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La corporate Entrepreneurship

Appunti sulla corporate entrepreneurship: definizione di C.E., approccio imprenditoriale, vantaggi e svantaggi.
Definizione di un progetto di C.E., obiettivi e sfide.
Esame di strategie d'impresa, dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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LA CORPORATE ENTREPRENEURSHIP

La letteratura sulla corporate entreprenuership si sviluppa a partire dalle teorie su

imprenditorialità e innovazione.

Le teorie sull’entreprenuership sottolineano quale debba essere l’approccio mentale per la

crescita e lo sviluppo del business, ovvero quello stile di ragionamento attitudinale e

comportamentale, tramite il quale le grandi imprese consolidate possono strutturare le proprie

strategie di crescita e alimentano la propria capacità innovativa.

A tal fine risulta indispensabile il ruolo dell’organizzazione, che deve essere costruita in modo

tale da permettere ai dipendenti di agire in piena autonomia, senza perdere di vista le

interdipendenze fra le varie attività.

Le teorie sull’innovazione, verificano come essa sia fondamentale per lo sviluppo sostenibile

delle imprese, poiché permette di creare, inventare, esplorare nuove attività e sfide.

la CE rappresenta, dunque, il contenitore concettuale nel quale si intersecano teorie e

pratiche relative all’innovazione all’imprenditorialità.

Schumpeter definisce l’innovazione come l’essenza dell’imprenditorialità che conduce alla

creazione di valore e benessere e a una crescita sostenibile delle imprese. Il processo

imprenditoriale può essere diviso in 3 fasi:

1 Percezione: si cercano di comprendere le nuove opportunità che si presentano

all’impresa e come essa potrebbe coglierle. In “ottica schumpeteriana” esse può essere

percepita attraverso la ricombinazione di fattori di produzione esistenti, in questo modo

si è in grado di crecare nuova conoscenza e modificare lo status quo dell’azienda. In

“ottica kirzneriana” essa è percepita tramite l’accesso privilegiato da parte degli

imprenditori a informazioni cui i propri concorrenti non possono accedere.

2 Ricerca: si sviluppano nuove competenze per essere in grado di rispondere in maniera

soddisfacente alla nuova opportunità. Esse potranno seguire una coerenza evolutive con

le risorse esistenti o rappresentare un breakthrough tecnologico o di processo.

3 Disimpegno: attività, che dato la natura rischiosa, si attua qualora le nuove

opportunità esauriscono la loro capacità espansiva, scelta che andrà fatta in condizione

di incertezza data dalla scarsità e inaffidabilità delle info

la CE e quel processo che favorisce la nascita di nuovi business all’interno di business

esistenti e dipende dalla capacità che l’impresa ha di innovarsi.

IMPRENDITORIALITA’ ISTITUZIONALE

Indentifica una seria di attività, esplicitamente o implicitamente interdipendenti, svolte da

soggetti che hanno interesse a determinati cambiamenti istituzionali e che possiedono le

risorse per creare nuove istituzioni, o trasformare quelle esistenti. (istituzione: insieme di

norme regole, comportamenti che descrivono i tratti culturali di una org e ne perimetrano

l’azione).

Secondo questa teoria le chance di successo della CE dipendono dalle capacità dei diversi

attori di condividere significati e finalità attraverso un processo di isomorfismo organizzativo e

si pone lo scopo di approfondire le modalità con cui un imprenditore crea, distrugge o cambia le

diverse istituzioni.

Un altro filone si è concentrato invece sul ruolo di gruppi eterogenei di interessi nella creazione

di nuove imprese. Dal conflitto che si genera tra questi gruppi si crea uno spazio comune di

interazione e significato che mette in discussione le regole esistente e offrono l’opportunità di

crearne nuove istituzioni.

l’imprenditorialità istituzionale pone l’accento sul ruolo delle diverse culture

all’interno dell’impresa nel favorire la nascita di nuove idee e forme di business.

Gli elementi che favoriscono lo sviluppo di nuove idee all’interno di un processo di CE

istituzionale sono:

1) Livello di performance: che deve essere migliorato tramite la CE

2) Contraddizioni istituzionali: il conflitto tra diversi gruppi culturali

3) Allineamento dei confini culturali

4) Asimmetria e ridondanza di risorse: consente di ricombinarle e utilizzarle per sviluppare

nuove idee

In conclusione, le dinamiche organizzative sono l’elemento determinante per favorire lo

sviluppo di progetti imprenditoriali bastai sulla trasformazione di regole, norme e tratti culturali

di una impresa.

LA CORPORATE ENTREPRENUERSHIP: TRA INTRAPRENUERSHIP E

 EXOPRENUERSHIP

A causa del aumento del livello di incertezza, della velocità di cambiamento e l’intensità delle

mindset

innovazioni è fondamentale saper ragionare con un imprenditoriale, in modo tale da

modus operandi.

favorire lo sviluppo di un nuovo La CE deve essere intesa come capacità che

team professionali interni alle imprese hanno di creare nuovi business sia in logica organica

(differenziazione) sia come forme di vera e propria diversificazione. In questo senso la CE è una

modalità di accelerazione e intensificazione dell’innovazione che utilizza un approccio

imprenditoriale per apportare cambiamenti tecnologici, organizzativi e di marketing tramite lo

sviluppo e ricombinazione delle risorse interne.

distinguiamo la intraprenuership dalla exoprenuership se la generazione di nuove

idee o progetti di innovazione si avvenga internamente o al di fuori dei confini

dell’impresa.

