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4. Il test della durate, vale a dire: si deprezza velocemente?

5. Il test della superiorità: chi possiede la risorsa veramente migliore?

Un ultimo schema ampiamente divulgato per cogliere il potenziale distintivo delle risorse è stato sviluppato

da Barney e le domande sono le seguenti (VRIO):

- Valore: la risorsa o competenza in questione è in grado di rispondere a minacce ambientali o a

cogliere specifiche opportunità dal punto di vista del mercato?

- Rarità: altre imprese posseggono la stessa risorsa o competenza, o analoghe?

- Inimitabilità: le imprese che non presentano analoghe risorse o competenze sono comunque in

gradi di svilupparle a un costo non elevato?

- Organizzazione: è possibile sfruttare completamente il potenziale contenuto nella

risorsa/competenza?

CAP.4 – IL DISEGNO E LA PROGETTAZIONE DELLA TECNOLLOGIA

LE VARIABILI ORGANIZZATIVE ALLA BASE DELLE COMPETENZE TECNOLOGICHE

Le competenze sono un sistema basato sulla conoscenza, che consta essenzialmente di quattro dimensioni:

skill-abilità individuali, sistemi tecnici, sistemi manageriali, valori e norme. Mentre le skill degli individuo e i

sistemi tecnici ne rappresentano i “contenitori”, i sistemi manageriali e le norme e valori d’azienda ne

rappresentano gli elementi di creazione e controllo.

Più in generale e seguendo i classici parametri di riferimento dell’organizzazione aziendale, è possibile

definire l’organizzazione delle competenze proprio attorno alle quattro variabili cardine: le persone, i

sistemi operativi, la struttura organizzativa e la cultura.

Le competenze distintive sono depositate nelle skill del personale e nella cultura aziendale, e vengono

movimentate continuamente grazie alla particolare forma che assume la struttura organizzativa e alle

caratteristiche dei sistemi operativi. Quindi oltre a una dimensione cognitiva, le competenze presentano

una dimensione materiali, che, permettendo di visualizzarle e localizzarle, è determinante per progettare la

loro creazione e per operare la loro gestione. Le skill sono le unità elementari su cui si basano le

competenze. La struttura organizzativa è il collante hard che organizza per task e mansione la divisione del

lavoro organizzativo tra le persone. Le norme e i valori aziendali rappresentano il collante soft, che tiene

unite le persone nel progetto aziendale.

Le quattro variabili evidenziate rappresentano la dimensione materiale delle competenze d’impresa, il cui

contenuto è, di natura cognitiva: fatto cioè di conoscenza tecnologica, di mercato e architettonica. Come

per le 4p del marketing mix, ciascuna risorsa cognitiva può quindi intendersi in termini di organizational

mix, ovvero quale frutto (cognitivo) di una miscela che compone adeguatamente le principali leve

strutturali dell’impresa. La specifica composizione e adeguata ponderazione in cui si intrecciano le variabili

organizzative (skill, cultura, struttura, sistemi operativi) dà cioè vita a una particolare formula cognitiva.

Naturalmente, le imprese si basano su diverse competenze e necessariamente dovranno presentare

molteplici cognitive mix.

DALL’INERZIA AL CAMBIAMENTO: LE CAPACITA’ DINAMICHE

Sappiamo che le competenze distintive nel corso degli anni diventano delle rigidità altrettanto distintive,

che portano le aziende a sedersi sugli allori e a negare ogni forma di innovazione di possibile interesse per il

futuro delle stesse aziende. Vi sono tre forme studiate di inerzia organizzativa: una di natura tecnica, una di

carattere cognitivo e una di tipo economico. La prima forma di inerzia è legata all’incapacità tecnica di

gestire l’innovazione. Dipende dal fatto che le competenze delle aziende sono rivolte al passato e non

necessariamente si legano con il futuro. La secondo forma è quella cognitiva, la sindrome Not Invented

Here che porta molti progettisti a rigettare le soluzioni più creative perché non interamente inventate

grazie alle competenze dell’azienda. Da ultimo, a queste forme di inerzia si deve aggiungere una forma di

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inerzia economica e cioè che l’innovazione nel breve periodo cannibalizza i prodotti del leader e si

caratterizza per risultati decisamente inferiori e in quanto tale viene rigettata dallo stesso leader.

