Governo e gestione delle aziende 1 - modulo b

Giada Benedetti - Governo e gestione delle aziende 1 modulo B

22 novembre - Il sistema capitalistico

Il sistema capitalistico è regolato da due criteri:

• Il criterio di mercato
• Il criterio organizzativo (gerarchico)

Il mercato è la mano invisibile; l’organizzazione è la mano invisibile.

Perché esistono le imprese?

Perché tipicamente sono più efficienti e abili dei singoli nel realizzare i prodotti, i beni e i servizi; se non riesce in questo, i clienti non compreranno i prodotti.

In un mercato perfetto (ideale), privo di ostacoli/frizioni, l’impresa non ha senso di esistere, poiché il costo del coordinamento è sostenuto dal mercato attraverso il meccanismo del prezzo; concorrenza perfetta.

Quanto è realistica l’idea di concorrenza perfetta?

Simon nel 1947 creò la teoria della razionalità limitata.

La razionalità limitata è il concetto, o idea, secondo cui, durante il processo decisionale, la razionalità di un individuo è limitata da vari fattori: dalle informazioni che possiede, dai limiti cognitivi della sua mente, dalla quantità finita di tempo di cui dispone per prendere una decisione.

La razionalità limitata è una forma di razionalità imperfetta in cui le decisioni sono prese dagli agenti sulla base del soddisfacimento anziché della massimizzazione. Nella razionalità limitata le soluzioni sono accettabili e sufficientemente buone.

La mente umana è molto piccola in confronto alla complessità dei problemi reali e dell'ambiente circostante. I limiti della mente impediscono all'uomo di giungere alla soluzione ottimale dei problemi poiché il processo di ricerca sarebbe molto lungo e dispendioso. Nella quotidianità l'uomo deve prendere le decisioni in tempi rapidi e/o senza spendere troppe risorse. Tali circostanze spingono l'uomo ad accontentarsi di una soluzione soddisfacente purché sia prodotta in tempi rapidi e a basso costo/sforzo cognitivo. In conclusione, la soluzione soddisfacente è meno accurata (soluzione sub-ottimale) rispetto alla migliore soluzione (soluzione ottimale) ma anche più economica e rapida. La razionalità limitata è un modello comportamentale che consente di spiegare meglio le scelte degli uomini, in modo più realistico rispetto al modello della razionalità perfetta.

In presenza di imperfezioni (di qualsiasi tipo) occorre confrontare i costi di affidarsi al mercato rispetto ai costi amministrativi dell’agire organizzato.

Definizioni di strategia

La strategia rappresenta l'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione.

• Orientamento strategico: la strategia definisce il percorso, la traiettoria e gli obiettivi da raggiungere
• Lungo periodo: le strategie si sviluppano nell’arco di diversi anni secondo il modello dei 3 orizzonti
• Organizzazione: intesa come insieme di persone, interessi e punti di vista, inseriti all’interno di un complesso sistema di relazioni con l’esterno (stakeholder)

La strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo periodo usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.

L’ambito di applicazione della strategia.

La strategia spiega il successo, ma:

• La strategia non è una lista di comando
• La miglior strategia non garantisce il successo
• La strategia non è frutto di intuizione o esperienza

Il vantaggio competitivo e il processo di formulazione strategica

Strategie emergenti e intenzionali.

• Il processo strategico identifica strategie intenzionali, che sono il risultato di un processo di formulazione logicamente razionale

Tuttavia,

• Nuove informazioni possono cambiare la situazione
• I manager devono rispondere adottando strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali
• Nessun piano sopravvive al contatto con il nemico
• La guerra è una questione di espedienti. (Helmuth Karl Bernhard von Moltke)

Lungo periodo

Generalmente le strategie si sviluppano nell’arco di diversi anni. Per alcuni tipi di organizzazione questo tempo può essere individuato in un decennio, mentre per altre può essere richiesto un periodo ancora più lungo. L’importanza del riferimento al medio-lungo termine è rappresentata dal modello dei 3 orizzonti della strategia.

Il modello dei 3 orizzonti suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe essere concepita come un sistema costituito da 3 tipi di attività, ciascuna caratterizzata da un proprio orizzonte strategico di riferimento, in termini di anni.

• Le attività che rientrano nell’orizzonte 1 sono quelle che rappresentano il core business dell’impresa. I business dell’orizzonte 1 devono essere difesi e ampliati, ma le aspettative inducono a ritenere che, in un futuro più o meno prossimo, i profitti cesseranno di crescere o diminuiranno significativamente
• Le attività dell’orizzonte 2 rappresentano i business emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero generare nuove fonti di reddito
• L’orizzonte 3 include le opportunità di business contraddistinte da un livello di incertezza particolarmente alto. Si tratta generalmente di progetti innovativi, caratterizzati da un elemento potenziale di crescita, ma anche molto rischiosi o con un’alta probabilità di insuccesso. In molti casi si tratta di vere e proprie operazioni di start-up, di investimenti in attività di ricerca o sviluppo o di operazioni di marketing che richiedono specifici test su mercati pilota

L’approccio alla strategia proposto suggerisce di sfruttare al massimo le attività che appartengono all’orizzonte 1, avendo cura allo stesso tempo di sviluppare i progetti relativi agli orizzonti 2 e 3.

