I modelli di business aziendale basati sulla coopetition: il caso Amazon.com, parte 2

Amazon marketplace

In seguito alla sua evoluzione da una libreria online ad un portale di shopping attraverso la diversificazione della propria offerta con l'apertura di un nuovo store, Amazon.com ha esteso il suo modello di business per includere un marketplace con venditori esterni con il lancio di Amazon Marketplace a novembre 2000. Quest'idea è stata poi aggiunta ad altri siti di Amazon.com, Regno Unito e Germania nel 2002 e in Francia, Canada e Giappone nel 2003.

L'apertura di Amazon Marketplace è il primo esempio di coopetizione da parte di Amazon.com. In sostanza, ciò consente ai venditori esterni di presentare il loro prodotto accanto a quello di Amazon su una stessa pagina web sul sito di Amazon. Quindi così una sola pagina web fornisce al cliente una scelta tra l'acquisto di un prodotto nuovo (da Amazon) e di un prodotto usato (da un privato) sul Marketplace di Amazon.

Secondo un manager di Amazon, il mercato ha dimostrato un salto di qualità con il nuovo modello di business: da essere un rivenditore, Amazon è diventato un vero e proprio mercato perché i commercianti possono offrire i loro articoli accanto a quelli di Amazon.

Per illustrare questo modello di business, la figura 2 mostra la pagina di informazioni del prodotto sull'Amazon Marketplace come vista da un consumatore che vuole comprare un libro. Come si può notare, la pagina di informazioni sul prodotto ha sia una lista dei prezzi di Amazon, sia i prezzi di altri librai sia per un libro nuovo sia per uno usato. Il fatto che sul Marketplace di Amazon vi siano informazioni sui fornitori, i loro voti, le tariffe di spedizione e le politiche di rimborso, è proprio la “personificazione” della coopetizione del modello di business.

Amazon.com ha fornito ai venditori esterni strumenti automatizzati per spostare i loro cataloghi di milioni di libri nuovi o usati sulla pagina di Amazon.com. Ciò ha creato l'opportunità di vendere i loro prodotti su pagine web altamente trafficate che fino ad allora avevano venduto solo prodotti Amazon. Collaborando con le librerie e fornendo loro infrastrutture e mezzi tecnici per commercializzare e vendere i loro prodotti online, Amazon.com e i librai sul Marketplace sono in stretta competizione di prezzo.

Nel report annuale del 2005, Bezos ha espresso la sua opinione sul modello di business di Amazon.com basato sulla coopetizione: per lui sembrava rischioso lanciare una pagina web che comprendeva oggetti sia di Amazon sia di altri venditori per paura che i prodotti di Amazon venissero cannibalizzati. Tuttavia, se un terzo poteva offrire un miglior prezzo o una migliore disponibilità di un prodotto, Amazon voleva che il cliente avesse accesso a tale offerta. Col passare del tempo, i venditori esterni sono diventati un fattore di successo del business di Amazon poiché le unità (di prodotti dei venditori esterni) vendute sono cresciute dal 6% nel 2000 al 28% nel 2005 e anche le vendite di prodotti Amazon si sono triplicate.

C'erano molti dubbi e molta resistenza sia interna che esterna ad Amazon a includere i venditori esterni all'interno del webstore di Amazon.com. Un motivo di preoccupazione era il fatto che i venditori esterni vendessero i loro prodotti ad un prezzo inferiore rispetto al prezzo di Amazon. Alcuni fornitori hanno consigliato ad Amazon di non offrire i prodotti dei venditori esterni sulla pagina di Amazon lasciando così libero il consumatore di scegliere il prezzo più attraente. La decisione di far scrivere ai clienti le recensioni sui libri è stata vista di buon occhio da alcuni fornitori. L'azienda ha ammesso che queste decisioni “strane” che avrebbero potuto ridurre i profitti, facevano parte della loro strategia di focalizzazione sul servizio al cliente.

Bezos ha affermato che la decisione di attuare Amazon Marketplace non è stata per niente facile in quanto si ottiene un cliente-venditore ma si perde un cliente-acquirente. Amazon Marketplace, come un modello di business basato sulla coopetizione, era situato al centro dell'orientamento al cliente di Amazon.com, e quindi per questo si è deciso di attuarlo. Nonostante le critiche, Amazon Marketplace è stato alla fine considerato un successo.

Prima della sua attuazione (estate 2000) il prezzo delle azioni di Amazon è sceso di oltre due terzi e fino alla fine del 2000 è sceso più dell'80% (rispetto a inizio 2000), il che porta al fallimento o all'acquisizione. Amazon Marketplace faceva parte della soluzione che avrebbe contribuito a compensare le spese di funzionamento e ad aumentare le vendite.

In primo luogo, ha abbassato le spese di gestione di magazzino perché c'era meno bisogno di conservare i prodotti; quindi la società ha potuto guadagnare commissioni di intermediazione con trascurabile costo aggiuntivo. In secondo luogo, in termini di ricavi, la combinazione di commissioni e abbonamenti ha assicurato un ricavo indipendentemente dal fatto che il cliente acquisti il prodotto da Amazon o da un venditore terzo; Amazon guadagna in entrambi i casi dalle tasse di sottoscrizione e commissione.

Già nel 2002 Amazon ha riportato il 20% di operazioni di venditori esterni sul totale delle unità vendute in Nord America. Nel 2010, il Marketplace Amazon ha rappresentato oltre il 35% delle vendite di Amazon.com. Questo modello di business basato sulla coopetizione dà benefici sia ad Amazon che alle piccole librerie: prima della loro presenza sul Marketplace di Amazon stavano avendo un periodo difficile perché non riuscivano a competere con Amazon.com e i superstores di libri come Barnes & Noble e Borders. Amazon Marketplace ha dato a questi librai l'opportunità di presentare la loro offerta a milioni di potenziali clienti.