Corporate global communication 2

Global Communication

Prof. Luca Bisio

Crisis communication

Una crisi organizzativa è un evento con elevato impatto, associato ad un'alta probabilità di accadimento, che minaccia la vitalità dell'organizzazione ed è caratterizzata da ambiguità di causa, effetto e strumenti di risoluzione. È fondamentale che le decisioni siano prese rapidamente. La crisi va programmata e organizzata prima che succeda, attraverso le unità di crisi. Importante è anche la comunicazione della crisi e della strategia di crisi.

Una crisi fa emergere tutte le mancanze e i difetti incontrati in passato, che l'impresa pensava di non dover più affrontare oppure di aver risolto. Se l'impresa è in grado di superare una crisi con successo, allora ne trarrà dei vantaggi a livello organizzativo. La crisi è un momento di possibile apprendimento, un momento di verità che mette alla prova capacità e valori (non solo le abilità, ma anche valori e mission).

Crisis management

Tipologie

Ci sono crisi che si aprono e chiudono rapidamente con reazioni immediate e crisi che si sviluppano su più anni. Esistono diverse classificazioni possibili:

• Per natura: endogena o esogena.
• Per responsabilità: non necessariamente dell’impresa, ma anche di terzi.
• Per percorso evolutivo: in base alla temporalità.

1) Natura

La crisi a seconda dell’origine può essere:

• Endogena: ha origine all’interno dell’organizzazione, dei suoi processi (es. insufficiente manutenzione di un impianto che, danneggiato, inquina), dei suoi prodotti (componenti nocive che danneggiano l’immagine dell’impresa), o delle sue strategie (l'azienda non capisce e non reagisce agli stimoli del mercato). Le cause sono quindi correlate direttamente con l’azienda, i suoi comportamenti e le sue attività.

Esempi:

• Volkswagen 2015 (non rispetto di una norma circa le emissioni): crisi endogena sui processi che ha portato un crollo del titolo e una lesione dell’immagine.
• Kodak 2002-2011 (non adeguamento rispetto alla tecnologia digitale): crisi legata a un’incomprensione del mercato/strategia sviluppata su un arco di tempo ampio, problemi di fatturato.
• Dichiarazione Guido Barilla 2013 (dichiarazioni alla stampa da parte di esponenti di primo livello); risposta dei concorrenti Buitoni, Garofalo.

• Esogena: dovute ad eventi esterni all’organizzazione. Possono riguardare la condotta di altre imprese, cambiamenti giuridici, economici, sociali e sanitari (tutto ciò che non è impresa, ma che la influenza), media.

Esempi:

• Aziende legate a carni rosse: carne rossa favorisce cancro, come fumo e amianto.

2) Responsabilità

Una crisi manifesta diversi gradi di coinvolgimento dell’impresa.

• Azienda come vittima: un’organizzazione è vittima di una crisi quando le sue responsabilità sono minime o nulle in quanto la situazione negativa che si trova ad affrontare è causata da eventi naturali, diffamazioni, sabotaggi, manomissioni informatiche o più in generale da cause esterne all'organizzazione. L’impresa deve dimostrare di essere vittima.
• Crisi accidentale: quando la responsabilità è bassa e, ad esempio, ci sono degli errori tecnici da parte dei dipendenti che causano incidenti in laboratorio. Fino a che punto un’impresa non è colpevole della condotta dei propri fornitori? Come comunicare al cliente il proprio scarso coinvolgimento nel controllo dei propri dipendenti? L’impresa deve essere consapevole della condotta dei propri fornitori. Se il dipendente sbaglia, può essere causato da tagli di costi che motivano poco il dipendente; la responsabilità è dell’impresa.
• Crisi prevedibile: esprime un elevato coinvolgimento dell’impresa qualora si siano impiegate delle scorciatoie, o dei sistemi poco trasparenti al fine di ottenere un risultato favorevole per il management.

3) Percorso evolutivo

Una crisi è spesso associata a segnali premonitori utili a prepararsi alla sua manifestazione. Esistono infatti:

• Crisi improvvise: sono piuttosto rare, poco prevedibili e raggiungono rapidamente l’apice (es. Barilla).
• Crisi strisciante: sono legate a trend più o meno evidenti. A volte la manifestazione è legata per lo più all’accorgersi da parte dei media di qualcosa già in atto.

Il caso Costa Crociere

È stata la nave di maggior tonnellaggio mai naufragata. Emergono due tipi di emergenze:

• Emergenza umana: 32 morti, 110 feriti.
• Emergenza ambientale.

