I modelli di business aziendale basati sulla coopetition: il caso Amazon.com, parte 2

Marketplace a novembre 2000. Quest’idea è stata poi aggiunta ad altri siti di Amazon.com, Regno

Unito e Germania nel 2002 e in Francia, Canada e Giappone nel 2003. L’apertura di Amazon

Marketplace è il primo esempio di coopetizione da parte di Amazon.com. In sostanza, ciò consente

ai venditori esterni di presentare il loro prodotto accanto a quello di Amazon su una stessa pagina

web sul sito di Amazon. Quindi così una sola pagina web fornisce al cliente una scelta tra

l’acquisto di un prodotto nuovo (da Amazon) e di un prodotto usato (da un privato) sul Marketplace

di Amazon. Secondo un manager di Amazon, il mercato ha dimostrato un salto di qualità con il

nuovo modello di business: da essere un rivenditore, Amazon è diventato un vero e proprio

mercato perché i commercianti possono offrire i loro articoli accanto a quelli di Amazon. Per

illustrare questo modello di business, la figura 2 mostra la pagina di informazioni del prodotto

sull’Amazon Marketplace come vista da un consumatore che vuole comprare un libro. Come si può

notare, la pagina di informazioni sul prodotto ha sia una lista dei prezzi di Amazon, sia i prezzo di

altri librai sia per un libro nuovo sia per uno usato. Il fatto che sul Marketplace di Amazon vi siano

informazioni sui fornitori, i loro voti, le tariffe di spedizione e le politiche di rimborso, è proprio la

“personificazione” della coopetizione del modello di business. Amazon.com ha fornito ai venditori

esterni strumenti automatizzati per spostare i loro cataloghi di milioni di libri nuovi o usati sulla

pagina di Amazon.com. Ciò ha creato l’opportunità di vendere i loro prodotti su pagine web

altamente trafficate che fino ad allora avevano venduto solo prodotti Amazon.

Collaborando con le librerie e fornendo loro infrastrutture e mezzi tecnici per commercializzare e

vendere i loro prodotti online, Amazon.com e i librai sul Marketplace sono in stretta competizione di

prezzo. Nel report annuale del 2005, Bezos ha espresso la sua opinione sul modello di business di

Amazon.com basato sulla coopetizione: per lui sembrava rischioso lanciare una pagina web che

comprendeva oggetti sia di Amazon sia di altri venditori per paura che i prodotti di Amazon

venissero cannibalizzati. Tuttavia, se un terzo poteva offrire un miglior prezzo o una migliore

disponibilità di un prodotto, Amazon voleva che il cliente avesse accesso a tale offerta. Col

passare del tempo, i venditori esterni sono diventati un fattore di successo del business di Amazon

poiché le unità (di prodotti dei venditori esterni) vendute sono cresciute dal 6% nel 2000 al 28% nel

2005 e anche le vendite di prodotti Amazon si sono triplicate.

C’erano molti dubbi e molta resistenza sia interna che esterna ad Amazon a includere i venditori

esterni all’interno del webstore di Amazon.com. Un motivo di preoccupazione era il fatto che i

venditori esterni vendessero i loro prodotti ad un prezzo inferiore rispetto al prezzo di Amazon.

Alcuni fornitori hanno consigliato ad Amazon di non offrire i prodotti dei venditori esterni sulla

pagina di Amazon lasciando così libero il consumatore di scegliere il prezzo più attraente. La

decisione di far scrivere ai clienti le recensioni sui libri è stata vista di buon occhio da alcuni

fornitori. L’azienda ha ammesso che queste decisioni “strane” che avrebbero potuto ridurre i

profitti, facevano parte della loro strategia di focalizzazione sul servizio al cliente. Bezos ha

affermato che la decisione di attuare Amazon Marketplace non è stata per niente facile in quanto si

ottiene un cliente-venditore ma si perde un cliente-acquirente. Amazon Marketplace, come un

modello di business basato sulla coopetizione, era situato al centro dell’orientamento al cliente di

Amazon.com, e quindi per questo si è deciso di attuarlo. Nonostante le critiche, Amazon

Marketplace è stato alla fine considerato un successo. Prima della sua attuazione (estate 2000) il

prezzo delle azioni di Amazon è sceso di oltre due terzi e fino alla fine del 2000 è sceso più

dell’80% (rispetto a inizio 2000), il che porta al fallimento o all’acquisizione. Amazon Marketplace

faceva parte della soluzione che avrebbe contribuito a compensare le spese di funzionamento e ad

aumentare le vendite. In primo luogo, ha abbassato le spese di gestione di magazzino perché

c’era meno bisogno di conservare i prodotti; quindi la società ha potuto guadagnare commissioni di

intermediazione con trascurabile costo aggiuntivo. In secondo luogo, in termini di ricavi, la

combinazione di commissioni e abbonamenti ha assicurato un ricavo indipendentemente dal fatto

che il clienti acquisti il prodotto da Amazon o da un venditore terzo; Amazon guadagna in entrambi

i casi dalle tasse di sottoscrizione e commissione. Già nel 2002 Amazon ha riportato il 20% di

operazioni di venditori esterni sul totale delle unità vendute in Nord America. Nel 2010, il

Marketplace Amazon ha rappresentato oltre il 35% delle vendite di Amazon.com. Questo modello

di business basato sulla coopetizione dà benefici sia ad Amazon che alle piccole librerie: prima

della loro presenza sul Marketplace di Amazon stavano avendo un periodo difficile perché non

riuscivano a competere con Amazon.com e i superstores di libri come Barnes&Noble e Borders.

Amazon Marketplace ha dato a questi librai l’opportunità di presentare la loro offerta a milioni di

potenziali clienti.

