Integrazione verticale

INTEGRAZIONE VERTICALE

Filiera produttiva: insieme di attività che portano dalla materia prima al prodotto finito.

- L’integrazione verticale è una strategia di espansione del perimetro, lungo la filiera, che consiste nella

scelta strategica di integrarsi a monte / a valle, rispetto al core business, internalizzando attività sequenziali

della filiera.

-Può avere 2 ragioni:

Ragione economica: internalizzo attività se mi permettono di realizzare un output ad un costo inferiore

(costo di acquisto+ costo di transazione = costo totale della transazione)

Ragione strategica: internalizzo per: elevato potere contrattuale del fornitore/acquirente, rischio strategico

insito nelle transazioni di fornitura e di approvvigionamento; possibilità di imitazione e difficoltà di protezione

di formule, brevetti e know-how; rischio di deterioramento: carenze nella qualità del prodotto offerto o del

servizio erogato da terzi.

Talvolta può superare la prima: è rilevante controllare un asset a prescindere dalla sua valenza economica,

perchè ha un effetto positivo nel medio lungo, ti permette di controllare una risorsa strategica che ritieni

rilevante per quel business.

Si distinguono 2 scelte strategiche antitetiche:

1) Sviluppo interno delle conoscenze: acquisizione ex novo di know-how, macchinari o personale; dovrà

affrontare eventuali problemi di: acquisizione conoscenze necessarie, presenza di economie di

apprendimento, investimento in formazione adeguata del personale. l

2) Acquisizione di un'impresa (o in parte) che svolge l’attività che si vuole internalizzare: dovrà affrontare

problemi di: integrazione di differenti culture aziendali e routine.

DIMENSIONI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE:

A) DIREZIONE: andamento, ascendente o discendente, dell’internalizzazione dell’attività.

°A monte: l’impresa assume controllo e proprietà della produzione dei suoi attuali input

(acquisizione di un fornitore)

° A valle: l’impresa assume controllo e proprietà dei suoi attuali clienti (acquisizione di un canale distributivo).

B) GRADO: maggiore è il controllo e la proprietà di un’impresa nella fasi della filiera, maggiore è il grado di

integrazione verticale, che dipende, non solo dalle scelte delle imprese nella filiera, ma anche dai fattori

contingenti esterni (tecnologie, specificità di mercati o fattori, leggi..):

° Integrazione completa: azienda completamente integrata a monte rispetto ad un determinato input,

soddisfa tutte le esigenze legate a tale input coni fonti interne (possiede al 100% le proprie attività, no sono

coinvolte imprese terze).

°Integrazione parziale (a cono): azienda dipendente da fonti esterne per la fornitura di una parte di un

determinato input, o per la consegna di una parte di un determinato output.

° Quasi integrazione: azienda che non ha tutte le attività della catena del valore relativa ad un dato input o

output, ma ricorrono a meccanismi per assicurarsi rapporti continuativi con le controparti esterne (joint

venture, contratti di licensing e franchising, ecc.)

° Disintegrazione verticale (assenza): azienda che dipende completamente da fonti esterne per i

fabbisogni necessari, le fasi sono fuori dai suoi confini. Lo si fa per: aumento di costi di sviluppo e

produzione, crescente pressione competitiva, vantaggi nel ricorrere a fornitori specializzati.

C) AMPIEZZA: definisce la misura in cui l’impresa dipende dalle proprie fonti interne per tutti gli input e

output più importanti: quanto è ampia l’integrazione verticale.

D) ESTENSIONE: lunghezza della catena del valore internalizzata: indica il numero di fasi del processo

produttivo possedute dall’impresa.

VANTAGGI: (3 principali motivazioni)

“Riduzioni di costo”: Sfruttamento interdipendenze nel processo produttivo, riduzione costi di trasporto ed

intermediazione.

“Potere di mercato difensivo o offensivo”: si evita la dipendenza verso un fornitore, eventuali ritardi o

modifiche dei prezzi; aumenta la conoscenza e possibilità di fare strategia aggressiva per acquisizione di

quota di mercato, riducendo il potere contrattuale delle controparti.

“Vantaggi amministrativi e manageriali.”: maggior controllo delle fasi, riduzione tassazioni sugli scambi

(minor esposizioni a rischi fiscali/normativi).

“Sinergie dell'integrazione”: con maggior coordinamento tra le parti

“Maggiori possibilità di differenziare erigere barriere all'ingresso”

SVANTAGGI: (aumento leverage operativo) → rigidità aziendale.

Aumento dei costi fissi

Costi di agenzia: moral hazard, adverse selection

→ aumentando i costi di gestione.

Aumento complessità gestionale

Eventuale blocco dell'apprendimento, senza riuscire a specializzarsi in nessuna attività, si mina

l'innovazione.

D'altro canto un'impresa DISINTEGRATA ha:

VANTAGGI: poter utilizzare le innovazioni proposte dalle imprese a monte / valle, sviluppare competenze

specifiche che conservino parte del valore aggiunto “System integration”, focalizzarsi sul core business.

SVANTAGGI: difficoltà nello sfruttamento di correlazioni, o economie di scopo / scala, fra le fasi

del processo, perdita di know-how → impoverimento delle risorse intangibili e competitività nel

lungo periodo.

