importanti (perché influenzano molte altre decisioni)
• Impegnano grandi quantità di risorse
• Non sono facilmente reversibili

È importante comprendere perché le imprese e le organizzazioni hanno bisogno di una strategia, la risposta è che la strategia favorisce una gestione efficace delle organizzazioni in tre modi:

• Migliora la qualità delle decisioni
• Facilita la coordinazione
• Porta le organizzazioni a riflettere sul perseguimento di obiettivi di lungo termine

Schema di base per l'analisi strategica

Bisogna collegare le capacità dell'impresa alle caratteristiche dell'ambiente settoriale, non si può avere una visione chiara fin da subito e completa dell'ambiente esterno ed interno.

Figure 1 - Strategia come collegamento tra imprese e il suo ambiente

Il compito della strategia di business è determinare come l'impresa dovrà impiegare le risorse all'interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.

La coerenza strategica

La strategia deve essere coerente sia con:

• Le caratteristiche dell'ambiente esterno dell'impresa (condizioni competitive, evoluzione dei mercati)
• Le caratteristiche dell'ambiente interno (obiettivi, risorse e competenze, organizzazione dell'impresa)

Dire solo questo però è riduttivo: le decisioni strategiche non assumono soltanto come date, come fuori controllo, le condizioni esterne e interne all'impresa, ma comprendono anche tentativi di influenzare:

• Sia le condizioni esterne (per esempio attraverso la gestione dei rapporti con le altre imprese concorrenti, fornitrici, clienti; oppure attraverso la segmentazione del mercato e la focalizzazione su una particolare fascia di clienti etc...)
• Sia le condizioni interne (per esempio attraverso la riprogettazione dei sistemi e delle strutture organizzative, attraverso l'acquisizione di nuove risorse e lo sviluppo di nuove competenze (apprendimento organizzativo))

Apprendimento organizzativo: formazione di nuove capacità che nell'attuale impresa non ci sono.

Sistema delle attività e coerenza interna tra gli elementi della strategia

Figure 2 - Sistema delle attività di Ryanair

Il concetto di coerenza strategica si riferisce anche alla coerenza interna fra gli elementi che formano la strategia dell'impresa.

Allineamento dinamico tra condizioni interne ed esterne

Compito della formulazione strategica è realizzare e mantenere qualcosa come un allineamento dinamico tra:

• Condizioni interne (come le competenze e capacità di cui è dotata l'impresa)
• Condizioni esterne (come le condizioni di mercato e della concorrenza)

L'adattamento avviene:

• In parte attraverso l'adattamento a condizioni interne ed esterne fuori dal controllo del management
• In parte attraverso la manovra di quelle condizioni interne ed esterne che possono essere influenzate dalle decisioni del management

L'evoluzione del management strategico

L'evoluzione della strategia è guidata più dalle esigenze pratiche delle imprese che dallo sviluppo di una teoria (p.28).

Pianificazione del budget (50'/60')

Durante gli anni 50/60 del secolo scorso i manager incontravano crescenti difficoltà nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. Tecniche di budgeting, come la redazione di piani finanziari annuali e di valutazione dei progetti di investimento, fornivano strumenti di controllo a breve termine. Questo metodo, però, non era in grado di guidare lo sviluppo dell'impresa nel lungo periodo.

Pianificazione aziendale (60'/80')

Si sviluppa verso la fine degli anni 50', alla base di questa nuova pianificazione aziendale vi era la disponibilità di previsioni macroeconomiche. Si definiva un documento di pianificazione della durata di 5 anni che stabiliva scopi ed obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave, stabiliva le priorità per i diversi prodotti e le diverse aree di attività dell'azienda e allocava gli investimenti di capitale.

