Il subsistema organizzativo (completo)

B. Società di capitali o a base capitalistica in società per

suddivise a loro volta

azioni (spa, tipica delle imprese grandi con un minimo di €120.000), società a

responsabilità limitata (srl, imprese piccole), società in accomandita per azioni

(sapa). Queste società hanno personalità giuridica (iscritte nel registro delle

imprese ottengono autonomia patrimoniale perfetta, la quale genera una scissione

tra patrimonio della società e patrimonio personale dei soci). Hanno un capitale (o

fondo) sociale, cioè insieme delle sottoscrizioni (quote,azioni,ecc.) dei vari soci,

espresse in moneta avente corso legale all’atto costitutivo dell’azienda. Non deve

essere apportato tutto immediatamente, ma anche con successivi versamenti a

seconda delle esigenze finanziarie dell’azienda. Hanno anche una riserva imposta

dalla legge o dallo statuto, al fine di assicurare la stabilità del capitale di fronte ad

oscillazioni di valori o di fronte a perdite verificabili nei singoli esercizi; aiutano il

capitale sociale a non disgregarsi, ammortizzando le perdite.

Dato che ad ogni modello legale corrispondono specifiche caratteristiche, la

scelta della veste giuridica deve essere orientata al raggiungimento e la

conservazione dell’equilibrio generale e particolare.

La definizione dei fondamentali elementi organizzativi e delle

funzioni aziendali

Il sistema organizzativo si occupa di comporre e coordinare le risorse

personali (componente personale che costituisce un insieme di soggetti che instaurano

materiali e

un insieme di relazioni reciproche attraverso l’attivazione di flussi informativ ),

i

immateriali che in esso coesistono, nonché lo svolgimento di molteplici

funzioni orientate al perseguimento degli obbiettivi istituzionali.

Abbiamo il soggetto promotore del progetto imprenditoriale (soggetto che assume

, il soggetto economico

le principali funzioni e da impulso alla struttura iniziale) (colui che

indirizza il processo di produzione svolto dall’impresa, controlla l’amministrazione aziendale

e il soggetto giuridico

fissandone gli obbiettivi e le modalità di svolgimento) (persona fisica o

Altre

giuridica titolare di diritti e obblighi originati dallo svolgimento delle vicende aziendali).

figure coinvolte nell’esercizio sono l’imprenditore (colui che promuove l’idea e il

il finanziatore

correlato piano strategico d’impresa), (colui che apporta risorse finanziarie per

l’amministratore

capire il fabbisogno finanziario derivante dal piano di investimenti), (colui che

rende operativi i piani formulati dall’imprenditore e utilizza risorse apportate per la realizzazione

e infine il dirigente

degli obbiettivi aziendali) (colui che opera a livello esecutivo completando

l’attività dell’amministratore).

Lo svolgimento delle prioritarie funzioni aziendali rappresenta il cuore

dell’organizzazione dato che da esso risulta il grado di raggiungimento degli

obiettivi aziendali, il livello di performance..

La struttura organizzativa (parte statica) non è tuttavia di per se sufficiente a

garantire l’effettiva esecuzione delle funzioni organizzative. Sono i

meccanismi operativi che contribuiscono a rendere chiaro ai membri

dell’organizzazione qual è la funzione del loro lavoro ai fini del

raggiungimento degli obiettivi aziendali. I meccanismi operativi comprendono:

il sistema di pianificazione e controllo -> riguarda la predisposizione di

- piani e programmi nei quali vengono fissati gli obbiettivi che i lavoratori

devono raggiungere (budgeting), la verifica degli obbiettivi stabiliti nei

piani, i risultati conseguiti e gli eventuali provvedimenti correttivi

il sistema di gestione del personale -> insieme delle attività che mirano

- ad assicurare all’impresa le risorse umane adatte allo svolgimento dei

compiti aziendali

il sistema informativo -> riguarda una serie di elementi, diversi tra loro

- che raccolgono ed elaborano i dati con lo scopo di produrre

informazioni utili ai membri dell’organizzazione

L’assetto organizzativo di un’azienda è il risultato quindi di due attività

fondamentali:

la definizione della struttura organizzativa quale ripartizione dei compiti,

- assegnazione di ruoli operativi, coordinamento

progettazione dei meccanismi operativi, meccanismi che regolano

- l’assegnazione ai vari organi aziendali di obiettivi e risorse materiali e

personali

L’organizzazione in genere dipende dalla caratteristiche possedute

dall’azienda, ma possiamo comunque trovare 5 aspetti comuni a qualsiasi

assetto organizzativo, di ogni possibile azienda:

vertice strategico -> stiamo parlando del top management, cioè l’alta

1. direzione (es. direttore generale, amministratore delegato…)

Nella piccola impresa può essere l’imprenditore stesso. In genere è

colui, o coloro, responsabile/i di tutte le scelte aziendali. Soggetti che

esercitano la leadership e definiscono le varie strategie. Sono il punto di

riferimento per i manager.

gruppo dirigente intermedio (manager di linea) -> manager che devono

2. tradurre gli obbiettivi fissati dal vertice. Impartiscono a loro volta ordini

al nucleo operativo. Sono l’anello intermedio tra alta direzione e nucleo

operativo.