La strategia pianifica, opera su larga scala, riguarda il perché si fa una cosa, si realizza nel lungo termine.

È difficile da copiare (perché in genere è segreta).

Cosa definisce una strategia

La strategia necessita di aver ben chiaro perché esistiamo, cosa facciamo, come lo facciamo, a chi ci rivolgiamo, dove vogliamo andare, qual è il nostro sogno, quali i nostri valori.

Un'organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la definizione, appropriata al contesto aziendale, dei seguenti aspetti:

• La mission aziendale (mission statement) si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire ovvero il fine che dà senso all'organizzazione.
• Rappresenta il modo per realizzare la vision. La mission è pragmatica, focalizzata sul presente, volta ad esaltare le particolarità dell’azienda, vale a dire la sua storia, le sue risorse, i bisogni che vuole soddisfare e il perché è presente sul mercato.
• Deve permettere di comprendere qual è il business dell’azienda, cosa fa concretamente e in che cosa fa la differenza.
• Rispetto alla vision, deve avere una connotazione più operativa orientata al breve-medio periodo.
• La vision aziendale (vision statement) si riferisce a uno stato futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere.
• Si riferisce al sogno dell’imprenditore, è la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’organizzazione.
• I valori aziendali (statement of corporate values) esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale un’organizzazione dovrebbe operare.
• Ispirano le persone, determinano le basi della cultura organizzativa e rafforzano l'identità dell'organizzazione.
• Gli obiettivi rappresentano l'identificazione di specifici traguardi da raggiungere.

Sebbene la vision, la mission e i valori aziendali siano soggetti a essere ridimensionati e a diventare strategici, essi possono rappresentare comunque una fonte duratura di ispirazione e orientamento delle strategie, anche più efficace rispetto alla esplicita definizione di obiettivi di natura quantitativa. Per questo è importante che la vision, la mission e i valori aziendali siano parte integrante della formulazione della strategia aziendale.

Formulazione della strategia

Lo strategy statement dovrebbe comprendere tre elementi:

1. Gli scopi fondamentali che l'organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella vision e negli obiettivi strategici dell'impresa;
2. L'ambito di attività che definisce il territorio di riferimento dell'organizzazione;
3. Il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l'impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati.

Dalla mission agli obiettivi

La definizione della mission (mission statement) ha l'obiettivo di chiarire, ai dipendenti dell'organizzazione e agli altri stakeholder, gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire.

Le domande da porsi sono:

• Qual è il nostro business?
• In che modo "facciamo la differenza"?

Il processo di formulazione strategica; obiettivi:

• Chiari, misurabili
• Le cose che un’impresa deve fare per realizzare la propria mission

Definizione di vantaggio competitivo

Porter: un'impresa ha un vantaggio competitivo quando ottiene un ritorno sugli investimenti superiore ai concorrenti.

Barney: A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.

Riteniamo soddisfacenti quante definizioni?

• Il primo passo verso il vantaggio competitivo è la creazione di valore
• Il secondo passo è la difesa del valore creato dalle forze competitive
• Giocoforza, se non c'è valore da difendere, il vantaggio competitivo non può esistere

Ambito di attività: lo spazio competitivo di un’impresa, o il territorio di riferimento di un’organizzazione, può essere declinato lungo 3 dimensioni: i clienti o gli utenti, i mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente.

23 novembre - Vantaggio competitivo

Questo elemento della formulazione della strategia aziendale descrive il modo in cui l’impresa si propone di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio spazio competitivo. Per realizzare determinati obiettivi un’impresa deve dimostrarsi superiore rispetto alle altre organizzazioni che stanno concorrendo per raggiungere gli stessi risultati.

Vantaggio competitivo = La capacità di catturare più valore economico rispetto ai concorrenti.

• Tra l'offerta dell'impresa e quella dei suoi concorrenti diretti devono esserci differenze
• Se tutte le imprese adottassero la medesima strategia, nessuna potrebbe raggiungere un vantaggio competitivo
• Il vantaggio competitivo deriva dall'offrire qualcosa di diverso e/o migliore rispetto ai concorrenti

Due possibili fonti di diversità:

1. Preferenze per il prodotto dell’impresa

• I clienti preferiscono il prodotto a quello dei concorrenti
• I clienti sono disposti a pagare di più, a pagare un premium price

Esempio: Canada Goose, Louis Vuitton, Apple.

2. Vantaggio di costo rispetto ai concorrenti

• Costi di produzione/distribuzione inferiori

Esempio: Amazon.

Obiettivo: la creazione di valore

Dal punto di vista del consumatore:

• Vantaggio di costo: il valore è definito dalla differenza tra i benefici offerti e i costi necessari per ottenerli
• Vantaggio di differenziazione: idem

Condizione di valore: benefici > prezzo > costi.

