Digital and innovation management

CAPITOLO 7 (SCELTA DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE)

Per valutare un progetto di innovazione tecnologica il management dispone di un’ampia

varietà di metodi, da strumenti informali a tecniche sofisticate, basati su dati qualitativi

oppure fondati su ipotesi rigorosamente quantitative.

Nella maggior parte dei casi, si adopera una combinazione di metodi allo scopo di fornire la

valutazione più adeguata delle opportunità e dei rischi di un progetto innovativo.

Dove vanno indirizzati gli sforzi per l’innovazione?

Il cambiamento tecnologico può far percepire il mondo come una fonte di incertezza: come

possiamo conoscere che cosa desidereranno i clienti in futuro? E quali strategie

adotteranno i concorrenti?

Il futuro di una tecnologia comunque non è così misterioso o ignoto come pure potrebbe

sembrare.

Caso: super audio CD di Sony la tecnologia di riproduzione del suono ad altissima fedeltà.

Alla metà degli anni Ottanta, il mercato dei compact disc si stava avvicinando al punto di

saturazione e sia i produttori di elettronica di consumo sia le case discografiche si

apprestavano a introdurre una generazione evoluta di formato audio in grado di favorire il

passaggio verso una nuova era per l’ascolto della musica.

Nel 1996, le maggiori imprese del settore costituirono un consorzio per promuovere un nuovo

standard, il DVD audio.

Il piano del consorzio si muoveva lungo due assi: da un lato, spingere i consumatori a

sostituire i propri lettori e a rinnovare le proprie raccolte musicali, dall’altro, sbarazzarsi di

Sony e Philips, le due aziende proprietarie dello standard del compact disc.

Tuttavia, Sony e Philips non erano intenzionate a uscire di scena senza combattere. E così

decisero di contrattaccare lanciando un nuovo formato alternativo, il Super Audio CD,

un’estensione del vecchio standard che avrebbero permesso loro di mantenere il controllo

sulle royalty generate dai nuovi dischi e dai nuovi lettori.

Dall’intero settore si levò una lamentela diffusa: produttori, distributori e consumatori

temevano tutti di perdere alla grande se avessero piazzato la scommessa sul formato

sbagliato.

In ogni caso Sony lanciò i suoi primi lettori Super Audio alla fine del 1999 mentre i DVD audio

giunsero sul mercato poco dopo, a metà del 2000.

I prezzi rapidamente cominciarono a scendere e a convergere. Una sanguinosa guerra di

standard sembrava inevitabile.

Ma poi è comparso l’MP3.

Dove vanno indirizzati gli sforzi per l’innovazione? Un semplice esercizio

1. Passo uno: identificare le dimensioni-chiave

Le tecnologie, di solito, progrediscono lungo più dimensioni alla volta.

Per esempio, i computer sono diventati contemporaneamente più veloci e più piccoli:

la velocità è una dimensione, la grandezza un’altra.

Gli sviluppi in una qualsiasi delle dimensioni sono associati a specifici costi e a

determinati benefici, oltre a comportare una differente (e misurabile) utilità per i

consumatori.

Identificare le dimensioni-chiave lungo le quali una tecnologia è progredita è il

primo passo per poter predirne il futuro.

2. Passo due: individuare la fase raggiunta da ciascuna dimensione nella curva di

utilità

Per ciascuna dimensione occorre poi

determinare l’andamento e la forma

della curva di utilità – ovvero la misura

del valore che i clienti ricavano da una

tecnologia a seconda della sua

performance in ciascuna delle

dimensioni-chiave – e individuare il

punto raggiunto lungo la curva. Ciò

consentirà di comprendere dove

risiede la maggior parte delle

opportunità di miglioramento di quella

tecnologia. Una curva di utilità parabolica

per la selezione della musica disponibile

3. Passo tre: selezionare le aree di investimento

Adoperare una semplice matrice come quella mostrata nella figura precedente ci può

consentire di valutare quali investimenti nello sviluppo tecnologico con maggior

probabilità genereranno i più alti rendimenti.

Innanzitutto, occorre definire l’elenco delle dimensioni di performance identificate come

le più importanti. In seguito, si attribuisce a ciascuna delle dimensioni un punteggio, per

esempio su una scala da 1 a 5.

Nel nostro esempio, le tre dimensioni-chiave sono l’importanza per il cliente, lo spazio per

il miglioramento (ovvero quanto si è lontani dal punto di appiattimento della curva del

valore) e la facilità di miglioramento.

———————————————————————————————————————————Il

budget di sviluppo:

Molti metodi di valutazione sembrano presumere che tutti i progetti con prospettive di

sviluppo debbano essere finanziati e portati avanti, ma nella realtà la maggior parte delle

imprese dispone di risorse limitate e ha vincoli di capitale; è quindi costretta a dover

selezionare solo alcuni dei tanti progetti validi.

Molte imprese adottano metodi di “razionamento” del capitale, in base al quale dapprima

stabiliscono un budget per le attività di r&s e quindi stilano una classifica dei progetti per

scegliere quelli da finanziare.

