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Introduzione Strategia aziendale

Appunti di strategia aziendale con un'introduzione basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Minà dell’università degli Studi Kore Enna - Unikore, facoltà di Scienze economiche e giuridiche, Corso di laurea in Economia Aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategia aziendale docente Prof. A. Minà

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in cui compete un’impresa ha maggior influenza sulla performance di quanto non facciano le scelte operate dai

manager all’interno della propria organizzazione.

(Quindi sosteneva che era il contesto che determinava il successo delle imprese. Esse hanno profitti perché si trovano in

un settore fortunato)

Negli anni 80 questo modello aveva senso perché c'erano poche imprese e quindi poca competitività. Il profitto dipendeva

dunque dalla struttura del settore, l'impresa doveva creare barriere affinché no ne entrassero di nuove e quelle al sua

interno generassero profitti.)

Si tratta del paradigma S-C-R (struttura, condotta, risultati).

Le caratteristiche di un settore includono:

• economie di scala, (all'aumentare della produzione si riduce il costo medio unitario)

• barriere all’entrata

• grado di concentrazione delle imprese del settore

• grado di differenziazione dei prodotti

• livello di diversificazione cioè la strategia che l'impresa adotta quando vuole operare

in business diversi. Esempio Geox è un'impresa diversificata perché opera

in business diversi (giubbotti, scarpe), pur essendo nello stesso mercato.

Diversificazione può essere: Non correlata

correlata

Quando i business in cui

l'impresa opera hanno un qualche

grado di correlamento

il modello si basa su 4 presupposti principali:

in ordine dal più vincolante al meno

L’ambiente esterno impone pressioni e limiti che influenzano le strategie con cui raggiungere ritorni superiori

alla media. Le pressioni dipendono dal tipo di settore in cui l'azienda opera come pressione amministrative es:

aziende automobilistiche che sono state costrette a rispettare i limiti di inquinamento di CO2). Vanno valutate

per capire come l'azienda può trovare spazio nel mercato.

La maggior parte delle imprese che competono in un settore (o suo segmento) controllano risorse

strategicamente simili e rilevanti, e perseguono strategie similari.

Es: coca-cola domina il settore delle bevande zuccherate, ha un business diverso da quello dell'

acqua, ma si trovano nello stesso settore, essa ha un vantaggio competitivo non duplicabile perché non si

conosce la formula segreta quindi ha un vantaggio competitivo non duplicabile

Le risorse utilizzate per implementare le strategie sono altamente mobili (scambiabili) tra le imprese: ciò

implica che qualsiasi eventuale differenza sarà di breve durata. Sono scambiali perché le imprese presentano

tutte le stesse risorse e no ne hanno di rilevanti da proteggere.

Si assume che i decisori siano razionali e focalizzati nell’agire per il miglior interesse dell’impresa

(massimizzazione del profitto)

Il modello I/O sfida le imprese a trovare il settore più attrattivo in cui competere. La strategia è dettata dall’ambiente

esterno all’impresa (che opportunità ci sono in questi ambienti?)L’impresa sviluppa delle abilità interne richieste

dall’ambiente esterno (cosa può fare l’impresa con riferimento alle opportunità individuate?).

1 . Studiare l’ambiente esterno, specialmente l’ambiente settoriale

–L’ambiente generale L’ambiente settoriale L’ambiente competitivo (CAP 2)

2. Localizzare un settore attrattivo con un potenziale elevato per il conseguimento di

ritorni superiori alla media.

nel passato il settore più attrattivo erano i trasporti.

Attrattività: si ha quando un impresa che non è in quel settore ha desiderio di entrarvi.

3. Identificare la strategia più idonea per un settore così attrattivo in modo da conseguire

ritorni superiori alla media. In base al settore stipulo strategia

4. Sviluppare o acquisire i beni e le abilità necessarie a implementare la strategia

prestabilita.