5.3 Amazon Services e Amazon Web Services

L’aprile del 2001 segna la nascita di un secondo modello di business basato sulla coopetizione di

Amazon.com con la sua transizione verso un ecommerce fornitore di servizi. Questo modello ha

avuto inizio quando Amazon.com ha fatto un accordo con Borders, uno dei suoi principali

concorrenti con un negozio fisico. In base all’accordo, Amazon.com ha fornito a Borders una

soluzione di servizi tecnologici ecommerce, tra cui inventario, contenuto del sito, realizzazione del

sito, servizio clienti. L’accordo è stato parte di un business con una prospettiva più ampia.

Amazon.com aveva capito che, nel tempo, i rivenditori tradizionali avrebbe cominciato a rendersi

conto di quanto sia difficile avere successo su Internet. Amazon.com aveva percepito la creazione

di un mercato del tutto nuovo non appena i rivenditori sarebbero diventati più interessati alla loro

presenza online. Così ha cominciato a costruire collaborazioni con le aziende in modo che

Amazon.com diventasse responsabile di molte loro operazioni online con il marchio Amazon

Services e Amazon Web Services. In una recente intervista, Bezos ha indicato le polemiche che

circondano la decisione di fornire servizi di ecommerce alle aziende concorrenti e spiega la vision

di Amazon.com di voler diventare la società più customer-centric della terra, sottolineando che, a

differenza della gran parte delle aziende, Amazon si concentra sui propri clienti piuttosto che sui

suoi concorrenti. Nel 2003 è stato annunciato il lancio ufficiale di Amazon Services, istituito per

aiutare gli altri rivenditori a migliorare la loro presenza online. Amazon Services offre una varietà di

servizi di e-commerce che permettono ai retailer di impostare i prezzi e le altre condizioni di

transazione, gestire e coordinare i processi logistici per il trasferimento dei beni fisici o digitali,

assicurare la qualità dei prodotti venduti, verificare la credibilità di acquirenti e venditori, risolvere i

pagamenti, e organizzare i trasferimenti di fondi. Amazon.com ha introdotto Amazon Web

Services(AWS) a luglio 2002. Dal lancio di AWS, Amazon.com l’ha distinto come un fornitori di

servizi in termini di cloud computing e di memorizzazione dei dati, il che ha seguito la stessa logica

di modello di business basato sulla coopetizione di Amazon Services, ma con infrastrutture più

grandi e con la condivisione di risorse. Il rapporto coopetitivo tra Netflix e Amazon.com illustra la

logica del modello di business basato sulla coopetizione. Mentre Amazon.com esegue operazioni

di stoccaggio e web più economiche per Netflix, Netflix esegue le sue operazioni altrove

attraverso la competizione sullo streaming di contenuti video. Il modello di business incorporato in

AWS rende possibile, per Amazon.com e per Netflix, sia la creazione di valore(fornendo contenuti

di costo-efficacia su AWS) sia la competizione per catturare valore sul cliente finale.

5.5 Amazon Kindle e la piattaforma di testo digitale

Nel novembre 2007, Amazon ha introdotto Kindle, il suo dispositivo e-reading. Kindle visualizza i

libri di proprietà di Amazon.com nel formato AZW e-book. Nel febbraio 2009, Amazon.com ha

introdotto un modello avanzato di Kindle sul mercato, noto come il Kindle 2. È stimato che tre su

quattro libri venduti sono in formato Kindle. Così, la crescita degli ebook è una parte integrante

della strategia di Amazon.com “get big fast”. In questo caso, il modello di business basato sulla

coopetizione è stato introdotto dopo che l’espansione ha avuto inizio. Apple ha sfidato

Amazon.com rilasciando l’ipad nell’aprile 2010 come dispositivo di e-reader (oltre che tablet) con

l’applicazione iBook in formato e-pub. L’e-pub è stato adottato anche da altre società di e-reader

del mercato, come Sony. Subito dopo il lancio dell’iPad, è cominciata la coopetizione tra

Amazon.com e Apple: Apple distribuisce i contenuti ebook di Amazon.com attraverso l’applicazione

Kindle sull’iPad. Nel gennaio 2010, Amazon.com ha annunciato che gli autori e gli editori di tutto il

mondo possono utilizzare il self-service Digital Text Platform (DTP) Kindle per creare contenuti in

formato Kindle, caricare e vendere libri in inglese, tedesco e francese per i clienti di tutto il mondo

nel Kindle Store. Sfruttando il suo rapporto coopetitivo con Apple, Amazon.com è riuscito ad

aumentare le vendite di libri in formato AZW e stabilire AZW come uno dei formati standard nel

mercato dell’e-publishing, proprio accanto al formato e-pub. Nel 2011 Amazon.com ha introdotto

una nuova famiglia di dispositivi Kindle, tra cui il Kindle Fire, il tablet di Amazon.com. Il lancio di

Kindle Fire ha reso il rapporto coopetitivo tra Amazon e Apple ancora più evidente perché ha

messo Amazon e Apple in una competizione testa a testa nel mercato dei tablet. Questo è il terzo

caso di affari di coopetizione di Amazon.com, basato sulla condivisione di risorse tra i concorrenti

al fine di creare un più largo valore del cliente che altrimenti non sarebbe possibile. Amazon.com

aumenta la distribuzione dei suoi contenuti Kindle, che a loro volta aumentano l’attrattività dell’iPad

di Apple perché fornisce i contenuti Kindle e allo stesso tempo c’è competizione tra le piattaforme

iPad e Kindle Fire. L’importante per Amazon.com è vendere i suoi contenuti digitali (l