Nucleo operativo -> tutti i soggetti che svolgono operativamente le

3. decisioni del vertice (processi di approvvigionamento, trasformazione,

distribuzione…)

tecnostruttura -> organi responsabili di funzioni di analisi, aiutano

4. l’organizzazione nel cogliere le opportunità e fronteggiare le minacce

provenienti dall’esterno; si occupa di funzioni che non sono svolte

dall’interno dell’azienda (aziende che si rivolgono ad altre aziende per

scegliere il personale)

servizi di supporto (staff di supporto) -> organi di supporto esterni come

5. la mensa, vigilanza, pulizia, ecc…

La progettazione organizzativa può ispirarsi a due logiche:

top down -> dall’alto verso il basso; si decide di partire dall’analisi delle

- finalità generali dell’impresa per arrivare a definire i compiti delle

singole unità lavorative

bottom-up -> dal basso verso l’alto; si parte dalle attività basilari per

- arrivare a definire i livelli gerarchici superiori

La macro struttura

I principali assetti organizzativi possono avere:

forma imprenditoriale -> semplici e contraddistinti dal ruolo centrale

- dell’imprenditore (supervisione diretta)

forma burocratica -> formalizzati e articolati; gerarchia con il ruolo

- centrale della tecnostruttura

forma decentrata -> forte decentramento; importanza del gruppo

- dirigente intermedio, standardizzazione degli obiettivi (manager deline)

forma professionale -> operano professionisti come medici.. che hanno

- grande autonomia ed offrono prodotti standardizzati

forma innovativa -> assetto dotato di grande flessibilità; collaborazione

- tra i singoli

La realizzazione di una struttura organizzativa formale avviene attraverso un

processo logico che porta a definire le attività da sviluppare per realizzare gli

obiettivi stabiliti, la persone a cui affidare tali attività, le risorse e i mezzi da

impiegare, le relazioni tra gli elementi dell’organizzazione, i sistemi e le

procedure necessarie per un più efficace svolgimento delle attività.

Per consentire questo, come primo step è necessario suddividere l’attività

aziendale in una serie di compiti a loro volta poi raggruppati in mansioni. Si

definisce microstruttura l’insieme dei compiti e delle mansioni svolte

nell’azienda. Le mansioni sono poi raggruppate in unità organizzative a cui

sono attribuite specifiche funzioni, come:

-volitive: spettano al supremo organo amministrativo il quale decide sull’intera

conduzione dell’impresa

-direttive: subordinate alle volitive; coordinano il lavoro aziendale

-esecutive: curano la materiale esecuzione delle decisioni dell’organo volitivo

Le unità organizzative risultano dal raggruppamento di più mansioni,

originando l’articolazione della macrostruttura.

Organigramma: rappresentazione grafica semplificata dalla struttura

aziendale che pone in evidenza l’articolazione delle varie funzioni nell’ambito

della struttura, le posizioni e le unità esistenti con relativa collocazione, i

rapporti formali e le linee di comunicazione esistenti tra le diverse posizioni

ed unità. Le posizioni vengono poi raggruppate in gruppi sempre più ampi

che generano una gerarchia tra organi di comando responsabili di singoli

gruppi. Questa gerarchia è divisa in un certo numero di livelli tra i quali è

ripartito il potere decisionale; a seconda del grado di concentrazione si

distinguono sistemi di accentramento decisionale o decentramento

decisionale.

A livello di macro struttura le tipologie più consolidate di assetti sono:

assetto gerarchico o lineare -> tutte le posizioni che si trovano al

- medesimo livello gerarchico sono reciprocamente indipendenti, mentre

ognuna di esse è responsabile dell’operato delle posizioni sottoposte

nei confronti delle superiori. Gli ordini sono impartiti dall’alto verso il

basso. Tra i punti di forza troviamo la rapida trasmissione degli ordini, la

chiara definizione dei compiti, la specifica disciplina del controllo. Tra i

punti di debolezza troviamo la difficoltà nel reperimento di responsabili

con capacità di gestione in molteplici settori e la creazione di figure

chiave il cui venir meno potrebbe minare l’equilibrio.

assetto funzionale -> il criterio base di divisione del lavoro è la

- specializzazione per funzione. Le caratteristiche sono l’evoluzione della

struttura semplice, il fatto che viene usata da imprese medio-grandi, le

quali lavorano massimo 1-2 prodotti, l’elevata specializzazione degli

organi direttivi, i collegamenti tra le varie direzioni, il potere accentrato

al vertice, il possesso del know-how da parte delle varie direzioni che

influenza di molto i processi decisionali del vertice. Tra i punti di forza

troviamo la facilità per le economie di scala all’interno delle unità

funzionali, il fatto che assicura un soddisfacente livello di efficienza ed

economicità, riunisce in varie aree soggetti che possiedono conoscenze

omogenee, accrescendo quindi competenza e professionalità, permette

all’azienda di perseguire obbiettivi funzionali. Tra i punti di debolezza

troviamo la comunicazione difficile tra le varie funzioni poiché ci sono

conoscenze diverse, lo scarso coordinamento orizzontale e ciò causa

quindi un accumulo di decisioni al vertice; risulta poco adatto a