In sintesi, il problema annoso delle competenze distintive è la loro natura inerziale. Le competenze

distintive difatti diventano nel corso degli anni delle rigidità distintive e, così facendo, limitano i percorsi di

crescita evolutivi delle imprese. Imprese che superano queste inerzie Apple e Armani abilità di

adattamento sviluppo competenze dinamiche. Il sostenimento del vantaggio competitivo è frutto cioè di

una competizione “shumpeteriana”, ovvero della capacità di introdurre con continuità innovazioni di

prodotto e di processo. Per evitare inerzie e poter generare valore le competenze non devono presentare

le sole proprietà indicate precedentemente, ma devono anche essere in grado di esercitare tre processi di

fondamentale importanza: l’integrazione (le competenze devono essere in grado di coordinare tra loro le

risorse di cui l’impresa dispone per finalizzarle in modo coerente alla generazione del vantaggio

competitivo), l’apprendimento (l’apprendimento viene abitualmente esercitato lungo una traiettoria

lineare – path – che spesso può delimitare il percorso di crescita della stessa impresa, generando l’annoso

problema della dipendenza da traiettoria – path dependency- è quindi opportuno andare oltre i vincoli

imposti dalla traiettoria stessa), la riconfigurazione (che garantisce il cambiamento della logica di gestione,

entro il sentiero di apprendimento, a favore di un percorso che permetta un’evoluzione più completa).

L’ORGANIZZAZIONE AMBIDESTRA

Una forma pragmatica di adattamento è ben rappresentata dalle competenze dinamiche sottese

all’organizzazione ambidestra. Essere ambidestri significa progettare un’azienda che pensi congiuntamente

al presente e al futuro (sviluppare competenze idonee a futuro). In proposito di sfruttamento (exploitation)

ed esplorazione (exploration) delle nuove competenze, si possono riscontrare tre tipologie di

ambidestrorsi: corporate (l’idea di fondo è quella di continuare a gestire l’impresa nell’ottica

dell’exploitation ddi prodotti, mercati e competenze esistenti, ma invece di stimolare l’exploration con

l’acquisizione di aziende dedicate – ambidexterity a livello corporate è bene rappresentata dalla funzione

corporate venture capital), strutturale (l’idea di fondo è una decisa articolazione dei compiti tra

funzioni/divisioni e/o tra i manager che compongono il top management team – customer insight),

culturale (richiede ai singoli di manifestare una mentalità ambidestra, che li porta a muoversi lungo le

richieste dello sfruttamento e dell’esplorazione a seconda del momento storico).

OPEN INNOVATION

Negli anni recenti si è affermata l’idea che la tecnologia e l’innovazioni debbano essere “aperte”. In sintesi,

le imprese tendono oggi simultaneamente a esternalizzare alcune attività che avevano precedentemente

preferito svolgere in house mentre incrementano il livello della loro integrazione verticale in altre aree che

sono state prima la di fuori dei loro confini. Vedi appunti.

ICT ha aiutato di brutto tutto quello che è “open”.

La creazione di network tecnologici richiede la predisposizione aziendale di capacità di assorbimento da

fonti esterne. Più in particolare, la absortive capacity è la capacità di valutare, assimilare, integrare e

utilizzare una nuova conoscenza.

