Innovation Management and Entrepreneurship

Modulo II – Strategic Management (Innovation Management and Entrepreneurship)

Innovation management

L'innovazione può essere definita come una combinazione non convenzionale di elementi differenti in grado di creare un nuovo risultato, come nuovi prodotti, nuovi metodi di produzione, un nuovo mercato, una nuova fonte di approvvigionamento o una riorganizzazione a livello industriale (es. il commercio elettronico ha impresso un cambiamento rilevante nel settore della grande distribuzione). Si tratta di forme di cambiamento, alcune delle quali hanno un contenuto tecnologico (es. scoperta di un nuovo prodotto/metodo produttivo), altre invece sono legate ad aspetti organizzativi.

Parlare di innovazione significa considerare imprese che investono in ricerca e sviluppo (R&D), ognuna può presentare un diverso grado di innovazione: es. Dowdupont, nel periodo 2018-2019, presentava una crescita del 40% circa, Huawei di circa il 10%-20%, altre imprese invece hanno avuto un tasso di crescita ancora più alto investendo tra i 14 e i 20 miliardi di dollari, altre ancora, come Nestle e General Electric, hanno presentato per lo stesso periodo crescite negative. Investire in R&D permette di rimanere competitive nei vari mercati. I dati riportati sono presentati dal Global Innovation Index, che permette di individuare, attraverso classifiche globali, il livello di innovazione dei paesi misurato con diversi indicatori (qualità delle istituzioni, ovvero il proprio orientamento all’innovazione, capitale umano, infrastrutture ecc.). I paesi che nel 2020 occupano le prime posizioni della classifica, e che quindi risultano i più innovativi, sono Svizzera e Svezia, l’Italia risulta essere al 28esimo posto.

Essere innovativi significa possedere una tassonomia delle innovazioni di prodotto, esistono diversi livelli di innovatività di un prodotto:

• Innovazioni radicali
• Innovazioni incrementali
• Innovazioni modulari
• Innovazioni architetturali

Queste distinzioni sono state sviluppate da Henderson and Clark in un articolo del 1990. Si considerano due dimensioni per capire il tipo di innovazione (radicale, incrementale, modulare, architetturale):

1. Architettura di un prodotto: un prodotto può essere nuovo se propone un’architettura diversa rispetto ai prodotti esistenti, ovvero se l’insieme dei legami logici, a volte anche fisici, tra le componenti chiave di un prodotto cambia (es. la diversa architettura di una ventola, da pale a motore, può dar vita ad un nuovo prodotto). L’architettura di un prodotto nuovo può:
   • Non essere cambiata o poco modificata rispetto a quella dei prodotti esistenti
   • Costituire una modifica dell’architettura dei prodotti esistenti
2. Concetti chiave di progettazione delle componenti: concetti fondamentali definiti a livello progettuale di componenti, si tratta di indirizzare le componenti verso funzioni specifiche (es. motore elettrico serve a generare energia). Le componenti in un nuovo prodotto possono essere:
   • Simili a quelle dei prodotti già esistenti, migliorati ma non cambiati in maniera radicale
   • Possono essere completamente nuove

Combinando queste due caratteristiche si possono identificare quattro tipi di innovazione:

Esempi sono i diversi pc fissi e portatili, dove il concetto chiave di progettazione è la stessa, ma le componenti sono combinate in maniera diversa e il passaggio da un prodotto all’altro rappresenta un’innovazione.

Le innovazioni hanno origini diverse (Schilling, 2010), possono essere generate all’interno delle imprese, da individui, organizzazioni no-profit, agenzie governative, università ecc. Studi non recenti ma ancora validi, come quello di Pavitt (1984) basato su 2000 innovazioni in UK dopo la Seconda guerra mondiale, hanno dimostrato che esistono fonti di innovazione:

• Fonti esterne:
  • Altre imprese, rappresentano un importante motore di cambiamento (34%)
  • Centri pubblici di ricerca, rappresentano un motore meno importante (7%)
• Fonti interne:
  • Attività manifatturiere e di ricerca e sviluppo delle imprese rappresentano un rilevante motore di innovazione (59% dei casi)

Lo studio di Pavitt metteva in evidenza le diverse fonti di innovazione per diversi settori. Secondo uno studio del 1995 su 130 linee di business, la maggior parte dei manager ha dato maggiore importanza ai fornitori di materiali (che possono fornire materiali sofisticati) e ai fornitori di strumenti produttivi come fonti importanti di innovazione. Un altro studio mostra che i concorrenti sono altra fonte in grado di completare un’innovazione o di suggerire una nuova idea.