Sviluppo del management strategico (dagli anni 80')

A partire dagli anni 80' il precedente modello cominciò a traballare, questo per effetto di una serie di variabili come la crisi petrolifera degli anni 70 che ha portato un nuovo periodo di instabilità macroeconomica. Le imprese non erano più nelle condizioni di programmare investimenti o altri piani d'azione a 3/5 anni. Il risultato fu un minore interesse per la pianificazione della traiettoria di crescita dell'azienda a vantaggio di una accresciuta importanza del posizionamento dell'azienda per il miglior sfruttamento possibile delle opportunità di profitto disponibili. Ciò comportò una maggiore attenzione alla concorrenza che diventa caratteristica fondamentale dell'ambiente imprenditoriale e sul vantaggio competitivo come principale scopo della strategia di impresa.

Ricerca del vantaggio competitivo (anni 90')

Negli anni 90 l'analisi strategica si è focalizzata sulle fonti di profitto all'interno dell'impresa. Si sviluppa la cosiddetta Resource-based view identificata nelle risorse e nelle competenze dell'azienda stessa come principale mezzo per la creazione di un vantaggio competitivo. Questa particolare attenzione sulle risorse e sulle competenze interne ha spinto le imprese a identificare modi di differenziarsi dai propri concorrenti e a delineare strategie che facessero leva su queste differenze.

Adattamento alle turbolenze (XXI secolo)

Nel corso del ventunesimo secolo le tecnologie digitali hanno avuto un impatto massiccio sulle dinamiche competitive in molti settori creando mercati Winner-take-all e guerre di standard. Tecnologie innovative di rottura hanno portato alla consapevolezza che la strategia è sempre meno orientata alla pianificazione ma è sempre più orientata alla creazione di opzioni per il futuro favorendo così l'innovazione strategica.

Il management strategico oggi

«... il concetto di strategia aziendale ha subito profonde modifiche durante gli ultimi settant'anni. Al crescere dell'instabilità e dell'imprevedibilità del contesto economico, la strategia ha smesso di concentrarsi sulla formulazione di piani di sviluppo dettagliati ...»

«Lo spostamento dell'enfasi dalla strategia come piano alla strategia come direzione non implica una diminuzione dell'importanza del suo ruolo. Più un ambiente è turbolento, più la strategia deve essere flessibile e reattiva. Ma è proprio in queste condizioni che l'importanza della strategia cresce, anziché diminuire.»

Strategie di gruppo, di business e struttura organizzativa

Dove le scelte strategiche possono essere condotte a due questioni fondamentali: competere. Come competere e la risposta a queste domande porta l'elaborazione di due livelli principali della strategia di impresa: la strategia di corporate e la strategia di business:

• Strategia di gruppo (o di corporate): strategie che inerisce imprese diversificate, imprese posizionate su più business, più aree d'affari. Si occupa di comprendere in quali settori (ASA) conviene operare sulla base della redditività.
• Vantaggio competitivo (business strategy): dato un settore economico, in che modo possiamo ottenere una redditività sulla base delle caratteristiche aziendali (si cerca di comprendere il vantaggio competitivo). La strategia di business è volta a definire il modo di competere all'interno di un determinato mercato o settore.

Perché un'impresa sopravviva e prosperi nel lungo periodo è necessario realizzare un rendimento del capitale maggiore del suo costo. Per riuscirci esistono due possibili alternative:

• Scegliendo di posizionarsi in settori che offrono un tasso di remunerazione attrattivo
• Riuscendo a stabilire un vantaggio competitivo sui rivali all'interno dei confini di un certo settore

Formulazione della strategia. Disegno o processo? Strategia deliberata e emergente

Di seguito viene presentata la differenza tra strategia deliberata (strategia di chi si siede a tavolino e dopo una serie di analisi prende decisioni) e strategie emergente (insieme di decisioni che sono prese in capo ai manager che recepiscono la strategia deliberata ma che l'adattano ai cambiamenti dell'ambiente esterno).

In generale tutte le strategie richiedono un certo livello di strategia deliberata e un certo livello di strategie emergente, non è possibile prevedere tutto a priori con analisi e studi, ma è importante definire una linea guida iniziale e successivamente elaborare delle strategie correttive in adattamento delle conseguenze dell'ambiente esterno.

Perché la concezione della strategia come deliberata non è soddisfacente?