La rilevanza dei network tecnologici e del mercato esterno della conoscenza tecnologica è estremizzata nel

caso dei markets for technology (MT), i mercati dove la tecnologia diviene oggetto di compravendita e

viene regolarmente scambiata. Mentre in passato tali mercati si sono caratterizzati prevalentemente per la

loro natura “orizzontale”, tendono oggi a emergere sempre di più mercati “verticali”. I MT contribuiscono a

moltiplicare le opportunità di utilizzo intensivo delle tecnologie esistenti e ad aumentare le probabilità di

sviluppo di nuove tecnologie. Chiaramente esistono una serie di condizioni strutturale che vincolano

l’oggetto delle transazioni (es. diritti di proprietà intellettuale). La letteratura sui MT si è allo stato attuale

focalizzata su transazioni operate in via diretta dalle imprese e aventi come oggetto la tecnologia attuale e

futura. La creazione di un mercato dà, tuttavia, per sua natura spazio a più estese possibilità di

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intermediazione, ovvero di vendita indiretta, che può quindi divenire oggetto di attività economica di

singoli operatori. Per comprendere gli elementi distintivi di un intermediario che si proponga di

commerciare tecnologia e innovazione in un MT ci sembra di particolare supporto il modello dei technology

broker. La nascita di broker tecnologici si riconduce alla frequente presenza di buchi strutturali nell’ambito

di mercati reali. Difficilmente infatti in un mercato ogni attore è connesso a tutti gli altri attori per lui

rilevanti. Quando i broker permettono il passaggio non di semplici informazioni, ma di tecnologie, essi

diventano broker tecnologici e vanno a incidere in maniera profonda sul processo innovativo dell’azienda.

Ma vediamo su le due fasi principali su cui si basa un modello di technology brokering:

a. l’accesso – ossia la capacità di occupare uno structural hole in un network, tra due attori

disconnessi tra loro, per permettere conseguentemente il passaggio di informazioni

b. il processo di scambio delle conoscenza – che comporta l’acquisizione, ossia l’assorbimento di

conoscenze riguardo a una specifica tecnologia; la memorizzazione, cioè la capacità di integrare la

soluzione in persone, artefatti e concetti per poterla ricordare; l’implementazione, relativa

all’applicazione delle vecchie soluzioni memorizzate al fine di crearne di nuove.

In estrema sintesi, è possibile interpretare un broker tecnologico come un operatore che combina quattro

fondamentali competenze: capacità di posizionamento, di assorbimento, di trasformazione e di

trasferimento.

PARTE SECONDA – L’INNOVAZIONE E L’”INNOVATION MANAGEMENT”

CAP.5 – L’APPROCCIO STRATEGICO ALL’INNOVAZIONE

STRATEGIE INNOVATIVE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Il livello di creatività di un’impresa va visto in relazione al contesto in cui essa opera: in un’ambiente

estremamente statico anche un piccolo comportamento creativo può determinare grandi cambiamenti,

mentre in un contesto fortemente evolutivo un’impresa attiva, ma non in grado di reggere il passo del

cambiamento, finisce per trovarsi in una situazione di maggiore passività rispetto alle altre. Possiamo

pertanto definire l’ambiente in termini di variabili più importanti che lo descrivono: variabili tecnologiche,

variabili socio-culturali, variabili economiche e variabili politico-istituzionali.

Possiamo classificare il modo in cui un’impresa reagisce agli stimoli dell’ambiente così: atteggiamento

difensivo, adattivo e innovativo. Un primo atteggiamento può essere difensivo, di resistenza al

cambiamento, l’impresa giudica gli stimoli provenienti dal mercato o dal contesto competitivo come

fortemente aggressivi nei suoi confronti. Ciò può accedere quando, per esempio, l’evoluzione della

domanda tende a spostare le preferenze verso prodotti diversi da quelli offerti dall’impresa oppure quando

la concorrenza opera azioni che hanno un certo successo e che sono difficilmente imitabili. I motivi per cui

un’impresa sceglie un comportamento difensivo possono essere molteplici. Una prima causa è quella

derivante dal ritardo con cui il management si rende conto del cambiamento nella tecnologia, nella

domanda o nella concorrenza. Un secondo motivo è riconducibile alla posizione di leadership consolidata

del settore: un cambiamento di tecnologia o di prodotto penalizzerebbe soprattutto la posizione

dell’impresa dominante. Un’ulteriore causa piuttosto frequente è l’avversione al rischio. Un secondo