Le fonti interne sono altrettanto importanti per le imprese nell’innovazione e sono rappresentate da:

• Creatività individuale: creatività dei singoli all’interno dell’impresa
  • Esempio: Dean Kamen, businessman americano, ha avuto diversi importanti riconoscimenti, ha fatto oltre 440 brevetti e ha fondato un’impresa DEKA Research che nel 1988 ha introdotto la prima macchina per dialisi portabile. Kamen piuttosto che trovare una nuova soluzione ad un problema già noto (quello del trattamento di determinate malattie), ha cercato di riformulare il problema stesso, ovvero ha tentato di offrire una tecnologia in grado di svolgere il suo compito originario ma rendendo il trattamento più semplice.
• Esistono leggi che regolano la creatività, definite soprattutto da psicologi cognitivi: può essere ricondotta a una combinazione di conoscenze e di abilità che derivano dalla pratica, dall’esperienza o dall’apprendimento, creative che derivano dalla flessibilità e dall’immaginazione delle persone di motivazioni nell’affrontare i problemi e che rappresentano una “spinta” a fare qualcosa.
  • Quando si parla di esperienza (expertise) si intende la conoscenza, la competenza tecnica e il talento. Il rapporto tra esperienza e creatività non è sempre lineare, è necessario avere anche del talento legato all’intuizione e approcci non convenzionali.
  • Creative thinking: si tratta di una serie di attitudini (autoefficacia, ovvero fiducia nelle proprie capacità, mancanza di preoccupazione per l’approvazione sociale, tolleranza per l’ambiguità, disponibilità ad assumersi le responsabilità per decisioni che implicano ragionevolmente rischi, capacità di identificare e selezionare le idee promettenti e la capacità di spiegare e motivare gli altri) che caratterizzano una mente creativa.
  • Motivazioni estrinseche: attributo delle preferenze degli individui, è quindi l’utilità/beneficio che un individuo ritiene di ricavare facendo determinate cose (remunerazione monetaria, riconoscimenti e feedbacks); motivazioni intrinseche: si tratta di benefici non monetari (soddisfazione personale, sfida intellettuale, curiosità) che derivano dall’interazione tra ambiente dell’attività (caratteristiche specifiche dell’attività) e vantaggi individuali specifici (interesse per l’attività). Le motivazioni rappresentano la base dell’impegno (più una persona è motivata e più si impegnerà in un’attività) e a parità di sforzo coloro che hanno una maggiore motivazione intrinseca hanno un maggiore impatto sull’innovazione.
• Creatività organizzativa aziendale: l’organizzazione accoglie individui, li supporta, fornisce loro incentivi e organizza la creatività (una creatività non organizzata potrebbe non essere utile all’impresa); l’impresa deve sviluppare delle routine, delle modalità di organizzazione del lavoro, creare una cultura aziendale che fissi obiettivi e che dia risorse adeguate per raggiungere gli obiettivi creativi fissati, evitando una dispersione eccessiva di risorse umane e materiali verso attività esterne al core business. La teoria componenziale della creatività organizzativa o dell’innovazione individua tre elementi che permettono, a livello aziendale, di far leva sulla creatività individuale e incanalarla in maniera tale da ottenere risultati utili:
  • Risorse utili a sviluppare nuove idee: fondi che l’impresa deve destinare alle attività R&D. Per ricerca si può intendere una ricerca di base (migliorare la conoscenza di argomenti o campi senza un’applicazione commerciale immediata) o una ricerca applicata (migliorare la conoscenza su determinati argomenti o campi con lo scopo di soddisfare specifiche esigenze conoscitive), per sviluppo si intende utilizzare la conoscenza per creare dispositivi, processi o materiali utili.
  • Pratiche manageriali adeguate: concedere maggiore autonomia, libertà di fissare e modificare obiettivi, dare feedback e dare la possibilità di investire nella propria formazione.
  • Incentivi: valore attribuito alla creatività, alla propensione al rischio, all’approccio proattivo al cambiamento ambientale, all’apertura/comunicazione; deve trattarsi di adeguati riconoscimenti alla creatività. L’idea è di dare uno spazio ai dipendenti più creativi per svolgere attività creative, esempio lasciare spazio per la ricerca e lo sviluppo.

Capacità di assorbimento e di interazione con l’ambiente esterno: si intende non solo la capacità di innovare, ma anche quella di imparare dagli altri.

Domande per riflettere

• In che modo un’impresa può identificare le persone più creative e come può incentivarle?
• Esempi di imprese brave a stimolare la creatività dei propri dipendenti
• Cosa pensi della gestione delle risorse umane più creative come mezzo per proteggere le innovazioni di un’impresa?

Diffusione dell’innovazione: fatti stilizzati

Quando le innovazioni si diffondono seguono un andamento come quello sopra rappresentato e coinvolgono tutta una serie di attori: gli innovatori, i primi adottatori, una maggioranza che adotta l’innovazione con più o meno ritardo e infine ci sono i più lenti nell’adottare un’innovazione. Per innovazione si intende la penetrazione nel mercato di un’idea nuova, di un nuovo prodotto, di un nuovo processo produttivo che può richiedere anche molto tempo prima di raggiungere la massa degli adottatori potenziali.

Questa figura mostra la distribuzione dei diversi tipi di soggetti coinvolti nel processo di diffusione e di adozione:

• Innovatori: coloro creano l’innovazione e che quindi adottano per primi nuove idee;
• Early adopters: i primi adottatori, i cosiddetti “pionieri”, che raramente rappresentano una percentuale molto ampia;
• Early majority: prima maggioranza che, dopo gli adottatori pionieri, adotta l’innovazione;
• Late majority: una maggioranza ritardataria;
• Laggards: i più lenti, i più lenti nell’adottare l’innovazione.