L’exoprenuership è una vera e propria strategia di organizzazione delle forme di acquisizione di

nuove risorse e competenze attraverso un network, resa possibile grazie a strumenti come:

alleanze strategiche, corporate venture capital, subcontratti e joint venture.

Le principali differenza fra intraprenuership e exoprenuership investono principalmente:

1) Diversa gestione delle risorse: nel primo caso si fa riferimento ad un modello di gestione

nel quale si cerca di sviluppare la dotazione di risorse interne non ancora esplorate o

valorizzate. Nel secondo, invece, le risorse che vengono acquisite dal network sono

totalmente diverse da quelle già presenti nell’impresa.

2) La proprietà: nel primo caso è tutta nelle mani della impresa madre mentre nel secondo

modello esistono proprietari diversi e le relazioni saranno organizzate tramite accordi,

contratti e altre forme di governance.

3) Specificità della conoscenza: maggiore è il grado di specificità della conoscenza,

maggiore è la probabilità che si vada verso un modello di corporate exoprenuership,

cercando dunque alleati o partner esterni.

Alla luce di quanto finora detto, i diversi modelli di CE sono qualificati da 4 principali

dimensioni:

1) Dimensione imprenditoriale interna: riguarda le diverse modalità di gestione delle

capabilities, dei valori e delle relazioni all’interno della stessa org

2) Dimensione imprenditoriale esterna: guarda al modo di relazionarsi con il network in

base alla eterogeneità/omogeneità degli attori coinvolti nel progetto di CE

3) Dimensione strategica: riguarda le diverse modalità di gestione del rischio, al tipo di

approccio all’innovazione e al livello di autonomia dei team all’interno della org.

4) Dimensione di performance e della crescita: riguarda la capacità di migliorare la

prestazione dell’impresa relativamente a business attuali o attraverso lo sviluppo di

nuovi business, nella creazione di valore.

I VANTAGGI DELLA CORPORATE ENTREPRENUERSHIP

CORPORATE VENTURING E INCENTIVI ALL’INNOVAZIONE

Nel considerare un processo di innovazione si può incorrere in due errori:

Il primo è pensare che l’innovazione sia un evento improvviso e magari che derivi da errori

inaspettati.

l’innovazione tramite un progetto di CE è il risultato di un processo lungo e complesso, e

risulta necessario che sussistano condizioni ambientali e organizzative idonee a favorirla,

addirittura differenziate a secondo che la forma di innovazione sia radicale o incrementale.

Il secondo errore e pensare che essa sia possibile seguendo solo una determinata traiettoria

tecnologica.

l’innovazione tramite un progetto di CE permette di esplorare nuovi mercati, tecnologie e

offerte di calore al mercato sia sfruttando stesse traiettorie tecnologiche (sinergie, risorse

complementari) sia traiettorie completamente nuove.

Quali sono i driver idonei a determinare il successo dei processi di CE a fini di innovazione??

1) Uso ottimale dei sistemi di incentivi: si sviluppano indicatori di performance,

remunerazioni e premi legati al raggiungimento degli obiettivi del progetto di CE

2) Supporto adeguato da parte del top management: il quale in base all’andamento dei

vari progetti di CE deve essere pronto a modificare le priorità e i contenuti del piano

strategico aziendale

3) Disponibilità di risorse e competenze: che devono essere coerenti con la natura e gli obj

del progetto

4) Supporto organizzativo/operativo: tramite strumenti tangibili o intangibili che rendono il

progetto efficacemente realizzabile

5) Corretta gestione del rischio: tramite l’ottimizzazione del portafoglio di business

(abbandono quelli che non sono riusciti ad ottenere buone performance)

CORPORATE ENTREPRENUERSHIPCOME BUSINESS DEVELOPMENT

Si definisce business development un processo attraverso il quale un imprenditore cerca di

estendere o adattare le sue attività di business, per creare o rigenerare il vantaggio

competitivo mediante progetti di CE.

il principale vantaggio di questa opzione organizzativa sta nell’efficacia e nella velocità di

progetti e team interfunzionali gestiti con ottica imprenditoriale.

Il business development quale contesto nel quale si sviluppano progetti di CE può essere

esaminato secondo due diversi approcci.

1) Orientamento imprenditoriale convenzionale: si concentra sulla capacità interna all’org

di gestire un elevato livello di innovazione, un contenuto livello di rischio in termini

proattivi e di autonomia.

