Impianti industriali - Appunti

IMPIANTI INDUSTRIALI

Un impianto industriale è parte di un'organizzazione complessa mediante cui si trasformano

merci in ingresso per ottenere merci in uscita di maggior valore per l'organizzazione.

Gli elementi fondamentali sono la presenza di trasformazioni di natura tecnica e il

conseguimento di un maggiore valore dei beni in uscita.

Gli impianti industriali si distinguono in: impianti di produzione e impianti di servizio.

Impianti di servizio sono impianti complementari a quelli di produzione che permettono di

eseguire il proprio ciclo di lavoro nella miglior maniera possibile.

Tutti impianti produttivi vengono classificati secondo:

- natura delle trasformazioni ( meccaniche, chimiche, tessili)

- dimensioni ( grande industria, media industria)

- capitale e lavoro (alta intensità di capitale alto contenuto di lavoro)

- continuità del processo produttivo (ciclo continuo, ciclo intermittente).

Le fasi principali per lo sviluppo di un impianto industriale sono:

1) Ideazione e progettazione degli impianti industriali che comprendono l'analisi del mix di

vendita, lo studio dei cicli di produzione, il calcolo delle risorse necessarie, la determinazione

del lei auto di stabilimento e l'analisi dei flussi materiali.

2) Realizzazione o predisposizione dell'impianto che comprende l'ideazione, il reperimento

delle fonti, la progettazione esecutiva e l'acquisto dei materiali e la costruzione.

3) Gestione degli impianti industriali che comprende la fase di conduzione dell'impianto, cioè

l'addestramento alla conduzione, il controllo delle sicurezze, le regolazioni. Il monitoraggio

delle anomalie, la definizione degli interventi di correzione, la pianificazione delle azioni di

miglioramento, la manutenzione, gli interventi e necessari.

Documenti tecnici e procedure:

Manuale istruzioni, schemi funzionali, disegni costruttivi, schede e elenco ricambi. Mentre per

l'attività di gestione degli impianti si utilizzano: il piano di manutenzione produttiva, i cicli di

manutenzione, il diario macchina che comprende tutte le operazioni effettuate dalle macchine,

le carte di controllo per controllare la correttezza dei pezzi prodotti, le schede di gestione e le

schede di supporto. Inoltre vi sono degli indicatori tipici per avere sempre sotto controllo

l'andamento degli impianti di produzione ed indicano l'efficienza tecnica gestionale e i volumi

produttivi, oltre il piano di manutenzione i suoi costi e gli scarti di produzione.

Progettare la struttura fisica della rete: la rete logistica e una infrastruttura che coinvolge

numerosi attori quali produttori, fornitori, punti vendita ed è animata da un intenso scambio di

flussi tra di essi. La gestione di questa struttura si rifà attraverso i principi del Supply Chain

Management ossia il processo di pianificazione, implementazione e controllo delle reti e dei

processi aziendali. I fattori fondamentali della logistica sono: la numerosità degli attori, la

localizzazione geografica aziendale, il grado di specializzazione dei siti produttivi e le tipologie

di relazioni che collegano tutti questi elementi.

La rete logistica viene progettata in base a:

- aspetti economici come capitale e redditività

- produzione che indica le potenzialità dell'impianto

- strategie aziendali che vengono descritte dall'ubicazione aziendale e obiettivi aziendali

- organizzazione cioè metodi e tempi di lavoro

- progettazione cioè caratteristiche dell'impianto

Integrazione verticale: per integrazione verticale si intende il grado di possesso di una

Supply Chain che detiene una azienda.

L'integrazione verticale e caratterizzata da:

- direzione dell'integrazione

- l'estensione dell'integrazione

- bilanciamento flussi aziendali.

L'integrazione può essere a valle, cioè il controllo di un'azienda di un passaggio successivo.

Altrimenti può essere a monte ossia il controllo di un passaggio precedente a quello produttivo

dell'azienda.