Azioni intraprese

• Ammutinamento “di fatto” da parte di alcuni ufficiali data l’incapacità del comandante di riconoscere la situazione di crisi. Il personale è stato insignito del Premio marittimo dell’anno da parte dei Lloyd’s (qualifica all’immagine dell’impresa).
• Costa ha messo subito in primo piano l’interesse pubblico: 1100 dipendenti impiegati per gestire la crisi, attivazione di numero verde, gestione dei passeggeri delle successive crociere (viaggi alternativi, rinunce senza penali), immediati e concreti indennizzi e rimborsi ai passeggeri, programma di assistenza psicologica, associazione di una società olandese specializzata nel recupero della nave.
• Strumenti di comunicazione utilizzati: comunicati stampa, conferenze, sito web e blog, Facebook, YouTube, presenza fisica del direttore generale e dell’amministratore delegato sul luogo.

Problemi

• Scarsa centralizzazione della comunicazione di crisi: hanno usato 2 portavoce (avvocati, messaggi tecnici, molto freddi) ma non si è riusciti a impedire che molti altri soggetti aziendali parlassero con la stampa.
• Mancata creazione di un dark site per l’emergenza: sito inaccessibile per 24 ore.
• Prevalenza degli avvocati nel team di crisi: pur essendo un gruppo equilibrato nella composizione, la comunicazione è stata veicolata quasi completamente dai giuristi dell’impresa, che si sono rifiutati di parlare con un giornalista della BBC, messaggi molto standardizzati non adatti all’emozione del momento.
• Standardizzazione dei messaggi: non si sono colte le potenzialità dei diversi strumenti.
• Scarsa comunicazione della presenza del top management sul luogo della tragedia.

Cos'è il crisis management?

È un processo ordinario di attività che va dalla previsione della crisi, alla sua gestione dal momento in cui essa si verifica (nonostante l’attività di previsione) fino alle fasi immediatamente successive. Il crisis management si divide in 3 attività fondamentali:

• Research
• Responde
• Recovery

Research

Attività poste in essere precedentemente all’eventuale crisi (es. ciclo di Deming):

• Pianifica: valuta attentamente, programma, poniti obiettivi.
• Agisci: attua strategie volte al miglioramento, metti in pratica quanto pianificato.
• Controlla: monitora e verifica i risultati.

Response

Attività poste in essere durante la crisi, tra cui la costituzione del crisis management team e di un piano/strategia di azione.

Cosa fa il crisis management team?

• Stabilisce cosa è successo.
• Valuta l’impatto della crisi.
• Risolve ogni conflitto di interessi.
• Identifica e stabilisce le priorità.
• Agisce.
• Mantiene un controllo.

Com’è composto il team?

• Crisis leader.
• Dipartimento legale.
• Risk manager.
• Information technology: informazioni certe e qualificate anche durante la crisi.
• Risorse umane: le persone lavorano nella gestione della crisi.
• Pubbliche relazioni.
• Responsabile finanziario.

Recovery

Attività poste in essere al termine della crisi, legate al ritorno ad una gestione ordinaria. Spesso è difficile individuare il momento in cui la crisi è terminata, pertanto può essere utile comprendere alcuni segnali, tra cui:

• I dipendenti sono tornati ad occuparsi di attività ordinarie (fatto endogeno).
• I rapporti con i fornitori godono nuovamente di fiducia (fatto esogeno).
• La fase di perdita economica è arginata.
• I media non esercitano più pressione, cominciano a parlare d’altro (anche se spesso questo non coincide con la fine della crisi).

La comunicazione d’impresa, durante o dopo una crisi, deve necessariamente tenere in considerazione il tema della crisi e i destinatari della propria comunicazione, in modo da tarare sia i contenuti che gli strumenti della propria campagna. È importante un’analisi del tema e dei destinatari. La crisi è oggettiva ma prevede una percezione per evitare che i destinatari non abbiano le competenze per comprendere la crisi (l’impresa non deve sbagliare nel percepire la competenza dei destinatari della comunicazione).

Tema della crisi: causa di crisi percepita dai destinatari (es. attività finanziaria illecita, non rispetto dei principi sanitari, condotta lesiva dell’ambiente).

Destinatari: chi si vuole raggiungere per arginare la deriva d’immagine dovuta alla crisi (es. clienti, opinion leader, fornitori, partner). Sulla base di tema e destinatari si selezionano gli strumenti della comunicazione.

Esempio tema: scandalo legato alla produzione di componenti di prodotto non conformi alla regolamentazione nazionale.

I destinatari sono i clienti: se la popolazione è giovane, gli strumenti sono digitali e social media; se la popolazione è anziana gli strumenti sono analogici.

I fornitori:

• Con scarso livello di coinvolgimento: invio di materiale informativo.
• Con elevato livello di coinvolgimento: invio di un manager in grado di spiegare i confini dell’errore di produzione e rassicurare il partner.

Partner chiave: commitment di soggetti di primo livello nell’organizzazione (es. CEO) per chiarire tutti gli aspetti dello scandalo.