• Il budget è a volte fissato in termini di una quota determinata del fatturato dell’anno

precedente.

• Tale percentuale è stabilita basandosi su parametri di settore (industry benchmark) o

su indicatori storici rilevati dalle performance aziendali (historical benchmark).

Gli investimenti nella R&S variano da impresa a impresa, da settore a settore, da Paese a

Paese.

Il farmaceutico, il software e i sistemi per le telecomunicazioni sono i settori dove è

maggiore l’intensità della R&S, misurata dalla percentuale di investimenti in R&S sui

ricavi totali.

La Tabella mostra l’influenza delle

dimensioni e dei settori di appartenenza

sul budget. Per esempio, l’intensità di R&S

di Astrazeneca, una casa farmaceutica

anglo-svedese, è oltre quattro volte

superiore a quella di Volkswagen, l’azienda

in testa fra quelle europee per volume

d’investimenti nella R&S; la casa

automobilistica, però, vanta un budget

complessivo in valore assoluto tre volte

maggiore a quello di Astrazeneca.

———————————————————————————————————————————

Innovazione nel mondo Spreaker: dalla via Emilia al Texas

Spreaker, la prima piattaforma italiana di ascolto, produzione e distribuzione di podcast,

pensata in particolare per i creatori di contenuti da trasmettere in rete.

Il fenomeno dei podcast in Italia era dilagato nei mesi del lockdown: su Spreaker si era

registrato un aumento di nuovi podcast di oltre il 700% nella categoria Tempo Libero e di oltre

il 600% in Educazione. Il modello di business era advertising-based.

L’idea di Spreaker era venuta nel 2009, a Bologna, a quattro amici ingegneri appassionati di

podcast. Spreaker ha fatto la sua exit: a 10 anni dalla nascita quella che era una start-up

italiana è stata acquisita al 100% dal gruppo di San Antonio, Texas, iHeartMedia, prima

“audio company” degli Stati Uniti.

_______________________________________________________________________________________

Metodi quantitativi:

I metodi più diffusi per la valutazione quantitativa di progetti innovativi sono basati:

1. sulle tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa;

2. sull’analisi delle opzioni reali.

Tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa (DCF = discounted cash flow)

Sono metodi quantitativi che consentono di stabilire se, prefissata una determinata soglia di

rischio, i benefici futuri attesi giustifichino gli investimenti da sostenere. Questi metodi

tengono conto del periodo di payback (ossia il periodo di recupero del capitale investito), del

rischio del progetto e del costo del capitale (ovvero della perdita di valore nel tempo della

moneta). Le due tecniche di DCF più diffuse per le decisioni di investimento sono:

• Valore attuale netto (VAN) = i flussi di cassa attesi in entrata sono attualizzati e

confrontati con il valore attuale dei flussi monetari in uscita.

• Tasso interno di rendimento (TIR) = è il tasso di attualizzazione che rende il valore

attuale netto dell’investimento pari a zero.

Le tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa offrono particolari vantaggi:

- forniscono delle stime finanziarie di progetti alternativi;

- considerano in modo esplicito i tempi dell’investimento e il valore finanziario del

tempo

ma non sono prive di limiti:

- potrebbero essere ingannevoli e dipendono dall’accuratezza delle previsioni iniziali

dei flussi di cassa;

- potrebbero non essere in grado di cogliere l’importanza strategica di una determinata

decisione di investimento

Che cosa hanno in comune la Silicon Valley e Stoccolma “la fabbrica degli unicorni”

La capacità di far nascere imprese tecnologiche che valgono un miliardo di dollari: gli

unicorni. Dopo la Silicon Valley, la capitale svedese ne genera il più alto numero pro capite

rispetto ad altre città del mondo.

Le ragioni di tale successo sono molte: è una combinazione di fattori:

dalle tradizioni culturali

- al clima sociale tollerante e aperto all’innovazione

- dalla presenza di imprese tecnologiche consolidate

- alla vivacità di start-up orientate fin dalla nascita al mercato globale

- dalla capacità di visione delle politiche pubbliche

- alla maturità del mercato dei capitali

- dalla qualità del sistema formativo

- alle eccellenze delle reti infrastrutturali.

-

Tali fattori hanno fertilizzato un ambiente in grado di incoraggiare la nascita di oltre 22 000

imprese tecnologiche soltanto nella città.

2. Il metodo delle opzioni reali

È una tecnica di valutazione che applica il

modello del diritto di opzione su titoli azionari a

un progetto di investimento.

Per comprendere il concetto di opzioni reali, è

utile innanzitutto capire il funzionamento del

modello finanziario dal quale esso trae origine: il

diritto di opzione su un titolo azionario (stock

option). L’opzione di acquisto (call option)

consente all’investitore di riservarsi il diritto di

acquistare l’azione in futuro entro o a una certa

data (maturity) a un prezzo prefissato (il prezzo di

esercizio o strike price). Valore dell’opzione d’acquisto alla