5. Utilizzare i punti di forza dell’impresa (gli assets e skills sviluppati o acquisiti) per

implementare la strategia prestabilita. Cioè la vado sistemando col tempo partendo dalla strategia

di partenza. Un tempo le strategie duravano 5 o 6 anni, ora solo 6 mesi

6. Raggiungere gli obiettivi di performance stabiliti. Ritorni superiori: guadagni al

di sopra della media delle altre imprese. (Non in generale ma di una impresa

specifica) forse

Di rilevanza importante è il MODELLO DELLE 5 FORZE di Porter, egli era un economista industriale che poi si

focalizzò sullo studio della strategia e oggi viene considerato uno dei padri fondatori di quest'ultima. Inventò 3 modelli:

• modello delle 5 forze

• catena del valore

• diamante di Porter

il modello delle 5 forze stabilisce come 1 settore per avere profitto deve considerare i 5 attori fondamentali e le forze che

essi esercitano.

La profittabilità di un settore è il risultato dell’interazione tra:

1. Potere contrattuale dei fornitori (suppliers)

2. Potere contrattuale dei clienti (buyers)

3. Rivalità competitiva tra imprese già presenti nel settore (c.d. concorrenza attuale)

4. Potenziali entranti nel settore (c.d. concorrenza potenziale)

5. produttori di prodotti sostitutivi

a seconda del numero di imprese il settore è più o meno attrattivo. Il modello indica la filiera produttiva del

settore. FILIERA: cioè insieme di processi o step necessari per produrre un prodotto.

Andando ad analizzare nel dettaglio le 5 forze abbiamo

POTERE CONTRATTUALE CLIENTI:

i clienti possono anche essere delle imprese commerciali (supermercati) cioè quelle che non si occupano della

produzione ma solo della distribuzione dei prodotti. In questi il segno distintivo non è rappresentato dal marchio

in quanto riguarda solamente le imprese industriali. Ma per le industrie commerciali si usa l'insegna.

La differenza è che la marca crea un rapporto di fedeltà tra chi produce e chi acquista

l'insegna crea fedeltà tra il supermercato e il cliente.

L'impresa commerciale ha il poter di influenzare l'acquisto del consumatore. Es: può decidere di togliere un prodotto dal

supermercato e nessuno se ne accorgerebbe, tranne se il cliente non è fidelizzato a quel prodotto.

Quindi all'aumentare delle quantità acquistate del cliente, aumenta il potere contrattuale del cliente sull'impresa.

RIVALITA' TRA IMPRESE DELLO STESSO SETTORE

più simili sono maggiore sarà la rivalità. Qua bisogna distinguere la

• concorrenza attuale: cioè quella che sperimentano le imprese in quel momento

• concorrenza potenziale: riguardano i potenziali entranti nel mercato, ma che ancora ad oggi non

sono entrati.

POTENZIALI ENTRANTI

sono le imprese che hanno almeno potenzialmente la capacità di aggredire un settore.

Questi potenziali entranti possono essere una minaccia per il settore, ma questa deve essere credibile nel senso che esiste

davvero la possibilità che entrino nel settore. Es: se la coca-cola chiama alla parmalat dicendo di voler competere con

essa per la produzione di latte ovviamente non è un avvenimento credibile, situazione opposta invece se a chiamare sarà

la Galbani, in quanto produce prodotti che sono derivati del latte ed ha molte conoscenze in quel settore. La coca.cola non

sarà una minaccia ma la Galbani si.

PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTI.

Soddisfano la stessa funzione d'uso ma hanno caratteristiche diverse, (burro e margarina).

Tutte queste analisi devono svolgersi prima di entrare in un determinato settore

Le imprese possono conseguire ritorni superiori alla media tramite:

1. La produzione di prodotti o servizi standardizzati

2. La manifattura di prodotti differenziati per i quali i clienti sono disposti a pagare un premium price.

Per quanto riguarda la differenziazione, l'impresa deve prima studiare i clienti e poi creare prodotti per soddisfare i loro

bisogni diversi. Ciò però ha senso nella misura in cui il cliente è disposto a pagare un prezzo maggiore per usufruire del

prodotti differenziato.

Molto spesso un'impresa decide di differenziare i suoi prodotti solamente per evitare che anche un solo cliente possa

acquistare i prodotti di un'altra impresa. Es: se la Parmalat produce yogurt al mango, per evitare che i miei clienti

acquistino i suoi prodotti, comincio anche io a produrli.

ANNI 90

MODELLO RBV

Sostiene come ogni organizzazione è un insieme di risorse e capacità uniche che forniscono la base per la sua strategia e

costituiscono la fonte primaria dei suo rendimento.