CONFINI VERTICALI: definiscono le attività che l’impresa svolge in proprio, contrapposte a quelle che

vengono affidate a imprese indipendenti sul mercato.

APPROCCI TEORICI :

1) TEORIA COSTI DI TRANSAZIONE: L’elemento discriminante della scelta di integrazione è rappresentato

dai costi di transazione.

La necessità di effettuare scambi; La necessità di cooperazione e coordinazione fra i vari attori economici;

La presupposta efficienza delle organizzazioni, comportano delle transazioni, e dei costi di transazione: costi

sostenuti prima, durante e dopo una transazione (costi di ricerca, di esecuzione, di negoziazione).

L’impresa esiste perchè ci sono costi di transazione, sennò non ci sarebbe tale necessità.

Le scelte di “make or buy” deriva da alcune situazioni di insuccesso del mercato, per cui è preferibile

adottare una strategia di integrazione:

-Incertezza: razionalità limitata, opportunismo e piccoli numeri aumentano i costi di transazione, perchè

aumenta il potere contrattuale di una delle parti, che avrà un vantaggio.

Il mercato così non riesce ad allocare le risorse in modo ottimale poiché si incorre in comportamenti

opportunistici.

Forte specificità degli asset: all'aumentare della specificità aumentano i costi di transazione, poiché una

parte soggiace alle condizioni dell'altra.

Transazioni frequenti: se le transazioni non sono frequenti l'utilizzo del mercato è da preferire poiché meno

costoso.

Inseparabilità delle risorse: (es: parchi tematici e alberghi).

Mercato delle informazioni: Chi possiede informazioni, tende a sfruttarle a proprio vantaggio.

Conoscenze tacite: Difficili da trasferire.

In particolare bisogna fare confronto tra i costi di:

Gerarchia (costi amministrativi e di produzione).

Mercato (costi di transazione e di acquisto).

INTERNALIZZARE dà il vantaggio di un maggior controllo, potere di mercato sia difensivo (vs fornitore) che

offensivo.

IL MERCATO invece aiuta ad avere un prodotto di maggior qualità del fornitore, rispetto a quello che si

produrrebbe all'interno.

2) APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE:

Essendo le imprese “serbatoi di conoscenze, competenze e risorse”, la decisione deve

considerare aspetti strategici più ampi. → Le competenze rappresentano la condicio sine qua non per

ottenere e mantenere un vantaggio competitivo, dunque la scelta dell’internalizzare un’attività dipende

direttamente dalla natura delle risorse necessarie per la sua l'esecuzione.

Attività che richiedono conoscenze tacite si adattano all’accentramento, mentre quelle caratterizzate da

conoscenze codificate possono essere più facilmente decentrate.

Strategia condivisa è quella di concentrarsi nelle attività core, decentrando le altre = trattenere le

competenze core, determinanti per la performance di un’impresa.

PROCESSO DECISIONALE:

Fase 1: Fase 2:

– Disaggregazione della catena del valore -Lo svolgimento diretto delle attività dà origine

ad una posizione di vantaggio competitivo?

Fase 3:

– C’è una situazione di fallimento del mercato? I costi di gestione mediante il mercato sono effettivamente

elevati? Le aziende dominanti pongono in essere una situazione di esclusione dal mercato?

Fase 4:

– C’è costante bisogno di un forte intervento di coordinamento? Sono necessari cambiamenti continui e

integrati?

Fase 5:

– Qual è la portata dei costi di agenzia nella gerarchia? Qual è l’influenza dell’impegno dei dipendenti nei

risultati? È possibile concepire un programma di incentivi efficaci? Qual è l’elemento più importante tra

coordinamento e incentivi?

RELAZIONI VERTICALI: ci sono diverse relazioni che hanno per estremi:

Integrazione verticale - Concorrenza diretta tra acquirente e fornitore:

Contrattazioni immediate Contratti a lungo termine Alleanze Joint venture Integrazione

-Negli anni 2000 l'evoluzione tecnologica ed i cambiamenti economici hanno favorito Outsourcing e

offshoring (anche se negli ultimi anni molte imprese occidentali hanno iniziato un processo di reshoring).

OFFSHORING

→ : per sfruttare le differenze di

Esternalizzazione di attività o creazione di unità organizzative all’estero,

costi tra paesi (occidentali e economie in via di sviluppo), e servizi professionali strategici

( sistemi finanziari, contabili, informativi, R&S → “Business process offshoring”).

L'elemento chiave è stato lo sviluppo dell’information technology che, rendendo meno rilevanti i vincoli

geografici, ha reso tale soluzione un'opzione vantaggiosa, poichè si possono creare architetture relazionali

globali.

Quindi tale scelta non si lega solo ad un vantaggio di costo, ma anche all’incremento della qualità dei servizi



e della produttività, alla riduzione del time to market; la scelte del paese in cui esternalizzare è legata a

questi fattori.

-Un’impresa può:

creare un’unità organizzativa proprietaria, fare collaborazioni o joint venture con partner locali, esternalizzare

completamente.

In particolare, nel farlo, vi sono diversi approcci, sintetizzabili in 2 estremi:

1) Acquisire imprese inglobandole nel loro gruppo (Classico di imprese grandi come IBM).

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