La corporate Entrepreneurship

CORPORATE ENTREPRENUERSHIPCOME BUSINESS DEVELOPMENT

Si definisce business development un processo attraverso il quale un imprenditore cerca di

estendere o adattare le sue attività di business, per creare o rigenerare il vantaggio

competitivo mediante progetti di CE.

il principale vantaggio di questa opzione organizzativa sta nell’efficacia e nella velocità di



progetti e team interfunzionali gestiti con ottica imprenditoriale.

Il business development quale contesto nel quale si sviluppano progetti di CE può essere

esaminato secondo due diversi approcci.

1) Orientamento imprenditoriale convenzionale: si concentra sulla capacità interna all’org

di gestire un elevato livello di innovazione, un contenuto livello di rischio in termini

proattivi e di autonomia.

2) Management del modello imprenditoriale: il quale è “speciale” poiché caratterizzato da

specifiche forme di orientamento strategico e di gestione delle risorse in ottica di

crescita dell’org con logiche esplorative (rischiose e con performance emergenti e non

predittive).

le attività di business development, se strutturate come progetti di CE, devono essere



associate a obiettivi e processi specifici, favorendo la combinazione di competenze eterogenee

di marketing, vendite, operation e R&S, al fine di migliorare le performance o attraverso il

potenziamento di business attuali oppure attraverso il lancio di nuovi business. 

l’imprenditorialità del management è quell’energia idonea a modificare lo status quo aziendale.

Altro concetto che lega la CE al business development è quello di processo di trasformazione. Il

progetto di CE da execution a un piano strategico di lungo periodo che punta a modificare il

modo con cui l’impresa si presenta al mercato, ed ha successo se si riesce a trovare un

bilanciamento tra capacità imprenditoriale, di cogliere nuove opportunità, e capacità

manageriale, di ottenere sinergie attraverso lo sviluppo di nuove linee di business.

un processo di business development può avere 3 diverse forme di output.

 1) La creazione di una nuova linea di business;

2) Il cambiamento di linee di business esistenti;

3) La rimozione di una linea di business;

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME META-OPZIONE STRATEGICA

entreprenuerial startegy

Sono definite quelle modalità di gestione delle competenze aziendali

mediante cui si mette in pratica un processo continuo di riorganizzazione, aggiustamento della

direzione strategica e di continua esplorazione di nuove opportunità.

La capacità di un’impresa consolidata di disegnare la propria strategia di crescita secondo un

modello imprenditoriale è identificabile ricorrendo a tre variabili fondamentali:

1) La capacità di cogliere nuove opportunità derivanti da processi di innovazione interna o

esterna

2) La flessibilità organizzativa

3) La capacità di gestione del rischio finanziario, organizzativo e tecnologico

i piani di crescita dipendono inoltre dalla capacità di cogliere due caratteristiche delle



opportunità:

1) La dimensione: bisognerà individuare quelle opportunità con un potenziale ampio e

profondo di crescita

2) La fonte: la quale può essere interna o esterna all’impresa. Dalla fonte dipendono le

sinergie ovvero il maggiore o minore grado di fungibilità di risorse e competenze

esistenti.

se le opportunità nascono dall’interno si ritiene che possa esister un nuovo modo per

(technology driven, resource

sfruttare una specifica tecnologia o risorsa dell’impresa

driven). market

Quando invece le opportunità vengono al di fuori la logica è del tipo

driven.

in entrambi i casi i progetti di CE sembrano rappresentare la migliore soluzione per valutare



l’effettiva portata e fattibilità delle varie opzioni di crescita. Per questo possiamo considerar la

CE come meta-opzione, cioè come quella opzione di ordine superiore rispetto alle singole

opzioni di crescita in cui l’impresa può investire.

Infine se le strategie di crescita siano basate su progetti di CE dovremo considerare il fattore

tempo sotto 2 aspetti:

1) Il tempo necessario allo scouting di nuove tecnologie da incorporare alle proprie attività

(prima)

2) Il tempo ottimale di assorbimento di un nuovo progetto all’interno della impresa

consolidata (dopo).

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME MEZZO PER ATTRARRE TALENTI

Uno dei vantaggi della CE è quello di attrarre i talenti instaurando ove possibile, rapporti di

lavoro molto più flessibili a quelli convenzionali processi di assunzione.

attrarre e organizzare talenti secondo un modello di CE significa innanzitutto progettare,

 complementarietà

identificare e selezionare individui con competenze complementari. la da



luogo ad effetti sinergici generati dalle singole attività degli individui.

