Integrazione verticale

2) APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE:

Essendo le imprese “serbatoi di conoscenze, competenze e risorse”, la decisione deve

considerare aspetti strategici più ampi. → Le competenze rappresentano la condicio sine qua non per

ottenere e mantenere un vantaggio competitivo, dunque la scelta dell’internalizzare un’attività dipende

direttamente dalla natura delle risorse necessarie per la sua l'esecuzione.

Attività che richiedono conoscenze tacite si adattano all’accentramento, mentre quelle caratterizzate da

conoscenze codificate possono essere più facilmente decentrate.

Strategia condivisa è quella di concentrarsi nelle attività core, decentrando le altre = trattenere le

competenze core, determinanti per la performance di un’impresa.

PROCESSO DECISIONALE:

Fase 1: Fase 2:

– Disaggregazione della catena del valore -Lo svolgimento diretto delle attività dà origine

ad una posizione di vantaggio competitivo?

Fase 3:

– C’è una situazione di fallimento del mercato? I costi di gestione mediante il mercato sono effettivamente

elevati? Le aziende dominanti pongono in essere una situazione di esclusione dal mercato?

Fase 4:

– C’è costante bisogno di un forte intervento di coordinamento? Sono necessari cambiamenti continui e

integrati?

Fase 5:

– Qual è la portata dei costi di agenzia nella gerarchia? Qual è l’influenza dell’impegno dei dipendenti nei

risultati? È possibile concepire un programma di incentivi efficaci? Qual è l’elemento più importante tra

coordinamento e incentivi?

RELAZIONI VERTICALI: ci sono diverse relazioni che hanno per estremi:

Integrazione verticale - Concorrenza diretta tra acquirente e fornitore:

Contrattazioni immediate Contratti a lungo termine Alleanze Joint venture Integrazione

-Negli anni 2000 l'evoluzione tecnologica ed i cambiamenti economici hanno favorito Outsourcing e

offshoring (anche se negli ultimi anni molte imprese occidentali hanno iniziato un processo di reshoring).

OFFSHORING

→ : per sfruttare le differenze di

Esternalizzazione di attività o creazione di unità organizzative all’estero,

costi tra paesi (occidentali e economie in via di sviluppo), e servizi professionali strategici

( sistemi finanziari, contabili, informativi, R&S → “Business process offshoring”).

L'elemento chiave è stato lo sviluppo dell’information technology che, rendendo meno rilevanti i vincoli

geografici, ha reso tale soluzione un'opzione vantaggiosa, poichè si possono creare architetture relazionali

globali.

Quindi tale scelta non si lega solo ad un vantaggio di costo, ma anche all’incremento della qualità dei servizi



e della produttività, alla riduzione del time to market; la scelte del paese in cui esternalizzare è legata a

questi fattori.

-Un’impresa può:

creare un’unità organizzativa proprietaria, fare collaborazioni o joint venture con partner locali, esternalizzare

completamente.

In particolare, nel farlo, vi sono diversi approcci, sintetizzabili in 2 estremi:

1) Acquisire imprese inglobandole nel loro gruppo (Classico di imprese grandi come IBM).

2) “Affittare” servizi, Così che le imprese fornitrici diventino subcontraenti dell'offshore.

SOLUZIONI INTEGRATE

→ :