In questo modello le imprese sono tutte uguali, quindi se sono poche stanno meglio.

Si tratta del paradigma R-C-R (risorse, condotta, risultati).

Questo modello specifica come:

• Le imprese acquisiscono risorse differenti e sviluppano capacità uniche che evolvono nel tempo e vanno gestite in

maniera dinamica

• Le differenze di performance tra le imprese sono dovute (principalmente) all'unicità delle loro risorse e capacità,

piuttosto che alle caratteristiche strutturali del settore in cui operano

• Stavolta le risorse non sono molto mobili e le differenze tra esse stanno alla base del vantaggio competitivo.

La strategia è dettata dall'unicità di risorse e capacità

RISORSE : Sono gli input del processo di produzione di un’impresa (Risorse di capitale, Manager di talento, Brevetti,

disponibilità finanziaria)

CAPACITA’: Sono le abilità di un insieme di risorse di raggiungere un obiettivo in maniera integrata

– Una capacità non dovrebbe mai essere:

• Così semplice da essere facilmente imitata

• Così complessa da sfuggire alla guida e al controllo interni

• Il loro uso continuo le fa diventare sempre più forti e di difficile comprensione ai concorrenti.

SCHEMA: 1.Identificare le risorse d’impresa. Studiare i punti di forza e di debolezza rispetto ai

concorrenti. Gli input del processo di produzione dell’impresa

2. Determinare le capacità dell’impresa. Capire cosa tali capacità permettano di fare

meglio rispetto ai concorrenti.

3. Determinare il potenziale delle risorse e capacità d’impresa in termini di vantaggio

competitivo. L'abilità di un’impresa di superare i propri rivali in termini di performance

4. Individuare un settore attrattivo.

Cioè un settore con opportunità che possano essere sfruttate tramite le risorse e capacità

dell’impresa

5. Selezionare una strategia che permetta all’impresa di utilizzare al meglio le proprie

risorse e capacità alla luce delle opportunità presenti nell’ambiente esterno. Sono le azioni

(strategiche) intraprese per ottenere ritorni superiori alla

media

6. Raggiungere gli obiettivi di performance stabiliti.

Ritorni superiori: guadagni al di sopra di quelli della media delle altre imprese.

Le risorse e le capacità devono presentare 4 caratteristiche per costituire un vantaggio competitivo:

• Di valore : Risorse e capacità sono di valore quando esse permettono all’impresa di avvantaggiarsi di

opportunità o di neutralizzare le minacce dell’ambiente esterno, e quando hanno valore per il consumatore

che è disposto a pagare un prezzo.

• Rare: Risorse e capacità sono rare quando sono possedute da pochi (ove ve ne siano) concorrenti attuali o

potenzi. Le risorse non devono solo essere rare ma devono soprattutto essere di valore

• Difficili (costose) da imitare Risorse e capacità sono costose da imitare quando le altre imprese non possono

ottenerle o il loro tentativo di ottenimento comporterebbe uno svantaggio di costo.

Più è inimitabile, più diventa distintiva per l'impresa, più genera valore.

• Non sostituibili: Risorse e capacità sono non sostituibili quando esse non hanno alcun equivalente strutturale

Quando i 4 criteri precedenti sono tutti rispettati contemporaneamente,

risorse e capacità si trasformano in COMPETENZE CHIAVE (core

competencies). Esse sono fonte essenziale del vantaggio competitivo e,

come affermato da Prahalad e Hamel, dovrebbero poter contribuire in

maniera significativa ai benefici che il cliente percepisce di ricevere nel

consumo del prodotto finale. Particolarmente importanti sono le

competenze manageriali. Le competenze chiave sono particolarmente

importanti in un ambiente mutevole.

Il modello sostiene come le competenze chiave siano alla base del

vantaggio competitivo.

I manager devono integrare i due modelli cosi da sviluppare strategia completa ed efficace.

Le informazioni necessarie per formare l’intento strategico e sviluppare la missione vengono ottenute dall’analisi

dell’ambiente interno ed esterno.


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11 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Economia Aziendale
SSD:
Docente: Minà Anna
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher chiaraflavio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Kore Enna - Unikore o del prof Minà Anna.

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