La gestione aziendale

Programmazione e controllo

La gestione aziendale (management) è un processo che prevede il susseguirsi di insiemi di decisioni e conseguenti azioni relative al reperimento, all’allocazione e all’utilizzo di risorse per conseguire un fine. La strategia aziendale, che si può concretamente tradurre in una missione ed in alcuni obiettivi strategici da perseguire, facilita l’attività di gestione in quanto definisce la meta e le finalità di quest’ultima. Il fine ultimo dell’impresa è perdurare nel tempo e affinché tale obiettivo venga raggiunto la gestione deve avvenire secondo i principi di economicità, ossia garantendo equilibrio tra:

• Capacità competitiva
• Risultati sociali
• Redditività

Con redditività si intende la capacità di un’azienda di generare ricchezza tramite la sua gestione in un determinato arco temporale. Essa dipende dalle caratteristiche del business, ambiente esterno, strategia aziendale e qualità del management. L’attività di direzione risponde, principalmente, a tre interrogativi: dove siamo, cosa dobbiamo fare per e dove vogliamo andare. La decisione relativa al “cosa dobbiamo fare” può seguire due approcci:

1. Approccio giorno per giorno: si prende la decisione quando si presenta il problema
2. Approccio anticipatorio: si prendono decisioni anticipando il momento nel quale si presenteranno problemi mediante attività di pianificazione e programmazione della gestione aziendale

Pianificazione e controllo

La pianificazione aziendale può essere a breve termine o a lungo termine e si suddivide in:

• Pianificazione strategica
• Pianificazione operativa
• Budget
• Piano strategico
• Balanced scorecard
• Sistema di contabilità analitica

La contabilità direzionale, o management accounting, è l’insieme di: balanced scorecard, budget, contabilità analitica (detta anche dei costi) ed il sistema di reporting.

Contabilità analitica

Essa permette di effettuare un’analisi economico-finanziaria della situazione di partenza. Se la contabilità generale rileva esclusivamente per natura del ricavo e del costo, la contabilità analitica permette una riclassificazione di costi e ricavi per prodotti, per aree di business, per canali di distribuzione, per clienti, etc. Essa viene introdotta in molte realtà aziendali in quanto risponde alle seguenti esigenze:

1. Consente di svolgere approfondite analisi sulla convenienza economica di prodotti, canali distributivi, mercati
2. Permette la valutazione delle rimanenze di prodotti finiti e semilavorati
3. Fornisce informazioni economiche a supporto delle decisioni aziendali

Per impostare la contabilità analitica è necessario effettuare una distinzione tra:

• Costi variabili: Ossia tutti quei costi che variano al variare della quantità prodotta. Es: MOD, materie prime e materiali, trasporto materiali, provvigioni
• Costi fissi: Ossia tutti quei costi che non variano al variare della quantità prodotta. Es: ammortamento di macchine, energia elettrica, manutenzioni, assicurazioni, canone di affitto/leasing

I costi si dividono inoltre in due categorie:

• Costi specifici: Trattasi di costi diretti (fissi e variabili) relativi a fattori produttivi che contribuiscono alla realizzazione di un determinato oggetto. Possono essere sia fissi che variabili. Es: promozione di linea di prodotti, consumi, mod
• Costi comuni: Trattasi di costi indiretti relativi a fattori produttivi che contribuiscono alla realizzazione di più oggetti di calcolo. Possono essere ripartiti ad un unico oggetto di calcolo solo in modo indiretto attraverso basi di ripartizione. Es: spese amministrative e generali, affitti

I costi comuni sono sempre considerati come costi fissi. All’interno dei costi fissi è possibile individuare i cosiddetti costi chunky, ossia costi caratterizzati da una variabilità in relazione al grado di complessità.

