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Introduzione Strategia aziendale

Appunti di strategia aziendale con un'introduzione basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Minà dell’università degli Studi Kore Enna - Unikore, facoltà di Scienze economiche e giuridiche, Corso di laurea in Economia Aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategia aziendale docente Prof. A. Minà

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6. Raggiungere gli obiettivi di performance stabiliti. Ritorni superiori: guadagni al

di sopra della media delle altre imprese. (Non in generale ma di una impresa

specifica) forse

Di rilevanza importante è il MODELLO DELLE 5 FORZE di Porter, egli era un economista industriale che poi si

focalizzò sullo studio della strategia e oggi viene considerato uno dei padri fondatori di quest'ultima. Inventò 3 modelli:

• modello delle 5 forze

• catena del valore

• diamante di Porter

il modello delle 5 forze stabilisce come 1 settore per avere profitto deve considerare i 5 attori fondamentali e le forze che

essi esercitano.

La profittabilità di un settore è il risultato dell’interazione tra:

1. Potere contrattuale dei fornitori (suppliers)

2. Potere contrattuale dei clienti (buyers)

3. Rivalità competitiva tra imprese già presenti nel settore (c.d. concorrenza attuale)

4. Potenziali entranti nel settore (c.d. concorrenza potenziale)

5. produttori di prodotti sostitutivi

a seconda del numero di imprese il settore è più o meno attrattivo. Il modello indica la filiera produttiva del

settore. FILIERA: cioè insieme di processi o step necessari per produrre un prodotto.

Andando ad analizzare nel dettaglio le 5 forze abbiamo

POTERE CONTRATTUALE CLIENTI:

i clienti possono anche essere delle imprese commerciali (supermercati) cioè quelle che non si occupano della

produzione ma solo della distribuzione dei prodotti. In questi il segno distintivo non è rappresentato dal marchio

in quanto riguarda solamente le imprese industriali. Ma per le industrie commerciali si usa l'insegna.

La differenza è che la marca crea un rapporto di fedeltà tra chi produce e chi acquista

l'insegna crea fedeltà tra il supermercato e il cliente.

L'impresa commerciale ha il poter di influenzare l'acquisto del consumatore. Es: può decidere di togliere un prodotto dal

supermercato e nessuno se ne accorgerebbe, tranne se il cliente non è fidelizzato a quel prodotto.

Quindi all'aumentare delle quantità acquistate del cliente, aumenta il potere contrattuale del cliente sull'impresa.

RIVALITA' TRA IMPRESE DELLO STESSO SETTORE

più simili sono maggiore sarà la rivalità. Qua bisogna distinguere la

• concorrenza attuale: cioè quella che sperimentano le imprese in quel momento

• concorrenza potenziale: riguardano i potenziali entranti nel mercato, ma che ancora ad oggi non

sono entrati.

POTENZIALI ENTRANTI

sono le imprese che hanno almeno potenzialmente la capacità di aggredire un settore.

Questi potenziali entranti possono essere una minaccia per il settore, ma questa deve essere credibile nel senso che esiste

davvero la possibilità che entrino nel settore. Es: se la coca-cola chiama alla parmalat dicendo di voler competere con

essa per la produzione di latte ovviamente non è un avvenimento credibile, situazione opposta invece se a chiamare sarà

la Galbani, in quanto produce prodotti che sono derivati del latte ed ha molte conoscenze in quel settore. La coca.cola non

sarà una minaccia ma la Galbani si.

PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTI.

Soddisfano la stessa funzione d'uso ma hanno caratteristiche diverse, (burro e margarina).

Tutte queste analisi devono svolgersi prima di entrare in un determinato settore

Le imprese possono conseguire ritorni superiori alla media tramite:

1. La produzione di prodotti o servizi standardizzati

2. La manifattura di prodotti differenziati per i quali i clienti sono disposti a pagare un premium price.

Per quanto riguarda la differenziazione, l'impresa deve prima studiare i clienti e poi creare prodotti per soddisfare i loro

bisogni diversi. Ciò però ha senso nella misura in cui il cliente è disposto a pagare un prezzo maggiore per usufruire del

prodotti differenziato.

Molto spesso un'impresa decide di differenziare i suoi prodotti solamente per evitare che anche un solo cliente possa

acquistare i prodotti di un'altra impresa. Es: se la Parmalat produce yogurt al mango, per evitare che i miei clienti

acquistino i suoi prodotti, comincio anche io a produrli.