atteggiamento è quello di tipo adattivo: l’impresa cerca di operare tutti i mutamenti necessari al fine di

tenere conto del cambiamento. Questo comportamento è tipico dell’impresa leader, quando ritiene

minaccioso il cambiamento, ma d’altro canto si rende conto che esso può essere inevitabile. In questa

situazione l’impresa, prima di muoversi, aspetta che il cambiamento si sia manifestato in tutta evidenza. La

velocità, l’intensità, la qualità dell’adattamento sono le condizioni di successo dell’organizzazione. Un terzo

atteggiamento è innovativo, nel senso che l’impresa vede ogni piccola variazione nell’ambiente come una

grande opportunità. In realtà essa non attende che la domanda manifesti con precisione un certo bisogno,

ma di fronte a segnali, anche molto deboli, immagina un futuro possibile e si attiva per realizzarlo. 8

Si tratta di un’impresa che quindi non si adatta all’ambiente, ma che sa invece innovare profondamente la

propria offerta e il proprio comportamento per agire sull’ambiente stesso.

Se distinguiamo l’atteggiamento difensivo o adattivo, riferendolo alle organizzazioni non creative, da quello

innovativo, che è proprio delle organizzazioni creative, è possibile combinare il livello di dinamismo

dell’ambiente con l’atteggiamento, attivo o passivo, delle imprese, vedi matrice su appunti.

LA STRATEGIA DEL FIRST MOVER

I vantaggi del first mover

- leadership tecnologica e curve d’esperienza

- identificazione e immagine di prodotto (es. Aspirina o penne Bic)

- brand loyalty e switching cost (es. EBay)

- effetto network

- accaparramento delle risorse scarse (es. frequenze per televisioni o radio)

la relazione tra diminuzione del costo medio e la produzione cumulata è detta curva di esperienza.

Gli svantaggi del first mover

- costi di ricerca e sviluppo

- creazione e sviluppo del mercato

- investimenti in condizioni abilitanti

in qualche caso i costi sono superiori ai benefici: si tratta dei casi in cui le imprese che arrivano nel nuovo

mercato poco dopo il first mover possono sostenere costi inferiori, beneficiare degli investimenti del primo

entrante, apprendere dai suoi errori, al punto tale da assumere una posizione migliore. Si tratta degli early

follower, cioè delle imprese che seguono da vicino le mosse del first mover.

LA STRATEGIA DEL FOLLOWER

First mover deve essere in grado di sviluppare competenze e risorse se no la piglia nel culo. Vi sono

dapprima le imprese che hanno una strategia di ingresso a ridosso dei primi entranti, i cosiddetti early

follower, in seguito le aziende che aspettano che la situazione del nuovo mercato si consolidi, vale a dire i

late entrant.

In molti i mercati vi è evidenza che, soprattutto in presenza di una certa instabilità tecnologica e di mercato,

una strategia che punta alla leadership può anche basarsi su un ingresso nel mercato tardivo rispetto al

primo entrante. L’obiettivo in questo caso non è tanto quello di evitare i costi legati alla prima mossa,

quanto piuttosto legato al fatto che vi sono dei vantaggi specifici nell’attendere che altri introducano un

nuovo prodotto. Es. google. Elementi di vantaggio follower:

- forti competenze di marketing (chi possiede significative competenze di marketing, quali un brand

conosciuto o una stretta relazione con determinati canali di distribuzione, tende a non mettere in

discussione tali capacità in un mercato con nuove caratteristiche)

- elevate capacità di produzione (di solito le imprese che per prime entrano nel mercato dubito

doopo il first mover sono quelle che possiedono significative competenze di tipo produttivo.

Queste imprese inoltre sono spesso in grado di sviluppare un’attività a costi significativamente

inferiori rispetto al leader)

- effetti free rider

- risoluzione di incertezza (si beneficia di info di first mover)

- inerzia del first mover (che una volta effettuati gli investimenti, è solitamente restio a effettuare

cambiamenti prima di aver recuperato le spese sostenute)

Al fine di conseguire i vantaggi specifici legati all’ingresso tardivo nel mercato è necessario che l’impresa

abbia un atteggiamento estremamente attivo e sviluppi a sua volta innovazioni capaci di

superare/migliorare l’offerta del primo entrante. Una strategia vincente richiede infatti che il secondo

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entrate non sia semplicemente passivo, in attesa di eventuali errori del leader, ma che sia capace di

innovare rispetto al primo entrante.