Modelli di calcolo

• Direct costing semplice (variable costing): Prevede l’attribuzione dei soli costi variabili al prodotto. Il margine di contribuzione è ciò che residua dei ricavi (dopo aver sostenuto i costi variabili) per coprire i costi fissi totali, senza effettuare distinzioni tra costi specifici e costi comuni.
• Direct costing evoluto (traceable costing): Prevede la considerazione dei costi variabili e dei costi fissi diretti. Il margine di contribuzione rappresenta il grado di copertura dei costi fissi comuni.
• Full costing: Considera sia le risorse assorbite direttamente dal prodotto sia una parte di quelle indirette. Questo metodo consente di calcolare il costo pieno del prodotto. Il margine di contribuzione è utilizzato esclusivamente nel metodo direct costing, ma non nel metodo full costing.

Data un’azienda è possibile ripartirla in aree di business o linee di prodotto e per ciascuna calcolare il reddito operativo.

Caso: Omero Orlandi

Azienda di servizi che non presenta problematiche di rimanenze di magazzino. L’azienda si compone di tre attività: albergo, ristorante ed impianti sportivi. Le attività sono diversificate tra loro con ingressi separati.

Al fine di analizzare l’andamento di un’azienda, è necessario estrapolare i dati dalle serie storiche. Omero Orlandi si trova in una situazione di apparente difficoltà in quanto seppur i ricavi siano aumentati, il reddito operativo complessivo è diminuito. Ciò significa che i costi sono aumentati, negli anni, in modo più che proporzionale rispetto ai ricavi.

Indicatori

• ROE = reddito netto/mezzi propri di massima sintesi (se investo 1€, quanto reddito ottengo?)
• ROI = reddito netto/capitale investito di maggior stabilità in quanto riguarda esclusivamente la gestione caratteristica

Applicazione direct costing evoluto (anno 2002)

La definizione degli obiettivi

Una volta si applicavano le logiche del management by objective (MBO), di conseguenza nella prassi aziendale gli obiettivi venivano definiti sulla base degli obiettivi aziendali strategici. Successivamente si definivano dei goals, i quali venivano concretamente tradotti in target per le persone di vario livello. Il processo di pianificazione era direttamente legato agli obiettivi:

1. Definizione degli obiettivi
2. Individuazione delle azioni da intraprendere
3. Allocazione delle risorse mediante piano e budget

Tuttavia tale sistema risultava essere troppo rigido, quindi si è tentato di sintetizzare il tutto con la missione: in che business si vuole operare e chi si vuole essere all’interno del business scelto. La missione deve essere chiara, deve esplicitare il business nel quale l’impresa opera.

• Storia e cultura aziendale
• Ambiente esterno
• Valori del vertice

Nell’attuale contesto ipercompetitivo, che spesso presenta sorprese strategiche, è necessario un approccio più flessibile e focalizzato su pochi aspetti. Risulta fondamentale adottare una pianificazione per processo con un set di obiettivi come contenuto. Anche per questo nel 1992 nasce la Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard

Essa presenta 4 fasi:

1. Definire la missione aziendale
2. Individuare gli intenti strategici per perseguire la missione delineata
3. Realizzare la mappa strategica
4. Definire, per le variabili individuate, gli obiettivi di gestione operativa ma con valenza strategica

• Financial perspective
• Customer perspective
• Internal business perspective
• Learning & Innovation perspective

Processo decisionale

Se non vi sono obiettivi, non si possono assumere decisioni. Dalle decisioni derivano, almeno in un primo momento, dei costi. In futuro, decisioni corrette possono generare dei ricavi, di conseguenza dei profitti positivi. Il processo decisionale è uno dei momenti della più ampia attività di direzione d’impresa. Maggiori sono le possibili soluzioni ad un unico problema, più complessa risulterà essere la decisione.

Processo decisionale di Herbert Simon

1. Definizione del problema
2. Individuazione delle possibili alternative
3. Raccolta informazione relative alle alternative individuate
4. Scelta dell’alternativa migliore
5. Attuazione della decisione
6. Valutazione dei risultati conseguiti (feedback)

Nella fase di raccolta, è necessario individuare esclusivamente le informazioni rilevanti, ossia quelle determinate informazioni che cambiano tra un’alternativa e l’altra. Tutte le decisioni presentano una doppia dimensione:

• Quantitativo-monetaria: in termini di convenienza economica. In tal dimensione è necessario individuare solo voci di costo e ricavo che cambiano tra le varie alternative, focalizzando la propria attenzione sui costi variabili ed i costi chunky (ossia costi che variano al variare della complessità).
• Qualitativa: in termini di benefici di interesse strategico.