Processo di formulazione strategica: identificare e sfruttare le diversità che potrebbero portare al vantaggio competitivo.

Esempio: l’Apple con l’iPhone.

Il vantaggio competitivo è temporaneo e sostenibile.

Esso si traduce in elevati profitti; i profitti attirano la concorrenza; nella maggior parte dei casi, la competizione limita la durata del vantaggio competitivo.

Ne consegue che:

• Il vantaggio competitivo è temporaneo

Alcuni vantaggi sono sostenibili, a patto che:

• I concorrenti non siano in grado di imitare la fonte del vantaggio
• Nessuno riesca a offrire qualcosa di meglio

Tuttavia,

• Nel corso del tempo anche il vantaggio sostenibile può essere annullato

Parità competitiva e svantaggio competitivo

Parità competitiva: situazione in cui le imprese offrono prodotti simili alla concorrenza.

• L'offerta dell'impresa è nella media
• I clienti non hanno particolari preferenze per l'impresa
• L'impresa non gode di un vantaggio di costo
• L'impresa possiede solo risorse di tipo "qualifying"

Svantaggio competitivo:

• Ai clienti potrebbe non piacere l'offerta dell'impresa
• L'impresa potrebbe avere uno svantaggio di costo
• O possedere impianti o tecnologie obsolete
• O infine soffrire di una cattiva reputazione

Esempio: il sistema distributivo in Italia.

La misurazione del vantaggio

Una performance economica superiore è considerata una prova evidente di vantaggio competitivo.

• È quindi facile notare la presenza di un vantaggio competitivo
• Al contrario, identificare con certezza e misurare le fonti del vantaggio è spesso impossibile

I livelli della strategia

Tre principali livelli a cui riferire la strategia:

1. La strategia a livello corporate (corporate-level strategy) si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un’impresa e del modo in cui contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono.

Queste strategie comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti e dei servizi offerti, l’ampiezza dell’ambito geografico nel quale operare, l’acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le diverse aree dell’organizzazione.

2. La strategia a livello di business (business-level strategy) riguarda il modo nel quale l'impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento. (per questo spesso chiamate anche “strategie competitive”)

Queste strategie riguardano, in genere, decisioni inerenti ai processi d’innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti.

3. Le strategie di natura funzionale (functional strategy) riguardano il modo in cui le parti che compongono un'organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone.

Ciascun livello ha bisogno di essere allineato con gli altri. La necessità di integrazione tra i diversi livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia. La gestione della strategia è infatti un processo complesso, che richiede un costante e responsabile impegno da parte del manager.

Processo di sviluppo della strategia

Il macroambiente (capitolo 2).

L’ambiente può essere esaminato a diversi livelli. Il livello più esterno, il macroambiente, è costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali che, in modo più o meno intenso, esercitano un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi, mercati.

Ambiente esterno.

Analisi PESTEL

Essa esamina i fattori del macro-ambiente in base a 6 gruppi di fattori ambientali: politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici e giuridici.

Ha l’obiettivo di determinare i cambiamenti ambientali in atto al fine di comprendere se costituiscono delle minacce per l’impresa o delle opportunità di crescita.

Questo elenco evidenzia il fatto che l’ambiente non comprende soltanto relazioni economiche di mercato, ma include anche molti fattori non di mercato.

Politica

Gli elementi politici dell’analisi PESTEL evidenziano il ruolo dello Stato e altri fattori di natura politica del macro-ambiente. Ogni organizzazione troverà utile prestare attenzione, in modo sistematico, ad almeno due fattori di natura politica:

Il ruolo dello stato: in molti paesi e settori produttivi, infatti, lo Stato è spesso un attore economico molto importante, ricoprendo, per esempio, il ruolo del cliente, fornitore, proprietario o quello di soggetto regolatore del business.

L’esposizione alle pressioni delle organizzazioni della società civile: il termine società civile comprende un’ampia gamma di organizzazioni che si propongono di dare rappresentanza agli interessi della cittadinanza, sollecitando l’attenzione dell’opinione pubblica e organizzando campagne di mobilizzazione su determinate questioni.

La figura sottostante illustra il posizionamento di alcuni settori produttivi e ambiti di attività economica, in relazione ai fattori di natura politica rappresentati dal ruolo dello Stato e dall’esposizione alle pressioni delle organizzazioni della società civile.

In alcuni settori lo Stato è coinvolto direttamente.

Economia

Il macro-ambiente è spesso influenzato da fattori macroeconomici come i tassi di cambi tra le valute, i tassi d’interesse e i diversi tassi di crescita economica tra i paesi.

Per un’impresa è importante capire il modo in cui i mercati in cui opera possono essere influenzati dall’andamento generale dell’economia.

Un concetto chiave per l’analisi dei trend macroeconomici è rappresentato dal ciclo economico.

La consapevolezza sul funzionamento dei cicli economici conferma un importante modello di comportamento del macro-ambiente: le stagioni economiche positive non durano per sempre, e anche i momenti economici negativi trovano all.