LE STRATEGIE PER IL SOSTEGNO DEI PROFITTI

L’innovazione può definirsi di successo solo se è in grado di assicurare profitti rilevanti per un tempo

sufficiente. Perché si possano mantenere profitti per un tempo significativamente lungo è necessario che le

imprese mettano in atto strategie adeguate, vediamole:

Strategie di protezione

Sono quelle in cui un’impresa tenta di impedire o perlomeno ritardare il più possibile l’ingresso dei

concorrenti nel nuovo mercato o comunque l’imitazione del nuovo prodotto. Nel modello di Treece (vedi

matrice) sono identificate due variabili fondamentali: il regime di appropriabiiltà e la presenza di

competenze complementari. Gli economisti parlano di “regime di appropriabilità” intendendo con questo

termine la capacità dell’impresa di sfruttare i benefici derivanti dall’innovazione bloccando l’imitazione da

parte dei concorrenti. A un grado di appropriabilità elevato corrisponde dunque un grado di limitabilità

basso. Il regime di appropriabilità deriva dal grado di difesa della conoscenza e dalla presenza di strumenti

legali che permettano la protezione dell’innovazione. Le competenze complementari possono risultare più

o meno importanti ai fini dell’innovazione e si richiamano a tutte le competenze utilizzate nelle attività

della catena del valore che vanno oltre le mere conoscenze tecnologiche.

Le strategie che consentono la protezione dell’innovazione sono diverse e si risolvono in un più o meno

forte regime di appropriabilità, in funzione di alcuni fattori:

- le difficoltà intrinseche di imitazione derivanti dalla natura della tecnologia (soprattutto se la

conoscenza è di tipo tacito, e quindi non facilmente codificabile, è difficile che questa venga

trapassata e trasmessa)

- il tipo di conoscenze necessarie

- il livello di tutela legale (brevetti per invenzioni, marchi per simboli distintivi, copyright per diritti

d’autore su un testo, una canzone, un film o un’opera d’arte. Affinchè una cosa sia brevettabile

deve essere creativa e sfruttabile economicamente)

- le strategie di dissuasione dell’impresa innovatrice (creare nei concorrenti un’aspettativa di bassi

profitti, vedi “signalling” su appunti).

Le strategie di velocità

Mediante queste strategie l’impresa cerca di mantenere l’iniziativa continuando a innovare e sfidando essa

stessa i suoi prodotti innovativi e le proprie capacità. L’idea fondamentale è quella elementare secondo cui

se un concorrente tenta di raggiungerti, perché ciò non accada tu devi correre più velocemente. Ciò

significa che mentre i concorrenti stanno tentando di imitare il nuovo prodotto, deve essere pronta

un’ulteriore innovazione. Es. Ipod che si rinnova continuamente con nuove funzioni e troiate simili. Es.

Iphone che in un certo senso cannibalizza Ipod. È possibile classificare le strategie di velocità in funzione

dell’obsolescenza delle capacità e del grado di cannibalizzazione del prodotto (vedi matrice). Nella strategia

di rinnovamento di prodotto l’impresa lancia un nuovo prodotto prima che l’innovazione da essa stessa

introdotta abbia esaurito il proprio potenziale e talvolta prima che raggiunga lo stadio della maturità. Il

rinnovamento radicale comporta non solo la cannibalizzazione dei prodotti esistenti ma anche

l’obsolescenza delle capacità disponibili. La strategia di rigenerazione di capacità è più rara, in quanto

richiede che vengano cambiare le capacità mantenendo tuttavia in essere il prodotto esistente. Di solito ciò

accade quando l’impresa innovatrice piuttosto che cannibalizzare il prodotto decide di trovare nuovi utilizzi