2) Management del modello imprenditoriale: il quale è “speciale” poiché caratterizzato da

specifiche forme di orientamento strategico e di gestione delle risorse in ottica di

crescita dell’org con logiche esplorative (rischiose e con performance emergenti e non

predittive).

le attività di business development, se strutturate come progetti di CE, devono essere

associate a obiettivi e processi specifici, favorendo la combinazione di competenze eterogenee

di marketing, vendite, operation e R&S, al fine di migliorare le performance o attraverso il

potenziamento di business attuali oppure attraverso il lancio di nuovi business. 

l’imprenditorialità del management è quell’energia idonea a modificare lo status quo aziendale.

Altro concetto che lega la CE al business development è quello di processo di trasformazione. Il

progetto di CE da execution a un piano strategico di lungo periodo che punta a modificare il

modo con cui l’impresa si presenta al mercato, ed ha successo se si riesce a trovare un

bilanciamento tra capacità imprenditoriale, di cogliere nuove opportunità, e capacità

manageriale, di ottenere sinergie attraverso lo sviluppo di nuove linee di business.

un processo di business development può avere 3 diverse forme di output.

 1) La creazione di una nuova linea di business;

2) Il cambiamento di linee di business esistenti;

3) La rimozione di una linea di business;

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME META-OPZIONE STRATEGICA

entreprenuerial startegy

Sono definite quelle modalità di gestione delle competenze aziendali

mediante cui si mette in pratica un processo continuo di riorganizzazione, aggiustamento della

direzione strategica e di continua esplorazione di nuove opportunità.

La capacità di un’impresa consolidata di disegnare la propria strategia di crescita secondo un

modello imprenditoriale è identificabile ricorrendo a tre variabili fondamentali:

1) La capacità di cogliere nuove opportunità derivanti da processi di innovazione interna o

esterna

2) La flessibilità organizzativa

3) La capacità di gestione del rischio finanziario, organizzativo e tecnologico

i piani di crescita dipendono inoltre dalla capacità di cogliere due caratteristiche delle

opportunità:

1) La dimensione: bisognerà individuare quelle opportunità con un potenziale ampio e

profondo di crescita

2) La fonte: la quale può essere interna o esterna all’impresa. Dalla fonte dipendono le

sinergie ovvero il maggiore o minore grado di fungibilità di risorse e competenze

esistenti.

se le opportunità nascono dall’interno si ritiene che possa esister un nuovo modo per

(technology driven, resource

sfruttare una specifica tecnologia o risorsa dell’impresa

driven). market

Quando invece le opportunità vengono al di fuori la logica è del tipo

driven.

in entrambi i casi i progetti di CE sembrano rappresentare la migliore soluzione per valutare

l’effettiva portata e fattibilità delle varie opzioni di crescita. Per questo possiamo considerar la

CE come meta-opzione, cioè come quella opzione di ordine superiore rispetto alle singole

opzioni di crescita in cui l’impresa può investire.

Infine se le strategie di crescita siano basate su progetti di CE dovremo considerare il fattore

tempo sotto 2 aspetti:

1) Il tempo necessario allo scouting di nuove tecnologie da incorporare alle proprie attività

(prima)

2) Il tempo ottimale di assorbimento di un nuovo progetto all’interno della impresa

consolidata (dopo).

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME MEZZO PER ATTRARRE TALENTI

Uno dei vantaggi della CE è quello di attrarre i talenti instaurando ove possibile, rapporti di

lavoro molto più flessibili a quelli convenzionali processi di assunzione.

attrarre e organizzare talenti secondo un modello di CE significa innanzitutto progettare,

 complementarietà

identificare e selezionare individui con competenze complementari. la da

luogo ad effetti sinergici generati dalle singole attività degli individui.

In generale un progetto di CE si divide in due fase principali

1) Si determina la validità e fattibilità del progetto

2) Si individua il team che meglio può lavorare sul progetto di CE

A tal fine il management svolge un ruolo critico valorizzando alcuni requisiti quali:

- La precedente esperienza in progetti di CE

- La precedente esperienza nella gestione del personale, dalla selezione al training dei

talenti

- La capacità di decision making in un contesto incerto con approccio di tipo

imprenditoriale

- Un adeguato livello di formazione sia su contenuti tecnici sia manageriali

IL CORPORATE VENTURE CAPITAL

IL CORPORATE VENTURING

Con questa espressione si fa riferimento a un sistema di finanziamento di imprese da parte di

un’impresa interessata alla loro performance; finanziamento che vede l’impresa impegnata,

ad hoc.

non in via diretta ma per mezzo di un fondo di private equity costituito Il ruolo di questi

fondi è quello di investire su nuove realtà imprenditoriali e decidere successivamente al loro

sviluppo se incorporare l’impresa start-up o rivenderla sul mercato.

stage financing,

Il corporate venture capital, opera nella logica dello con investimenti a stadi, in

cui le fasi successive alla prima sono subordinate al raggiungimento da parte della impresa di

specifici risultati misurabili detti milestone.

il cpc si occupa di investimenti per l’avvio e lo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali,

operazioni di investimento strutturate lasciando al team imprenditoriale la maggioranza


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AUTORE

18luca

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9 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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