Global Communication

COMUNICAZIONE DI CRISI

Definizione di crisi aziendale: “Una crisi organizzativa è un evento con bassa probabilità di

accadimento, associato ad un elevato impatto, che minaccia la vitalità dell’organizzazione ed è

caratterizzata da ambiguità di causa, effetto e strumenti di risoluzione, nonché dalla

convinzione che le decisioni devono essere prese rapidamente” definizione di Clair, Pearson,

1998.

Un’impresa che sa comunicare dovrebbe essere abile a combattere una crisi nel momento in cui si

manifesta.

Una crisi fa emergere tutte le mancanze e i difetti incontrati in passato e che l’impresa pensava di

non dover più affrontare oppure di aver risolto.

Se un’impresa è in grado di superare una crisi con successo allora ne trarrà dei vantaggi a livello

organizzativo.

La crisi è il momento di verità che mette alla prova la capacità dell’azienda di superarla (se riesce,

dal punto di vista di immagine ne uscirà fuori come migliorata dal punto di vista organizzativo) e i

suoi valori. (Lagadec, 1994).

Abbiamo 3 tipi di classificazioni possibili a seconda dell’ambito considerato:

Natura

1. Le crisi a seconda della loro origine possono innanzitutto essere di due tipi: endogene e

esogene.

Endogene

Le crisi endogene hanno origine all’interno di un’organizzazione, dei suoi processi, dei suoi

prodotti o delle sue strategie. Le cause sono quindi correlate direttamente con l’azienda, i

suoi comportamenti e la sua attività.

Esogene

Le crisi esogene al contrario sono dovute ad eventi esterni all’organizzazione. Possono

riguardare la condotta di altre imprese, cambiamenti giuridici, economici, sociali e sanitari.

Responsabilità dell’impresa

2. Una crisi manifesta diversi gradi di coinvolgimento dell’impresa.

- Azienda come vittima: Un’organizzazione è vittima di una crisi quando le sue

responsabilità sono minime o nulle in quanto la situazione negativa che si trova ad

affrontare è causata da eventi naturali, diffamazioni, sabotaggi, manomissioni informatiche

o più in generale da cause esterne all’organizzazione.

- Crisi accidentale: Una crisi è accidentale quando la responsabilità è bassa e ad esempio 1

ci sono degli errori tecnici da parte dei dipendenti che causano incidenti in laboratorio.

- Crisi prevedibile: Una crisi è prevedibile ed esprime un elevato coinvolgimento

dell’impresa qualora si siano impiegate delle scorciatoie, o dei sistemi poco trasparenti al

fine di ottenere un risultato favorevole per il management.

Percorso evolutivo

3. Una crisi è spesso associata a segnali premonitori utili a prepararsi alla sua

manifestazione.

Esistono infatti:

Crisi improvvise (sono piuttosto rare, poco prevedibili e raggiungono rapidamente il loro

 apice)

Crisi strisciante (sono legate ad un trend più o meno esplicito. A volte la manifestazione

 è legata per lo più dall’accorgersi da parte dei media di qualcosa già in atto).

Il caso COSTA CROCIERE: La Costa Concordia è stata la nave di maggior tonnellaggio mai

naufragata (emergenza umana e ambientale, 32 morti, 110 feriti).

Gestione della crisi – azioni intraprese:

1) Ammutinamento “di fatto” da parte di alcuni ufficiali data l’incapacità del comandante di

riconoscere la situazione di crisi  Il personale è stato insignito del Premio Marittimo dell’anno

da parte dei Lloyd’s.

2) La Costa Crociere ha messo subito in primo piano l’interesse pubblico:

- 1100 dipendenti sono stati impiegati per gestire la crisi.

- Attivazione di un numero verde

- Gestione dei passeggeri delle successive crociere (viaggi alternative, rinunce senza penali,

ecc.)

- Immediati indennizzi e rimborsi ai passeggeri

- Programma di assistenza psicologica

- Attivazione di una società olandese specializzata in “recuperi”

Strumenti di comunicazione utilizzati:

- Comunicati stampa

- Conferenze

- Sito web e blog

- Facebook e YouTube

- Presenza fisica del DG e dell’AD in loco

Analisi della gestione della crisi:

a) Scarsa centralizzazione della comunicazione di crisi: hanno parlato i 2 portavoce ma non si

è riusciti a impedire che molti altri soggetti aziendali parlassero con la stampa.

b) Mancata creazione di un dark site: sito inaccessibile per 24 ore.

c) Prevalenza degli avvocati nel team di crisi: pur essendo un gruppo equilibrato nella

composizione, la comunicazione è stata veicolata quasi completamente dai giuristi dell’impresa

(dichiarazioni del tipo: “la società + parte lesa”, “la società si è costituita parte offesa”, rifiuto di

parlare con un giornalista BBC).

d) Standardizzazione dei messaggi: non si sono colte le potenzialità dei diversi strumenti.

e) Scarsa comunicazione della presenza del top management sul luogo della tragedia. 2

CRISIS MANAGEMENT

Definizione:

 Processo ordinato di attività che va dalla previsione della crisi, alla sua gestione dal

momento in cui essa si verifica fino alle fasi immediatamente successive.

Il crisis management si divide in 3 attività fondamentali: Research, Response, Recovery.

Research:

Attività poste in essere precedentemente all’eventuale crisi (Ciclo di Deming).