o sbocchi. La salvaguardia di prodotto è quella strategia in cui l’impresa innovatrice decide di concentrare i

propri sforzi di innovazione su prodotti che non sfidino la precedente innovazione, al fine di salvaguardare il

più possibile potenzialità di sviluppo e reddito. Es. di Google che accanto a se ha fatto altri motori di ricerca

più specifici. 10

Le strategie di team up

Nelle strategie di team up l’impresa accetta l’ingresso dei concorrenti cercando tuttavia di controllarli e

condizionarli attraverso la cessione dei propri brevetti, diritti o licenze. In questo approccio l’impresa

innovatrice tende a incoraggiare piuttosto che scoraggiare l’ingresso di altre aziende. I motivi per cui ciò

accade possono essere raggruppati in cinque principali ragioni: la possibilità di affermare il dominant design

di settore, incrementare la domanda dei prodotti a monte della filiera produttiva per creare un più vasto

mercato a valle, acquisire capacità e competenze mancanti perché il prodotto possa avere un rapido ed

esteso successo, e infine compatibilità: soprattutto in alcuni mercati è fondamentale per il cliente che l’uso

di un certo prodotto sia compatibile con altri prodotti presenti nel mercato.

SCELTA DELLA STRATEGIA PIU’ OPPORTUNA

Talvolta i tre tipi di strategie non corrispondono a una distinzione così netta, ma la scelta migliore è quella

di una combinazione tra esse, ad esempio nelle varie fasi del ciclo vita del prodotto. Il tipo di strategia che

un’impresa sceglie è spesso funzione dell’imitabilità della tecnologia e della natura degli asset

complementari per lo sviluppo del prodotto.

CAP.6 – LE FONTI DELL’INNOVAZIONE

LA CREATIVITA’ DEGLI INDIVIDUI E DELLE ORGANIZZAZIONI

Possiamo definire la creatività come l’attitudine di un sistema alla evoluzione. La creatività non è quindi una

mera condizione ma un’attitudine positiva, orientata alla modifica, al cambiamento, all’evoluzione.

Cambiamento necessario ma non sufficiente, ci vuole evoluzione. Evoluzione in modo non definibile ex

ante. Per creatività di un individuo s’intende comunemente la capacità di produrre dal nulla, costituire cose

nuove e originali, far nascere, in sostanza, il nuovo. Secondo alcuni studi sulla creatività, gli individui sono

quelli che si trovano a proprio agio nella complessità e nelle situazioni di instabilità.

Le teorie sulla creatività individuale

Freud propone la teoria secondo la quale le persone creative producono il nuovo a partire dalla proprie

pulsioni. La psicologia comportamentista spiega i processi creativi come un insieme di associazioni tra

stimoli, rinforzi e risposta che rendono queste ultime automatiche. Le persone creative sono quelle capaci

di pensiero divergente, cioè flessibile e originale. Secondo le scuole sperimentaliste il pensiero creativo si

basa su processi di tentativi ed errori. La psicologia cognitiva ha spostato l’attenzione sui processi che

avvengono all’interno di un individuo. Secondo un frocio ci sono componenti non razionali nella capacità

creativa di un individuo, e a questo dine è determinante la caratteristica di immergersi totalmente

nell’attività, attraverso: l’interesse verso un particolare campo di applicazione, la motivazione di un

individuo vero la soluzione di un problema, l’insoddisfazione nei confronti della situazione esistente e la

volontà di cercare alternative, un contesto sociale orientato a riconoscere positivamente il contributo

creativo.

La creatività organizzativa

La creatività dell’organizzazione non è la somma delle creatività dei singoli individui che la compongono,

visto che un’organizzazione è creativa anche quando non lo sono i membri che la compongono e viceversa.

L a creatività individuale non sempre è rilevante nell’impresa, ma solo se assume un significato e ha un

ruolo. Possiamo dunque classificare le organizzazioni in relazione alle possibili combinazioni tra creatività

individuale e creatività organizzativa (vedi matrice pag.126 che su appunti non c’è).

