Riassunto esame Gestione della Tecnologia, prof. Vicari, libro consigliato Innovazione e Operation

La segmentazione del mercato

Il caso delle innovazioni incrementali Prodotto diverso, anche se non radicalmente, rispetto a quelli esistenti. Tali modifiche e/o diversità possono riguardare sia aspetti sostanziali, concernenti ad esempio le prestazioni, sia elementi marginali del prodotto, quali ad esempio la confezione. Differenze devono essere percepite e rilevanti per la domanda. Per questo motivo solitamente ogni elemento di differenziazione presuppone l'esistenza di un gruppo di clienti fortemente sensibile alle caratteristiche di diversità: quello che viene definito appunto un segmento di mercato. Differenziazione dell'offerta e segmentazione della domanda non sono che due diversi modi di descrivere lo stesso fenomeno: il primo pone l'accento sulle modalità con cui il prodotto viene concepito e offerto, il secondo vede l'articolazione del mercato in funzione delle caratteristiche dei clienti. Perché il mercato possa essere segmentato,È necessario il rispetto di alcuni requisiti: - devono esistere clienti con esigenze omogenee - questi clienti con esigenze omogenee, cioè i segmenti di mercato, debbono essere sufficientemente ampi per consentire un adeguato ritorno degli investimenti di innovazione - deve essere possibile accedere ai segmenti identificati in modo relativamente agevole Il caso delle innovazioni radicali mentre le innovazioni incrementali si inseriscono nel mercato senza modificare in modo sostanziale la segmentazione esistente, ogniqualvolta un prodotto radicalmente nuovo irrompe nel mercato, l'assetto in essere viene solitamente sconvolto. La vecchia segmentazione perde totalmente di significato. Un'innovazione radicale determina dunque nuovi segmenti di mercato aggregando clienti prima appartenenti a segmenti diversi in nuovi segmenti sulla base della sensibilità alle caratteristiche di novità del prodotto. Quindi l'innovazione è in grado di aggregare i

bisogni dei clienti in modo nuovo. Infinite possibilità di aggregazione clienti in nuovi segmenti.

CAP.9 – LE OPERATIONS NELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE E SERVIZI

OPERATIONS STRATEGY E OPERATIONS MANAGEMENT NELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE E SERVIZI

Per operations si intende la funzione aziendale responsabile della pianificazione e controllo di tutte le risorse necessarie per produrre e consegnare beni e servizi. Si tratta di un vero e proprio "organismo" che consuma risorse per produrne altre, in un incessante processo di trasformazione di cui, il momento della produzione risulta uno degli elementi propulsori.

Con i termini operations management, ci si riferisce alla gestione di tale funzione e, più in particolare, al management dei processi preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di un bene o servizio.

Le decisioni di operations management debbono essere assunte coerentemente con le scelte strategiche aziendali. Il processo di formulazione strategica, generalmente,

segue una direttrice top-down e si sviluppa lungo tre livelli in una declinazione di obiettivi via via più specifici: - a un primo livello, corporate, si elaborano gli obiettivi e le linee guida di lungo termine per l'intera organizzazione, frequentemente sintetizzate nella mission 21 - a un secondo livello, di business, si elaborano piani distinti per strategic business unit (SBU), al fine di definire gli elementi posti alla base della creazione del vantaggio competitivo - al terzo livello, di funzione, si elaborano i piani di lungo periodo da assegnare alle funzioni di modo che queste possano sostenere la creazione di vantaggio competitivo, a livello di business L'approccio gerarchico descritto, per quanto guidato da indicazioni top-down, impone interazioni a due vie, per le quali scelte a livello di funzione possono contribuire alla definizione di obiettivi a livello di business e così via, in un percorso bottom-up. L'operations strategy, pertanto, si colloca

Al terzo livello dell'articolazione descritta e può trovare realizzazione secondo due differenti prospettive:

1. La prima, definita market-driven operations strategy, in cui cercherò di creare un sistema produttivo sensibile alla domanda
2. La seconda, definita resource-based operations strategy, nella quale cercherò di saturare il mercato

I due approcci possono trovare opportune modalità di integrazione oppure possono susseguirsi fasi in cui prevale l'uno e fasi in cui prevale l'altro.

I fattori competitivi e gli obiettivi di performance da conseguire per la loro creazione, possono essere divisi in due categorie, definite order qualifier e order winner. I primi sono costituiti da tutti i profili prestazionali per i quali i clienti prendono in considerazione l'offerta di prodotti e servizi di un'azienda; i secondi sono gli specifici elementi per i quali una data azienda acquisisce la fiducia del cliente e infine si aggiudica l'ordine.