Nell'estensione dell'integrazione invece occorre stabilire quanto estesa deve essere tale

integrazione.

Scelte di Make or Buy.

Opero al mio interno o acquisto esternamente? Dipende da vari fattori.

Se ad esempio la relazione tra il mio Core Business e il rischio ha uno scarso impatto allora

opero al mio interno. Se ad esempio un maggiore impatto tecnologico aziendale può avere

risultare positivo per il cliente opero al mio interno. Cerco di sfruttare le economie di scala

operando al mio interno e aggiungendo risorse interne. Invece ad esempio maggiore

esperienza in transazioni significa maggiori competenze quindi minori rischi quindi preferisco

comprare esternamente. Allo stesso modo se i volumi di produzione sono elevati i costi di

transizione si abbassano e preferisco comprare esternamente. Stessa cosa se il prodotto è già

maturo sul mercato.

Decisione ubicazione.

La decisione della mia ubicazione aziendale viene fatta in base a: fattori della domanda e

fattori dell'offerta. Inoltre vi può essere un orientamento verso: il mercato, il prodotto o il

processo.

L'orientamento verso il mercato ha come vantaggio buone economie di trasporto ma difficoltà

nell'introduzione di nuovi prodotti. L'orientamento verso il prodotto invece permette buone

economie di scala in produzione e facilità di introduzione di nuovi prodotti ma scarsa presenza

locale. L'orientamento verso il processo permette anche esso economie di scala in produzione

ma siti produttivi poco focalizzati sui prodotti.

I fattori che impattano sui costi per l'ubicazione aziendale sono la disponibilità di manodopera,

risorse, energia, il costo dei trasporti e le politiche fiscali, nonché la stabilità politica di un

paese.

La decisione viene presa in base a:

- costi, molto importanti sono la disponibilità e la qualità della manodopera e il costo dei

trasporti.

- Altri fattori quali ad esempio lo sforzo che deve fare il cliente per avere il prodotto.

Vi sono fattori di ubicazione fondamentali che sono quei fattori che risultano rilevanti per

qualsiasi tipo di sistema produttivo e sono la programmazione regionale, i costi di costruzione

e di gestione le caratteristiche del mercato e i costi di trasporto. I fattori secondari invece sono

quei fattori che sono rilevanti solamente per alcuni tipi di aziende come ad esempio quelle

chimiche.

I costi di trasporto sono fondamentali perché incidono sui costi finali dei prodotti, sui sistemi di

carico e scarico e sulle uscite.

Metodi per le scelte di ubicazione.

Sono 10: metodo del punteggio pesato, metodo del centro di gravità, metodo della distanza

esatta, metodo dei costi di investimento, metodo dell'analisi di break-Even, metodo dei costi di

trasporto, metodo del triangolo di Weber, metodo dei poligoni funzionali, metodo del centro.

Strategie di espansione.

Nelle strategie di espansione deve essere effettuata un'analisi dei fattori condizionanti quali la

globalizzazione, la competitività, il mercato e l'innovazione. Inoltre si tengono in

considerazione i volumi prodotti, i processi tecnologici, le complessità di produzione, le qualità

e i costi di produzione. La decisione relativa all'espansione aziendale deve tener conto dei

fabbisogni di risorse, delle attuali capacità produttive e delle esigenze future inerenti alla

produzione. I vantaggi di un'espansione sono: minor intralcio ad attività esistenti, possibili

economie di scala ed espansione. Gli svantaggi sono: layout non ottimale, movimentazione

più difficoltosa, ritardo nell'introduzione di nuove tecnologie, maggior numero di lavoratori e

costi. L'organizzazione di uno stabilimento non è immutabile nel tempo, quindi si deve adattare

ai cambiamenti, ma questo purtroppo non avviene.

L'impianto può essere imperniato sul prodotto, sull'area di mercato, sul prodotto-mercato, sul

processo o per ogni necessità.