I BLOCCHI ALLA CREATIVITA’ E ALL’INNOVAZIONE

Il cambiamento marginale, l’innovazione incrementale, hanno luogo più facilmente quando esiste una

conoscenza consolidata. Tuttavia, per l’innovazione radicale, una solida conoscenza può rappresentare un

ostacolo. Una conoscenza approfondita può costituire un fattore di rigidità se alla conoscenza non si

accompagna la necessaria capacità di apprendimento, cioè un suo mutamento. Chi non ha una conoscenza

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approfondita, o al limite nessuna conoscenza, può produrre più facilmente idee nuove e del tutto originali,

non influenzate da schemi precedenti. Questo è motivo perché innovazioni più dirompenti e radicali di

solito le fanno newcomer e non incumbent.

Quando si vogliono innescare processi di cambiamento è necessario rimuovere i blocchi che impediscono

l’innovazione, questi blocchi sono essenzialmente tre:

 il successo passato (un’organizzazione che ha successo diviene più resistente al cambiamento di

una che è in una situazione di crisi)

 la struttura rigida (es. strutture molto burocratiche sfanculano l’innovazione)

 la cultura dominante (quanto più solida è la cultura di un’organizzazione, tanto più essa può

diventare un potente ostacolo al cambiamento. Infatti una cultura consolidata contiene in sé anche

i pregiudizi che inevitabilmente accompagnano le idee forti e dominanti).

LA RICERCA E SVILUPPO

L’innovazione tecnologica può essere definita come una nuova combinazione di fattori produttivi che

permette di ottenere lo stesso prodotto con un minore utilizzo degli stessi oppure che consente di ottenere

un prodotto del tutto nuovo. La fonte più importante di sviluppo della tecnologia è costituita dalle attività

di R&S, che si riferisce ad attività differenti. La ricerca, che possiamo distinguere in ricerca di base e ricerca

applicata, è quell’insieme di attività volte all’aumento della conoscenza in un determinato campo del

sapere, ai fini di una futura applicazione utile al soddisfacimento dei bisogni. Quando si tratta di ricerca si

base, l’aumento della conoscenza non è diretto a un’applicazione immediata, ma è rivolto allo sviluppo del

sapere. Questo aumento delle conoscenza non finalizzata potrà non avere alcuna ricaduta pratica. La

ricerca applicata riguarda l’utilizzo del sapere sviluppato dalla ricerca di base per risolvere problemi di

natura specifica, solitamente riferibili a nuovi prodotto o nuovi processi produttivi. Lo sviluppo

sperimentale si distingue dalla ricerca applicata in quanto la focalizzazione è soprattutto sul tema dei

prodotti e riguarda in particolare la soluzione di problemi tecnici connessi all’innovazione. Di solito R&S è

fatta da grandi imprese perché cosa un botto. In Italia si spende poco in ricarca, così come in Europa in

confronto a USA.

LE DECISIONI SUI PROGETTI DI R&S

Le decisioni strategiche

Gli investimenti in ricerca e sviluppo possono essere intrapresi soprattutto per quattro linee di sviluppo:

- espansione delle attività esistenti (promuovere nuove tecnologia capaci di migliorare le

performance dei prodotti esistenti o di migliorare l’efficienza dei processi produttivi – spesso si

tratta di sviluppo di innovazioni incrementali)

- nascita di nuovi business (a fianco di business con tecnologie che si avviano a maturità devono

esservi settori con tecnologie emergenti)

- ingresso in nuovi settori (può derivare dall’applicazione di nuove tecnologie ai prodotti esistenti

oppure ampliando le tecnologie utilizzate nel mercato attuale adattandole a altri mercati)

- sviluppo di potenziali diversificazioni future (soprattutto laddove si valuta che le potenzialità di

crescita legate alla tecnologia esistente si esauriranno in un certo arco temporale).