• Vi è sempre incertezza: conoscenza è incompleta, controllo è incompleto
• La decisione ex-ante sono sempre incomplete, vanno precisate, adattate
• Impossibile separare completamente la formulazione e l'implementazione
• Non lascia spazio all'apprendimento

Capitolo 2 – Obiettivi, valori e risultati

Principali argomenti del capitolo 2:

• Creazione di valore
• Approccio Shareholher e Stakeholder
• Cosa è il profitto? O meglio, come lo si può misurare? (Differenze tra diverse misure di profitto derivate dalla contabilità, Orizzonte temporale: contabilità vs. valore attuale dei flussi di cassa)
• Analisi della performance: applicazione (Valutazione, Diagnosi, selezione delle strategie, Determinazione degli obbiettivi)
• Responsabilità sociale dell'impresa
• Strategia e opzioni reali

Creazione di valore

La creazione di valore si lega a due possibili concezioni:

• Produzione - Trasformazione fisica di prodotti o materiali esistenti in manufatti che valgono di più
• Commercio
  • Trasferimento nel tempo (speculazione: trasferimento a un tempo successivo in cui il valore sia maggiore)
  • Trasferimento nello spazio (ad altri luoghi in cui il valore sia superiore)

Quanto valore viene creato? Ecco come si definisce il valore creato in maniera concreta:

Slide complementi

Che non chiede all'esame ma serve per capire meglio il tema

Altro…

Fin qui abbiamo visto che il valore creato si ripartisce tra:

• I clienti
• I fornitori
• I profitti, che vanno nelle tasche dei proprietari dell’impresa

Si può rendere questo schema ancora più realistico di così. Per esempio:

• Potremmo considerare tra i fornitori anche i dipendenti
• A fianco dei proprietari (apportano capitale di rischio) potremmo considerare i soggetti che prestano denaro come le banche (apportano capitale a titolo di credito)
• Non si può nemmeno trascurare il contributo che all’attività d’impresa danno le infrastrutture (es. strade) e i servizi pubblici (es. trasporti)

Si arriva a comprendere che l’impresa è un incrocio di soggetti e interessi diversi che:

• Diano all’impresa cose diverse
• Ricevono in cambio cose diverse

Approccio shareholder e stakeholder

Stakeholders = portatori di interessi

L’approccio stakeholder è il punto di vista realistico appena descritto: qualunque organizzazione è un incrocio di interessi diversi, soggetti diversi (persone, altre organizzazioni, attori privati e pubblici) realizzano attraverso essa interessi diversi in modi diversi

L’approccio stakeholder: l’impresa è in equilibrio su un compromesso di interessi diversi

Shareholders = azionisti

Gli shareholder sono uno tipo stakeholder tra gli altri, ma i loro interessi assumono il ruolo di funzione obiettivo. Gli interessi degli altri assumono il ruolo di vincolo minimo da soddisfare

L’approccio shareholder: l’impresa è orientata a creare valore per gli azionisti (profitto)

Perché adottare l’approccio shareholder? Perché trattare l’impresa come orientata al profitto?

L’approccio shareholder è una semplificazione utile a misurare, per verificare quanto meno il soddisfacimento di requisiti minimi di redditività. Altre ragioni di solito proposte in supporto dell’assumere il profitto come obiettivo delle imprese sono le seguenti (altre motivazioni per cui l’obiettivo dell’impresa è oggettivamente il profitto):

• LA CONCORRENZA - La concorrenza erode il profitto, perciò può essere complicato ottenere rendimenti superiori al costo del capitale. Tuttavia da questo dipende in ultima analisi la sopravvivenza dell’impresa, alla quale tutti gli stakeholder hanno interesse (la concorrenza è così agguerrita che se una impresa che non massimizza il proprio profitto verrà esclusa dal mercato) - Non sempre vero come concezione.
• IL MERCATO PER IL CONTROLLO DELLE IMPRESE - Il rischio di scalata ostile e sostituzione del management, o l’attivismo