Governo e gestione delle aziende 1 - modulo b

1.CICLO DI VITA DEL SETTORE

Dato dalla somma dei cicli di vita dei singoli prodotti all’interno del settore 33

-il concetto di ciclo di vita del settore suggerisce l’idea che i settori esordiscano in dimensioni ridotte, nella

loro fase di sviluppo iniziale, per attraversare successivamente un periodo di rapida crescita, raggiungendo

in seguito una fase di “consolidamento”. I successivi ultimi due stadi del ciclo di vita di un settore sono

caratterizzati da un periodo di crescita lente o addirittura assente (“maturità”) e una fase finale di declino

(“declino”).

-l’intensità delle 5 forze competitive varia in funzione della fase del ciclo di vita del settore

-le fasi:

 

FASE DI SVILUPPO è una fase sperimentale, caratterizzata generalmente da poche imprese,

non direttamente concorrenti, che offrono prodotti altamente differenziati. L’influenza esercitata dalle

5 forze competitive non è elevata, anche se i profitti tendono a essere ridotti a causa degli elevati

investimenti che le imprese devono sostenere

 

FASE DI ALTA CRESCITA contraddistinta da una concorrenza non ancora particolarmente

aggressiva. Per quanto la bassa rivalità tra le imprese e la diffusa presenza di clienti desiderosi di

possedere i nuovi prodotti tendano a favorire il raggiungimento di una soddisfacente redditività, ciò

non sempre si verifica. Le barriere all'entrata sono spesso ridotte, poiché le imprese potrebbero non

avere ancora raggiunto livelli sufficienti di dimensione produttiva, un'adeguata esperienza nel

settore o una consolidata fedeltà del consumatore.

 

FASE DI CONSOLIDAMENTO ha inizio quando il mercato si avvicina a un elevato grado di

saturazione. In questa fase la redditività delle imprese dipende dalla misura in cui la maggiore

rivalità tra le imprese sia tale da costringere le organizzazioni più deboli a uscire dal mercato.

 

FASE DI MATURITÀ le barriere all'entrata tendono a essere più elevate, in quanto le relazioni

con i canali di distribuzione si sono ormai consolidate e le economie di scala e la curva d'esperienza

cominciano a generare condizioni capaci di fare la differenza. I prodotti e i servizi tendono in questa

fase a standardizzarsi e il prezzo relativo diventa spesso il principale fattore competitivo. Il potere

contrattuale dei clienti cresce progressivamente, in relazione al minore desiderio di questi di riuscire

a procurarsi i prodotti offerti dal settore e alla maggiore disponibilità verso le alternative presenti sul

mercato. In questa fase la redditività dell'impresa dipende essenzialmente dalla quota di mercato.

 La fase di declino può rappresentare un periodo di intensa rivalità tra le imprese del settore,

specialmente nei casi di elevate barriere all'uscita, quando la riduzione delle vendite costringe le

imprese ancora presenti nel settore a competere in modo molto aggressivo (dog-eat-dog

competition).

-Queste fasi non si avvicendano sempre in modo prevedibile e la loro stessa durata può variare

ampliamente tra i diversi settori 34

IL MODELLO DI ABERNATHY E UTTERBACK 35

IL CICLO DI VITA DI PRODTTO-SETTORE

Il modello del CVP evidenzia le fasi evolutive del prodotto e le loro caratteristiche (fattori critici di successo);

consente quindi di classificare i settori a seconda del loro stadio di sviluppo

Le fasi sono in successione ma hanno durata diversa 36

INNOVAZIONE DESIGN DRIVEN

-DESIGNE: forma e funzione

dare forma e senso alle cose. Un oggetto deve avere una forma per essere visto, ma deve avere senso

per essere capito e utilizzato

-innovazione design driven: sviluppo e ricerca di nuovi significati, che non implica necessariamente la

creazione di prodotti completamente nuovi

ANALISI COMPARATIVA DELLA STRUTTURA DEL SETTORE

Il ciclo di vita del settore evidenzia pertanto la necessità di rendere dinamica l’analisi della struttura del

settore. Ciò richiede non solo di valutare l’intensità delle forze competitive per come esse si presentano,

ma anche di considerare la loro evoluzione nel tempo.

Un modo efficace per farlo consiste nel comparare le 5 forze competitive con un semplice diagramma a

radar.

Confrontare le 5 forze comparative nel tempo, utilizzando un grafico a radar come quello in figura,

permette di dare un aspetto dinamico all’analisi della struttura del settore

Fornisce uno schema per

visualizzare l’intensità di ogni

singola forza competitiva su 5 assi.

Una forza competitiva presenta

minore intensità quando più la

linea che la rappresenta si

allontana dall’origine degli assi.

Nelle situazioni in cui le forze

competitive sono deboli, l’area

compresa tra le linee è più estesa.

Nelle situazioni in cui le forze

esercitano una maggiore 37

pressione, invece, l’area

individuata dalle linee si riduce.

Più è estesa l’area, maggiori

saranno i profitti potenziali.

La linea scura indica le previsioni

sull’evoluzione della struttura del

settore tra 5 anni.

Confrontare le 5 forze nel tempo

utilizzando questo diagramma

permette di cogliere l’aspetto

dinamico dell’analisi della struttura

del settore.