PIANIFICA “PLAN”

Valuta attentamente,

programma, poniti

obiettivi AGISCI “DO”

AGISCI “ACT” Ciclo di Deming Metti in pratica

Attua strategie volte al quanto pianificato

miglioramento CONTROLLA

“CHECK”

Monitora e verifica i

risultati

Response:

Attività poste in essere durante la crisi, tra cui la costituzione del crisis management team e di un

piano/strategia di azione.

Attività del Crisis management team:

- Stabilire cosa è successo;

- Valutare l’impatto della crisi;

- Risolvere ogni conflitto di interessi;

- Identificare e stabilire le priorità;

- Agire;

- Mantenere un controllo.

Composizione del crisis management team: La composizione può comprendere tutte le seguenti

figure oppure un loro sottoinsieme:

- CRISIS LEADER

- LEGAL DEPARTMENT

- RISK MANAGER

- INFORMATION TECHNOLOGY

- HUMAN RESOURCES 3

- PUBLIC RELATIONS

- RESPONSABILE FINANZIARIO

Recovery:

Attività poste in essere al termine della crisi, legate al ritorno ad una gestione ordinaria.

Spesso è difficile individuare il momento in cui la crisi è terminata, pertanto può essere utile

comprendere alcuni segnali di ritorno alla normalità, tra cui:

- I dipendenti tornano ad occuparsi di attività ordinarie;

- I rapporti con i fornitori godono nuovamente di fiducia;

- La fase di perdita economica è arginata;

- I media non esercitano più pressione.

Crisis communication

La comunicazione d’impresa, durante e dopo una crisi, deve necessariamente tenere in

considerazione il tema stesso della crisi e i destinatari della propria comunicazione, in modo da

tarare sia i contenuti che gli strumenti della propria campagna.

Tema della crisi Causa di crisi percepita dai destinatari (es. attività finanziaria illecita, non rispetto

dei principi sanitari, condotta lesiva dell’ambiente, etc.)

Destinatari Chi si vuole raggiungere per arginare la deriva d’immagine dovuta alla crisi (es.

clienti, opinion leader, fornitori, partner, etc.)

Sulla base di tema e destinatari si selezionano gli strumenti della comunicazione.

Esempio:

Tema: Scandalo legato alla produzione di componenti di prodotto non conformi alla

regolamentazione nazionale.

Destinatari Strumenti

Clienti - Popolazione giovane: strumenti digitali e social media;

- Popolazione anziana: strumenti analogici.

Fornitori - Fornitori con scarso livello di coinvolgimento: invio di materiale informativo;

- Fornitori con elevato livello di coinvolgimento: invio di un manager in grado

di spiegare i confini dell’errore di produzione e rassicurare il partner.

Partner chiave Commitment di soggetti di primo livello nell’organizzazione (es. CEO) per

chiarire tutti gli aspetti dello scandalo.

Il contenuto della comunicazione deve essere pesato in modo tale da essere chiaro a ogni

categoria di stakeholder. Per alcune tematiche tale affermazione richiede molta accuratezza in

termini di determinazione dei contenuti, perché spesso diverse tipologie di stakeholder hanno

scarsissime competenze specifiche sul tema dello scandalo. Si creano dei gap da colmare.

È importante comprendere il livello di competenza degli stakeholder sulla base di fatti e non di

luoghi comuni o di credenze insite nella cultura d’impresa. In tal caso si agirebbe secondo un

pregiudizio. 4

Il pregiudizio è una forte causa di non comprensione della natura del proprio pubblico. A volte si è

portati a pensare che il proprio cliente abbia delle caratteristiche ma non si sono mai cercati dei

dati a supporto di tale considerazione.

- LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DI IMPRESA

Parte seconda

[al giorno d’oggi è una leva strategica per l’impresa, perché oltre al brand, è un elemento chiave la

comunicazione che l’impresa fa su temi ambientali e sociali a una cerchia sensibile di stakeholder]

Impresa e CSR

L’impresa ha la necessità di imparare a misurarsi con tensioni socio-ambientali su scala globale

che portano ad individuare nella corporate social responsibility (CSR) un corporate intangible

asset critico per il proprio successo.

Le azioni di CSR possono essere interpretate secondo due approcci antitetici:

CSR come filantropia  CSR come fonte di vantaggio

competitivo

CSR come filantropia (importanza alle persone)

Forte connotazione promozionale. L’impresa utilizza la CSR per proteggere la corporate identity

da potenziali accuse di comportamenti illeciti (es. costruzione di una scuola).

Propaganda istituzionale, che persegue obiettivi di riqualificazione dell’immagine.

Gli sforzi, anche se notevoli, vengono raramente associati a standard specifici che faciliterebbero

un reale controllo da parte degli stakeholder.

CSR come fonte di vantaggio competitivo

È un fattore distintivo dell’impresa nel confronto con i propri stakeholder (i maggiori costi possono

portare ad incrementare il fatturato).

Vi è un forte orientamento a rispondere concretamente alle esigenze dell’ambiente socio-

ambientale esplicitando standard attesi e risultati ottenuti. 5

La comunicazione della responsabilità sociale

PRIMO OBIETTIVO

Bisogna rendere credibile il contenuto della comunicazione di responsabilità sociale definito

all’interno del bilancio di sostenibilità (il bilancio ordinario è di tipo eco