Le decisioni possono essere di due tipologie: decisioni strategiche e decisioni di gestione operativa. Le prime sono le decisioni che comportano un cambiamento nei rapporti impresa-ambiente, ossia un cambiamento di struttura. Le seconde sono decisioni che si limitano a definire come utilizzare la capacità produttiva esistente. Es: decidere di aprire un negozio è una decisione di carattere strategico, decidere che cosa vendere all’interno di tale negozio è una decisione di carattere operativo.

Valutazione di convenienza economica

In passato si applicava il modello “break-even analysis”, oggigiorno esso è stato sostituito dall’analisi che pone in relazione costi, volumi e risultati. Il secondo modello si basa su un’ipotesi semplificativa: costanza dei costi fissi al variare dei volumi di produzione. È accettabile se e solo se ci si trova entro la capacità produttiva installata e si è in assenza di incrementi di costi dovuti ad una maggior complessità.

Nonostante queste semplificazioni, il sistema permette di cogliere le relazioni tra il comportamento dei costi al variare dei livelli di attività ed il risultato economico conseguente. Inoltre consente di:

• Determinare il punto di pareggio (BEP)
• Determinare il grado di leva operativa: variazione di reddito % / variazione di volume % evidenzia il grado di sensibilità del reddito a variazioni dei volumi di produzione e vendita, sarà tanto più alta quanto è ampia la forbice prezzi di vendita – costi variabili e quanto più è alta l’incidenza dei c. fissi
• Determinare il margine di sicurezza
• Definire i valori obiettivo inseriti nell’equazione [Risultato economico = Ricavi totali – Costi totali]
• Svolgere l’analisi di sensitività.

Esso può essere risolto con metodo grafico o matematico.

Caso: azienda vinicola italiana

Il calcolo dei costi può avvenire utilizzando i tre seguenti metodi:

1. Direct costing
2. Full costing (costo pieno)
3. Flexible costing (decisioni strategiche) / Variable costing (decisioni operative)

Qual è il metodo migliore di calcolo? Nell’ottica di una configurazione modulare, è possibile usare tutte e tre i metodi a seconda delle diverse esigenze, tuttavia risulta essere un procedimento complesso.

Azienda Vinicola Italiana permette l’applicazione dell’analisi costi-volumi-risultati con una distinzione tra i costi fissi ed i costi variabili. Tale impresa ha un problema nella redditività, essa è infatti pari a 41970, ossia il 2% di 1746700 delle vendite. Come si può procedere al fine di migliorare la situazione?

Conto economico a margine di contribuzione

1. 1^o modo
2. Ricavi di vendita 1746700
3. Costi variabili
• Costo Mod 324670
• Costo materie prime 547520
• Materiale ausiliare 357740
• Responsabili di cantina 47950
4. Margine lordo lavorazione (=26,8%) 468820
5. 2^o modo
6. Ricavi 1746700
7. Costi variabili
• MOD (60%) 194802
• Materie prime 547520
• Materiale ausiliare 357740
8. Margine 646638
9. Costi fissi
• 2 responsabili cantina 47950
• 40% manodopera 129870
10. Margine lordo 468820

Per analizzare l’effetto da sfruttamento dell’intera capacità produttiva si può:

• Capacità produttiva teorica: 900000 bottiglie
• C. effettivamente utilizzata: 871850 (=96.9%)

Determinare il margine di contribuzione unitario

Prezzi 2,00€

CV unitario: Tot cv / n* bottiglie vendute = 1100062 / 871850 = 1.26€

Margine contribuzione: Prezzo – CV unitario = 2.00 – 1.26 = 0.74€