OPPORTUNITA’ E MINACCE

-Opportunità e minacce, insieme ai punti di forza e ai unti di debolezza, rappresentano le variabili

considerate della SWOT analysis, uni strumento utilizzato spesso da molte organizzazioni nel processo di

elaborazione della proprie strategie

-Le tecniche e i concetti presentati in questo e nel precedente capitolo dovrebbero aiutare a individuare le

minacce e le opportunità ambientali.

• L'analisi PESTEL del macro-ambiente potrebbe rivelare minacce e opportunità relative al progresso

tecnologico, ai cambiamenti demografici, o agli altri fattori considerati.

• Riuscire ad individuare i fattori chiave del cambiamento può aiutare a creare scenari diversi, alcuni più

minacciosi, altri più favorevoli, al fine di orientare la discussione sul futuro fra i principali manager aziendali.

• L'analisi delle cinque forze competitive di Porter potrebbe, per esempio, consentire di valutare l'impatto

della crescita o della diminuzione delle barriere all'entrata oppure suggerire l'opportunità di ridurre la rivalità

nel settore, attraverso l'acquisizione di qualche impresa concorrente.

• Il framework degli "Oceani Blu" potrebbe rivelare nuovi spazi di mercato; oppure dimostrarsi utile per

individuare i fattori chiave che potrebbero essere aggrediti dai nuovi entranti, con il rischio di vedere

trasformati gli "Oceani Blu" in "Oceani Rossi"

RISORSE, CAPCITA’ E POTENZIALE AZIENDALE CAP 4



PARTE 1 POSIZIONAMNETO STRATEGICO

INTRODUZIONE 38

Le principali questioni affrontate in questo capitolo sono riportate in questa figura

esse si fondano su due assunti fondamentali:

1. Le organizzazioni sono tutte uguali

ciascuna impresa è infatti dotata di risorse e capacità specifiche che la rendono diversa dalle altre

(secondo questa prospettiva le organizzazioni sono perciò tra loro eterogenee)

2. Potrebbe essere moto difficile, per un’organizzazione, riuscire a imitare o riprodurre le risorse e le

capacità proprie di un’altra organizzazione

da questi due assunti deriva la necessità, per il management, di comprendere le specificità della propria

organizzazione

Questi concetti sono alla base di un approccio allo studi dell'impresa, conosciuto come resource-based

view (RBV), che è stato inizialmente proposto da Jay Barney (University of Utah).

Secondo questo approccio il vantaggio competitivo e le superiori performance di un'organizzazione

possono trovare una spiegazione nella peculiarità delle risorse e delle capacità che distinguono ciascuna

organizzazione dalle altre.

CONSIDERAZIONI INTRODUTTIVE

In settori estremamente competitivi, caratterizzati da molte minacce e poche opportunità, alcune aziende

adottano strategie che generano alti livelli di performance

Altre imprese, invece, che operano in settori con poche minacce e molte opportunità, implementano

strategie che generano livelli di profitto inferiori al normale

UNA REDDITIVITA’ SUPERIORE DERIVA DA:

 RENDITA MONOPOLISTICA: generata da limitazioni nella concorrenza

 RENDITA RICARDIANA: associata al controllo di risorse superiori rispetto ai concorrenti

TEORIA EOCONOMICA RICARDIANA

 PROPRIETA’ TERRIERA

Il fattore terra presenta elementi produttivi anelastici, perché la quantità offerta è fissa e non si

modifica a seguito di incrementi di prezzo

 RENDITA ECONOMICA

è il pagamento al proprietario del fattore di produzione di un valore in eccesso rispetto al minimo

richiesto per impiegare quel fattore

-Le aziende che posseggono o controllalo i fattori di produzione possono ottenere dal loro sfruttamento 39

delle rendite economiche e performance al di sopra del normale

GLI ASSUNTI DI BASE

 Eterogeneità delle risorse

imprese diverse controllano risorse differenti

 Immobilità delle risorse

sviluppare o acquisire risorse che non si controllano è costoso

alcune risorse non possono essere traferite da un’impresa ad un’altra

NASCITA DELLA RBV

-reazione all’eccesso di enfasi posta sull’importanza del settore

-le differenze di performance all’interno di un settore spesso superano le differenze tra settore e settore

-non è sufficiente selezionare un settore attraente, bisogna possedere le risorse necessarie per competere

-nel lungo periodo tutti i settori tendono all’equilibrio

lla RBV nasce per spiegare la mancata evoluzione verso la concorrenza perfetta

-la RBV è una teoria del disequilibrio

GLI ELEMENTI TEORICI DELL’ANALISI INTERNA

La Resource-Based View

cerca di spiegare perché i settori non tendano alla concorrenza perfetta, ma alcune imprese ottengano

sistematicamente risultati superiori ai concorrenti

può essere utilizzata per identificare fonti di imperfezione che garantiscono una performance superiore

muove dall’assurdo che le risorse e le competenze che un’impresa controlla siano la fonte primaria di

reddittività

inquadrata anche nella teoria economica

IL 

MANIFESTO: fatto da Jay Barney 1991

DEFINIZIONI PRELIMINARI E FONDAMENTI DEL POTENZIALE AZIENDALE

Sebbene nella pratica la differenza sia molto sottile, occorre fare una distinzione tra:

comprendono

RISORSE gli attributi fondamentali del capitale finanziario, fisico, individuale ed

o organizzativo



CAPACITA’ comprendono gli attributi interni