Crisis communication

Il contenuto della comunicazione deve essere pesato in modo tale da essere chiaro a ogni categoria di stakeholder. Per alcune tematiche è necessario un’accuratezza in termini di determinazione dei contenuti, perché spesso diverse tipologie di stakeholder hanno scarsissime competenze specifiche sul tema dello scandalo; si creano dei gap da colmare.

L’impresa ha idea del grado di competenza dei propri stakeholder? È normale che ci sia un gap tra i diversi stakeholder, che sono più o meno competenti. È importante comprendere il livello di competenza degli stakeholder sulla base dei fatti e non dei luoghi comuni o di credenze generate nella cultura d’impresa. È necessario evitare di agire secondo pregiudizi, che portano a sovrastimare o sottostimare le competenze dello stakeholder (che può vedere il messaggio come troppo complesso o troppo banale). Il pregiudizio è una forte causa di non comprensione della natura del proprio pubblico. A volte si è portati a pensare che il cliente abbia delle caratteristiche, ma non ci sono dati a supporto di questa considerazione.

Esempio: scandalo dovuto a una condotta finanziaria illecita. Qual è la competenza del target? Fino a che punto bisogna semplificare il linguaggio? Le competenze in materia finanziaria sono omogenee in tutto il mondo o ci sono diversi gap di competenza?

Ipotesi: siccome negli USA alcune scuole insegnano principi di finanza fin dalle elementari, si può dire che i cittadini USA sono più competenti di altri in questa materia. Siccome nei Paesi occidentali c’è una percentuale di universitari più alta che in molti paesi africani, si può dire che i cittadini europei sono più competenti di quelli africani. Problema: i dati devono essere oggettivati scientificamente.

Responsabilità sociale d’impresa

L’impresa ha la necessità di imparare a misurarsi con tensioni socio-ambientali, perché agisce su scala globale in diverse tematiche, su scala globale che portano ad individuare nella CSR (corporate social responsibility) un corporate intangible asset critico per il proprio successo. Le azioni di CSR possono essere interpretate secondo 2 aspetti antitetici:

• CRS come filantropia: è l’interpretazione che viene data da chi pensa che l’impresa abbia come fine la produzione del reddito e sono altri (Stato, chiesa) che si devono occupare dell’ambito sociale; l’impresa deve rispettare le leggi ma non ha ruolo di promozione della responsabilità socio-ambientali. La CSR come filantropia ha:
  • Una forte connotazione promozionale. L’impresa utilizza la CSR per proteggere la corporate identity da potenziali accuse di comportamenti illeciti.
  • Propaganda istituzionale che persegue obiettivi di riqualificazione dell’immagine.
  • Gli sforzi, anche se notevoli, vengono raramente associati a standard specifici che faciliterebbero un reale controllo da parte degli stakeholder.
• CRS come fonte di vantaggio competitivo: l’impresa fa molto più di quello che richiede la legge (meno emissioni), caricando però l’impresa di costi. L’immagine viene comunicata bene e risulta essere un vantaggio competitivo sul lungo periodo, dal momento in cui altre aziende per adattarsi ai miei parametri dovranno sostenere costi e la mia impresa vanterà il primato.
  • È un fattore distintivo dell’impresa nel confronto con i propri stakeholder (Porter, i vantaggi competitivi possono essere di costi e/o di differenziazione).
  • Vi è un forte orientamento a rispondere concretamente alle esigenze dell’ambiente socio-ambientali esplicitando standard attesi e risultati ottenuti.

Come un’impresa socialmente responsabile comunica la propria CSR in maniera credibile? Il primo obiettivo dell’impresa come comunicatore è:

• Rendere credibile il contenuto della comunicazione di responsabilità sociale definito all’interno del bilancio di sostenibilità (strumento usato come documento per comunicare la responsabilità sociale d’impresa; è un bilancio in cui non ci si ferma all’aspetto economico (ricavi, costi, reddito) ma si valuta anche l’impatto ambientale che non deve essere leso. Il bilancio di sostenibilità normalmente non è un obbligo di legge, è una comunicazione di tipo volontario. Comunicare dati non veritieri in un documento non richiesto dalla legge, va a ledere l’immagine dell’impresa. Rendere credibile vuol dire non mentire ma anche non manipolare.

La Global Reporting Initiative (GRI) è un manuale che indica come redigere il bilancio di sostenibilità; è un’iniziativa internazionale multistakeholder (condivisa dalle imprese, non subiscono le modalità) creata nel 1997 e finalizzata allo sviluppo e diffusione, nel lungo periodo di linee guida di rendicontazione applicabili a livello globale per le organizzazioni che intendano rendicontare su base volontaria i loro risultati sotto il profilo economico, ambientale e sociale.

Quali sono gli obiettivi della GRI? A) Favorire la redazione di...