Il nuovo impianto satellite può essere posizionato in:

- Città, i processi produttivi sono così dipendenti dai servizi cittadini, la manodopera e

numerosa e specializzata, c'è la possibilità di disporre di edifici a molti piani e di rapporti

continui con i fornitori.

- Località suburbana: la manodopera e poco specializzata, c'è possibilità di espansione dello

stabilimento e di operare in una comunità vicina alla città.

Campagna: si riducono al minimo i carichi fiscali, impiego di manodopera comune e

-

possibilità di reperire terreno a basso costo. Si può contenere così il fenomeno

dell'inurbamento ed evitare la vicinanza di centri abitati.

Progetto.

Un progetto è un processo ben definito con degli obiettivi, un programma è un budget, una

serie di fasi, uno sforzo complesso ed articolato ed è formato da una sequenza di attività

interdipendenti con uno scopo, uno risultato finale specifico un cliente finale, un inizio ed una

fine, dei tempi definiti, delle risorse definite ed un coinvolgimento. Le attività dei processi, che

formano parte dei progetti, possono essere svolte in una serie o in parallelo. Un progetto può

essere caratterizzato da eventi non ripetibili come le condizioni di partenza, il mercato, il clima

economico e finanziario, disturbi e rischi di esecuzione. Può anche essere caratterizzato da

elementi ripetibili come ciclo di vita, esperienze passate e standard di esecuzione. Gli eventi

non ripetibili devono essere individuati, analizzati e studiati in quanto non esistono riferimenti

storici su cui basarsi, in tal caso la gestione sarà mirata alla verifica del rispetto degli obiettivi

del progetto. Gli elementi che ripetibili invece possono essere definiti per analogia con

esperienze passate, in tal caso la gestione è mirata al miglioramento. Il progetto e la relazione

di queste quattro variabili: ambiente, struttura organizzativa, persone, processo.

Definizioni.

programma: è un insieme di più progetti tra loro correlati.

Progetto: è un insieme di attività con una responsabilità collettiva del team ed una

responsabilità di coordinamento del capo team.

Compito: sono delle attività il cui prodotto finale e rappresentato da un output fisico.

Piano: serie di finalità per raggiungere determinati obiettivi.

Affinché il progetto abbia buon esito i costi, i tempi e i requisiti tecnici devono essere gestiti

contemporaneamente ed in modo integrato. Valori fondamentali per la realizzazione di un

progetto sono efficienza, efficacia e redditività. L'efficacia e la realizzazione di requisiti tecnici

in termini di tempi. L'efficienza e la realizzazione di requisiti tecnici in termini di costi. La

redditività per la somma di efficacia più efficienza. La gestione di progetti può avvenire

secondo due tipologie: quella tradizionale e quella per progetto. Quella tradizionale e

determinata da questi valori: continuità nel tempo, attività ripetitive volumi produttivi, contenuto

tecnologico, pochi attori consolidati e benvenuti, poche procedure consolidate bel notte.

Quella per progetto invece è definita da durata definita, eventi, molti attori nuovi, poche

procedure, un coordinatore. Con una gestione per progetto si vuole identificare l'insieme dei

criteri e dei comportamenti organizzativi orientati al governo di un processo non routinario con

gli obiettivi del processo stesso e non secondo priorità dipendenti degli obiettivi specialistici, si

vuole quindi creare lo spirito di squadra.

Vi sono tre diverse aree di sviluppo per progetti:

-progetti di sviluppo strategico, cioè sviluppo e commercializzazione di nuovi prodotti oppure

progetti di partnership

-Progetti di innovazione tecnologica.

-Progetti di sviluppo organizzativo.

Project Management.

Secondo esso ogni progetto è scomponibile in un certo numero di fasi, ciascuna delle quali è

articolata in differenti attività. La scomposizione aiuta l'organizzazione ad evidenziare e

distribuir