I primi sono necessari ma non sufficienti a garantire vantaggio, i secondi sufficienti. Al fine di orientare le operations al perseguimento del set di prestazioni delineate, l'operations management opera manovrando una serie di "leve" di progettazione del sistema delle operations, che possono essere raggruppate in leve di impianto e leve di gestione. L'utilizzo di tali leve di progettazione non può peraltro prescindere dalla chiara identificazione degli obiettivi primari del sistema produttivo. L'approccio tradizionale alle scelte di operations si basa sul concetto di focalizzazione: in presenza di obiettivi divergenti (trade-off), occorre privilegiarne uno e considerare gli altri in via residuale, alla stregua di variabili dipendenti: competere sul costo, per esempio, non può che tradursi in rinunce in termini di qualità. Le leve di progettazione a disposizione del management sono raggruppabili a seconda del grado di irreversibilità.

Delle scelte che le caratterizzano. Si possono definire leve di hardware (o di impianto) le decisioni concernenti intervalli medio-lunghi e che definiscono i caratteri permanenti della struttura produttiva. Vengono invece dette leve di software (o di gestione) quelle che sono suscettibili di modifica a cadenze ravvicinate e si prestano alla gestione di breve-medio periodo. Le leve di software si innestano generalmente in un hardware definito, animandolo e garantendone l'ottimale comportamento. Deve quindi esserci congruenza tra le due robe.

OPERATIONS MANAGEMENT E FATTORI COMPETITIVI

L'operations management consiste dunque nell'insieme dei processi decisionali che consentono a un'azienda industriale o di servizi di creare un vantaggio competitivo, attraverso l'offerta di prodotti, servizi e prestazioni a cui il mercato deve assegnare un valore percepito quantomeno pari a quello dei competitor (order qualifyer) e, se possibile, superiore (order winner).

Analogamente al processo di formulazione della strategia aziendale, la gestione delle operations si realizza in virtù di un iter decisionale che può, a sua volta, essere analizzato a diversi livelli: - decisioni strategiche: scelte di lungo periodo, spesso legate a decisioni di struttura, cadenza irregolare - decisioni tattiche: scelte di medio periodo che hanno per oggetto l'acquisizione e l'impiego delle risorse aziendali. Si muovono all'interno di vincoli imposti da scelte strategiche. Cadenza ricorrente - decisioni operative: breve-brevissimo orizzonte, day by day, cadenza ricorsiva e frequente. Il compito principale dell'operations management è sviluppare prestazioni adeguate alle richieste interne ed esterne che possono essere sintetizzate in quattro categorie: costo, qualità, flessibilità, tempo. È importante segnalare come i diversi obiettivi si siano nel tempo progressivamente cumulati, sino a sfociare nella situazione.attività produttive è fondamentale per garantire il raggiungimento delle performance esterne e delle condizioni operative desiderate. Le performance esterne si riferiscono alle prestazioni misurabili direttamente dal cliente o dall'azienda stessa, come ad esempio la qualità del prodotto, i prezzi competitivi e i tempi di consegna rapidi. Le condizioni operative, invece, riguardano le performance interne al sistema produttivo, come ad esempio i rendimenti dei fattori impiegati e l'efficienza delle operazioni. Queste ultime influenzano direttamente le prime, contribuendo alla loro determinazione. Per garantire il controllo efficace di queste attività, è necessario adottare sistemi di monitoraggio sintetici e efficienti.“cruscotti” o “tableau dde bord”, in grado di offrire uno stretto monitoraggio delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini di miglioramento e delle direttrici lungo le quali progredire. Una modalità di rappresentazione è quella multi vettoriale tipo quella di PES SOCCER. La necessità di sviluppare un sistema di controllo delle prestazioni delle operations si giustifica, di primo acchito, per l’impatto che, in molti settori, esse manifestano sulla redditività di un’azienda; in secondo luogo per la rapida evoluzione che si sta manifestando sotto il profilo delle richieste di servizio del mercato. Sistema di misurazione e controllo, duplice orientamento: controllo di feedback e controllo di feedforward. Vedi appunti. Tra i molti, un approccio che ben rappresenta il legame tra operations e prestazioni complessive aziendali, è fornito dal modello di

Lynch e Cross. Questa metodologia identifica i legami tra prestazioni che, pur collocate a livelli gerarchici differenti, sono tutte orientate alla soddisfazione del cliente e al conseguimento, per questa via, del vantaggio competitivo aziendale.

CATENA DEL VALORE E PROCESSI PRODUTTIVO-LOGISTICI

La catena del valore rappresenta la concatenazione di attività volte alla creazione del valore di un'impresa. Le operations si dispiegano lungo la sequenza di attività primarie, generando valore attraverso la gestione del flusso fisico, attraverso i processi della logistica in entrata, della trasformazione e della logistica in uscita.

L'impatto delle ICT sui processi interni ed esterni delle operations:

• Prospettiva intra aziendale ERP (enterprise resource planning)
• Prospettiva inter aziendale SCM (supply chain management)

Tali strumenti si pongono l'obiettivo principale di migliorare i processi interni alle operations di una singola azienda, ma possono anche costituire il

fattore abilitante dell'integrazione esterna, favorendo approcci collaborativi.

Lo sviluppo dei sistemi ERP, da intendersi come un insieme di moduli software