In generale un progetto di CE si divide in due fase principali

1) Si determina la validità e fattibilità del progetto

2) Si individua il team che meglio può lavorare sul progetto di CE

A tal fine il management svolge un ruolo critico valorizzando alcuni requisiti quali:

- La precedente esperienza in progetti di CE

- La precedente esperienza nella gestione del personale, dalla selezione al training dei

talenti

- La capacità di decision making in un contesto incerto con approccio di tipo

imprenditoriale

- Un adeguato livello di formazione sia su contenuti tecnici sia manageriali

IL CORPORATE VENTURE CAPITAL



IL CORPORATE VENTURING

Con questa espressione si fa riferimento a un sistema di finanziamento di imprese da parte di

un’impresa interessata alla loro performance; finanziamento che vede l’impresa impegnata,

ad hoc.

non in via diretta ma per mezzo di un fondo di private equity costituito Il ruolo di questi

fondi è quello di investire su nuove realtà imprenditoriali e decidere successivamente al loro

sviluppo se incorporare l’impresa start-up o rivenderla sul mercato.

stage financing,

Il corporate venture capital, opera nella logica dello con investimenti a stadi, in

cui le fasi successive alla prima sono subordinate al raggiungimento da parte della impresa di

specifici risultati misurabili detti milestone.

il cpc si occupa di investimenti per l’avvio e lo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali,



operazioni di investimento strutturate lasciando al team imprenditoriale la maggioranza

azionaria per marcarne in modo inequivocabile la completa autonomia. L’impresa che opera

come finanziatore potrà decidere di:

Svolgere soltanto il ruolo di investitore e decidere in seguito se incorporare o meno la

 start up

Sfruttare proprie competenza per fornire servizi di consulenza

 business mentoring.

Affiancare la nuova imprese tramite un processo di

 Sviluppare da subito sinergie, trattando la start-up come un’unità di business propria



Le caratteristiche peculiari dell’attività di corporate venture capital consistono:

Nella partecipazione al capitale di un’impresa che abbia elevato potenziale di crescita

 capital gain

Perseguimento di un elevato che permette di remunerare l’elevato rischio

 dell’investimento

Nella temporaneità dell’investimento

 Nell’apporto da parte dell’impresa investitore non solo di capitale ma anche di capacità

 tecniche, manageriali e relazionali

Le principali motivazioni per cui un’impresa decide di svolgere attività di corporate venturing

sono legate:

1) All’esigenza di lanciare prodotti o servizi nuovi constata la carenza di risorse interne e la

sviluppo organico

difficoltà di uno

2) Alla possibilità di risolvere problemi di innovazione non risolvibili internamente

3) Alla possibilità di reagire rapidamente ai mutamenti del contesto esterno

4) All’opportunità di investire su iniziative che seppur non rientrano nel core business

azindale possono agevolarne lo sviluppo della domanda.

MODELLI DI FINANZIAMENTO DELLE INIZIATIVE DI CORPORATE VENTURE

Gli investimenti sono suddivisi in base alla fase del ciclo di vita dell’impresa in cui vengono

realizzati, e sono distinti in:

Finanziamenti di nuove iniziative imprenditoriali (early stage financing) che a sua

 volta si divide in seed capital funding e start-up capital funding

Finanziamenti per lo sviluppo delle start-up (late stage financing) che in genere

 sostiene la crescita e l’espansione di un’iniziativa imprenditoriale già avviata.

seed

1)Nella fase di early stage, con il finanziamento di tipo si avvia in genere la prima

sperimentazione di un nuovo prodotto, verificandone le reali potenzialità e generando le prime

performance misurabile, qualora si passasse con successo la fase di sperimentazione si passa

alla fase start-up financing. In questa fase il funding viene fatto per sostenere l’avvio

industry.

dell’attività produttiva e/o commerciale a seconda della

2)Nella fase di late stage il funding non concerne più una start-up ma una piccola impresa che

mediante un nuovo “round di finanziamenti” che intende potenziare lo stock di competenze

manageriali e realizzare uno sviluppo e crescita dimensionale dell’impresa tramite:

L’aumento o la trasformazione della capacità produttiva e delle operation commerciali

 (internazionali)

L’integrazione verticale o orizzontale con l’impresa finanziatrice, cercando di sviluppare

 sinergie di prodotto e/o mercato

nel quadro di un progetto di CE, è questa la fase che differenzia il corporate venture capital e



il venture capitale, lasciando all’impresa finanziatrice la scelta di incorporare o meno la start-

up; gli investimenti dunque potranno essere come strategici o finanziari.

1) Strategici: hanno l’obj di ampliare il business di una org. Per questo un’impresa investe

in start-up che possano servire da supporto allo sviluppo del proprio business o

cercando di creare sinergie con nuove tecnologie e competenze

2) Finanziari: realizzato solamente per ricevere un ritorno finanziaro dall’operazione. In

genere si finanziano le start-up per poi rivenderle ad un terzo soggetto.

Partendo dall’analisi del rapporto tra vicinanza strategica con l’attività di business della

impresa investitrice è possibile individuare 4 tipi di investimenti da parte di corporate venture

capital.

1) Driving investements: tramite i quali si cerca di spingere la strategia di sviluppo

dell’impresa verso nuove frontiere tecnologiche (finalità esplorative; rischio fallimento

alto)

2) Enabling investements: investimenti fatti per creare sinergie