ANNI 90

MODELLO RBV

Sostiene come ogni organizzazione è un insieme di risorse e capacità uniche che forniscono la base per la sua strategia e

costituiscono la fonte primaria dei suo rendimento.

In questo modello le imprese sono tutte uguali, quindi se sono poche stanno meglio.

Si tratta del paradigma R-C-R (risorse, condotta, risultati).

Questo modello specifica come:

• Le imprese acquisiscono risorse differenti e sviluppano capacità uniche che evolvono nel tempo e vanno gestite in

maniera dinamica

• Le differenze di performance tra le imprese sono dovute (principalmente) all'unicità delle loro risorse e capacità,

piuttosto che alle caratteristiche strutturali del settore in cui operano

• Stavolta le risorse non sono molto mobili e le differenze tra esse stanno alla base del vantaggio competitivo.

La strategia è dettata dall'unicità di risorse e capacità

RISORSE : Sono gli input del processo di produzione di un’impresa (Risorse di capitale, Manager di talento, Brevetti,

disponibilità finanziaria)

CAPACITA’: Sono le abilità di un insieme di risorse di raggiungere un obiettivo in maniera integrata

– Una capacità non dovrebbe mai essere:

• Così semplice da essere facilmente imitata

• Così complessa da sfuggire alla guida e al controllo interni

• Il loro uso continuo le fa diventare sempre più forti e di difficile comprensione ai concorrenti.

SCHEMA: 1.Identificare le risorse d’impresa. Studiare i punti di forza e di debolezza rispetto ai

concorrenti. Gli input del processo di produzione dell’impresa

2. Determinare le capacità dell’impresa. Capire cosa tali capacità permettano di fare

meglio rispetto ai concorrenti.

3. Determinare il potenziale delle risorse e capacità d’impresa in termini di vantaggio

competitivo. L'abilità di un’impresa di superare i propri rivali in termini di performance

4. Individuare un settore attrattivo.

Cioè un settore con opportunità che possano essere sfruttate tramite le risorse e capacità

dell’impresa

5. Selezionare una strategia che permetta all’impresa di utilizzare al meglio le proprie

risorse e capacità alla luce delle opportunità presenti nell’ambiente esterno. Sono le azioni

(strategiche) intraprese per ottenere ritorni superiori alla

media

6. Raggiungere gli obiettivi di performance stabiliti.

Ritorni superiori: guadagni al di sopra di quelli della media delle altre imprese.

Le risorse e le capacità devono presentare 4 caratteristiche per costituire un vantaggio competitivo:

• Di valore : Risorse e capacità sono di valore quando esse permettono all’impresa di avvantaggiarsi di

opportunità o di neutralizzare le minacce dell’ambiente esterno, e quando hanno valore per il consumatore

che è disposto a pagare un prezzo.

• Rare: Risorse e capacità sono rare quando sono possedute da pochi (ove ve ne siano) concorrenti attuali o

potenzi. Le risorse non devono solo essere rare ma devono soprattutto essere di valore

• Difficili (costose) da imitare Risorse e capacità sono costose da imitare quando le altre imprese non possono

ottenerle o il loro tentativo di ottenimento comporterebbe uno svantaggio di costo.

Più è inimitabile, più diventa distintiva per l'impresa, più genera valore.

• Non sostituibili: Risorse e capacità sono non sostituibili quando esse non hanno alcun equivalente strutturale

Quando i 4 criteri precedenti sono tutti rispettati contemporaneamente,

risorse e capacità si trasformano in COMPETENZE CHIAVE (core

competencies). Esse sono fonte essenziale del vantaggio competitivo e,

come affermato da Prahalad e Hamel, dovrebbero poter contribuire in

maniera significativa ai benefici che il cliente percepisce di ricevere nel

consumo del prodotto finale. Particolarmente importanti sono le

competenze manageriali. Le competenze chiave sono particolarmente

importanti in un ambiente mutevole.

Il modello sostiene come le competenze chiave siano alla base del

vantaggio competitivo.

I manager devono integrare i due modelli cosi da sviluppare strategia completa ed efficace.

Le informazioni necessarie per formare l’intento strategico e sviluppare la missione vengono ottenute dall’analisi

dell’ambiente interno ed esterno.