La maggior parte degli utilizzatori si colloca tra early majority e late majority, questo dimostra che tipicamente occorre del tempo per convincere la maggioranza di una popolazione di potenziali adottatori ad adottare una tecnologia e per adattatori si intendono imprese e/o consumatori. Il grafico rappresenta fatti stilizzati, ovvero regolarità ripetute (pattern di diffusione) in diversi contesti di adozione dell’innovazione.

Esempio

L’esempio mostra il processo di adozione della TAC, è possibile notare come per raggiungere il 100% degli adattatori ci sono voluti 25 anni dall’introduzione dell’invenzione nel mercato; in questo esempio gli adottatori sono tutte organizzazioni e non individui.

La diffusione dell’innovazione è spesso molto lenta e i primi modelli in grado di spiegarne l’andamento logistico sono i modelli epidemici, modelli che estendono l’esperienza della diffusione delle epidemie alla diffusione di nuove idee, dove il contagio avviene attraverso l’osservazione dei primi utilizzatori, i “pionieri”, che testano i nuovi prodotti e ne dimostrano la validità, mentre gli altri utilizzatori, osservando il comportamento dei primi, adottano l’innovazione per imitazione, che genera quindi una logica di progressione che permette nel tempo di raggiungere tutta la popolazione di potenziali adottatori.

L’incertezza è un altro elemento dell’innovazione e deriva dalla non conoscenza del prodotto per i primi adottatori, mentre i successivi utilizzatori (la maggioranza) possono sfruttare l’esperienza dei primi riducendo il rischio di efficacia dell’innovazione e, per le imprese, aspettandosi un profitto (i modelli epidemici sono importanti al raggiungimento di un profitto); questo meccanismo di diffusione crescente rende più conveniente l’adozione in quanto risulta meno rischiosa.

Altre teorie sulla diffusione

• Effetti collaterali dell’offerta: una teoria mette in evidenza gli effetti collaterali durante il processo di diffusione, altri produttori sul mercato introducono nuove caratteristiche all’innovazione diffusa nell’intento di differenziarsi dai concorrenti, apportando così miglioramenti all’innovazione stessa e un calo del prezzo. Questo cambiamento dell’innovazione, durante la sua diffusione, convince sempre più potenziali adottatori, che prima erano scettici, ad adottarla.
• Vincoli dell’adottare una nuova innovazione: l’adozione di una nuova idea, infatti, può essere bloccata o ritardata dalla mancanza di materiali che servono a realizzare l’invenzione (es. l’invenzione della lampadina viene associata ad Edison, ma in realtà egli riprende un’idea sviluppata precedentemente, ma non realizzata a causa di un elemento principale - filamento interno - che si bruciava. Edison, invece, grazie all’invenzione di un filamento a carbone, realizza l’idea già introdotta).

Il legame tra prezzi e penetrazione nel mercato delle nuove tecnologie è visibile anche per l’elettronica di consumo (Video registratori tradizionali, CD e cellulari). È possibile notare come i prezzi della più recente innovazione calano molto più velocemente rispetto a prodotti di natura elettronica del passato (VCR e CD), il processo di diffusione e di abbattimento dei costi, grazie alle economie di scala, per i prodotti del passato è stato molto lento. Questo crollo dei prezzi è contestuale al tasso di penetrazione del mercato, anche se guardando la figura è possibile notare che l’andamento del processo di diffusione ha seguito un andamento simile rispetto alle innovazioni precedenti, anche se è stata molto più rapida.

Cicli tecnologici

Le tecnologie evolvono nel tempo ed è possibile individuare delle fasi di evoluzione:

• Fase fluida: elevata incertezza tecnologica e di mercato; le imprese sperimentano diverse formule, progetti e design di prodotti per risolvere un determinato problema (es. automobili, sono state sperimentate diverse formule del prodotto nel corso del tempo);
• Fase specifica: dopo che le imprese si sono concentrate su vari miglioramenti incrementali, si afferma un modello/design dominante a cui tutti produttori convergono;
• Fase di maturazione: alla fine la tecnologia entra in una fase di rendimenti decrescenti, cioè lo sforzo che le imprese devono fare per migliorare la tecnologia di partenza diventa via via maggiore tale da risultare conveniente adottarne altre (le nuove tecnologie sostituiranno quelle di partenza).

Implicazioni per la strategia di innovazione

Tempistica di ingresso – Il tempo di adozione di una tecnologia può essere fondamentale perché può rappresentare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Vantaggi dei first-mover sono:

• Reputazione e fedeltà dei consumatori: se un’impresa adotta per prima una certa innovazione oltre a costruirsi una propria reputazione avvicina a sé i consumatori;
• Switching cost: rappresentano i costi del cambiamento, ovvero i costi che dovrebbero sostenere gli acquirenti di una tale tecnologia cambiandola con un’altra, questo rafforza l'effetto fedeltà dei consumatori;
• Posizionamento: il first-mover può scegliere i migliori segmenti di mercato, i più redditizi;
• Accesso a risorse scarse (es. apprendimento).