INTENTO STRATEGICO (FOCUS INTERNO IMPRESA)

Rappresenta l’organizzazione e disposizione delle risorse, capacità e competenze chiave per il conseguimento degli

obiettivi fissati. Esso riflette ciò che l’azienda è in grado di fare

• Esso viene a formarsi quando tutti i lavoratori ad ogni livello dell’organizzazione sono concentrati

(committed) nel perseguimento di uno specifico criterio per il conseguimento della performance

• Si forma in maniera effettiva solo quando tutti i lavoratori ripongono piena fiducia nei prodotti

d’impresa e credono nella sua abilità di superare concorrenza.

• La consapevolezza del proprio intento strategico non è sufficiente in quanto bisogna prendere conoscenza

anche dell’intento strategico dei concorrenti. Solo una volta capite le intenzioni un’impresa può

comprendere i propri rivali

MISSIONE STRATEGICA (FOCUS ESTERNO IMPRESA)

È una dichiarazione di quello che è il principale obiettivo dell’impresa e dell’ampiezza (scope) delle sue operazioni in

termini sia di prodotto che di mercato.

– Fornisce una descrizione generale dei prodotti e mercati di riferimento dell’impresa

– Stabilisce le peculiarità di un’impresa ed è d’ispirazione per tutti gli stakeholders

Intento e missione costituiscono elementi indispensabili per la formulazione e creazione della competitività strategica.

Quando un’impresa raggiunge la competitività strategica e consegue ritorni superiori è in grado di soddisfare l’interesse

degli stakeholder.

STAKEHOLDER

Sono individui o gruppi di persone che influenzano o sono influenzati dal risultato strategico d’impresa e che hanno il

potere di avanzare pretese sulla sua performance.

• Tali diritti sono rappresentati dalla possibilità degli stakeholders di ritirare (o negare) la propria essenziale

partecipazione all’impresa

• Inoltre La gestione positiva delle relazioni con gli stakeholders è spesso fonte di vantaggio competitivo.

Sebbene le imprese abbiano rapporti diversi con i propri stakeholder, tale rapporti variano in base alla situazione ed al tipo

di stakeholder.

Possiamo classificare gli stakeholder in 3 categorie:

1. STAKEHOLDER DEL MERCATO DI CAPITALE (azionisti e fornitori di capitale)

Si aspettano che l’impresa in cui essi hanno riposto la loro fiducia sia in grado di preservare ed incrementare la

loro ricchezza. Il ritorno che si attendono è commisurato al livello di rischio dell’investimento.

Gli azionisti possono anche manifestare la loro insoddisfazione per esempio la vendita delle azioni d’impresa

2. STAKEHOLDER DI PRODOTTO (clienti, fornitori, comunità ospitanti e organizzazioni sindacali)

• Clienti

Domandano prodotti affidabili a prezzi contenuti per massimizzare il proprio interesse in riferimento alla

qualità e affidabilità prodotti

• Fornitori

Ricercano clienti fedeli disposti a pagare prezzi elevati per beni e servizi

• Comunità ospitanti

Vogliono imprese disposte a offrire lavoro nel lungo periodo e fornitori di flussi di tasse per la propria

comunità minimizzando, nel contempo, la propria richiesta di servizi pubblici di supporto

• Organizzazioni sindacali

Vogliono posti di lavoro certi e condizioni lavorative allettanti

Nell’ambiente competitivo tutti loro sono egualmente importanti, ma certe aziende tendono a dare particolare importanza

al cliente

3. STAKEHOLDER DELL’ORGANIZZAZIONE (I lavoratori e manager in genere)

– Si aspettano di vivere in un ambiente lavorativo che sia dinamico, stimolante e gratificante

– Sono soddisfatti da un’impresa che miri a crescere e sviluppare attivamente le proprie abilità.

I LEADER STRATEGICI

Sono i soggetti responsabile del design ed esecuzione del processo di gestione strategica.

Essi possono costituire fonti di vantaggi competitivi a seguito del valore creato dalle proprie decisioni strategiche. studi

recenti mostrano come molti manager incorrono in errori decisionale perché per esempio tendono a rimuovere dallo staff

coloro che hanno idee contrastanti.

Le decisioni da essi intraprese includono:

– Come verranno sviluppate o acquisite le risorse

– A che prezzo verranno ottenute le risorse

– Come verranno impiegate le risorse

Nel prendere tali decisioni i manager dovranno stimare il rischio ad esse collegato. Da ciò deriva:


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DETTAGLI
Corso di laurea: Economia Aziendale
SSD:
Docente: Minà Anna
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher chiaraflavio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Kore Enna - Unikore o del prof Minà Anna.

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