Il budget per la R&S

 ritorno dell’investimento

 parità concorrenziale

 disponibilità esistente (% di profitti o di fatturato)

 spesa storica 12

LA VALUTAZIONE DELLA RICERCA E LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO DI PROGETTI

La valutazione dell’attività di ricerca

C’è molto rischio in progetti di ricerca. Le imprese utilizzano programmi di valutazione dei progetti di

ricerca, i cui elementi critici sono sostanzialmente due: il processo di valutazione e i criteri adottati. Il

processo di valutazione può essere fatto da persone esperte, sia interne che esterne. I criteri solitamente

riguardano i seguenti aspetti: efficacia, significatività (rilevanza dei risultati sotto il profilo dell’impatto sulla

conoscenza esistente), risorse, investimenti, ritorno (stima). È comunque molto difficile valutare ste robe,

soprattutto in casi di ricerche di base che hanno orizzonte temporale lungo.

La gestione del portafoglio progetti

Per ridurre rischi, imprese attivano più progetti di ricerca. Vedi matrice a pag. 142 che su appunti ghè no.

Spesso progetti in grado di generare più grano sono anche quelli più rischiosi.

Il piano dei progetti

Le imprese più orientate all’innovazione si trovano così a gestire portafogli di progetti innovativi e uno

strumento utilizzato a tal fine è quello che viene definito il “piano aggregato dei progetti”. Wheelwright e

Clark indicano i seguenti elementi fondamentali del piano: la mappatura dei progetti, e la predisposizione

delle capacità e l’acquisizione delle competenze critiche.

La mappatura dei progetti

Vedi matrice pag. 143. Vi sono due dimensioni particolarmente significative per classificare i progetti

innovativi: ll’intensità dei cambiamenti che riguardano il nuovo prodotto e quelli relativi invece al processo

produttivo. Esse distinguono così quattro tipi di progetti di innovazione: i progetti di ricerca e sviluppo

avanzata, quelli radicalmente innovativi, i progetti piattaforma e infine quelli derivati.

I progetti di ricerca e sviluppo avanzata sono rivolti a esplorare possibilità di sviluppo sul piano tecnologico

che diano vita a idee di prodotto del tutto nuove destinate a soddisfare bisogni non soddisfatti dall’offerta

esistente o a dare vita a nuove esigenze della domanda. Quando sono previsti sia nuovi prodotto che nuovi

processi i progetti possono essere definito come radicalmente innovativi. Ovviamente si tratta dei progetti

più rischiosi e con le maggiori opportunità. I progetti piattaforma sono invece quelli che richiedono

innovazioni significative nel prodotto originario o attraverso nuove versioni che lo sostituiscono o che si

affiancano a esso e che nel contempo richiedono modifiche dei processi produttivi di tipo non sostanziale.

Essi vengono definiti “piattaforma” in quanto danno vita a sviluppi del prodotto a partire dalla medesima

base tecnologica. Infine, i progetti derivati sono quelli che con piccoli adattamenti produttivi consentono di

migliorare le prestazioni del prodotto o comunque di ampliarne le possibilità di mercato.

La predisposizione delle capacità e l’acquisizione delle competenze critiche

Il numero di progetti che un’impresa può gestire è funzione delle capacità e delle competenze critiche di cui

dispone. Le imprese che mettono in essere un numero troppo elevato di progetti corrono il rischio di

diminuire enormemente la produttività di ogni singolo progetto.

I PARTNER TECNOLOGICI

Una parte significativa delle innovazioni nasce da attività di collaborazione tra imprese e tra imprese e

università, la quale nasce per una molteplicità di ragioni. Ecco le più importanti: gestione dell’incertezza

(necessità di presidiare più mercati e più aree tecnologiche), controllo dello sviluppo tecnologico (es. per far

affermare il dominant desing), suddivisione del rischio, dimensione dell’investimento (per fare investimenti

più grandi che spesso sono necessari). La collaborazione tra imprese può assumere forme molto diverse, le

più frequenti sono: joint venture, licencing, accordi con fornitori e produttori di beni complementari,

cluster tecnologici, consorzi e programmi congiunti. Molta collaborazione è anche con le università, utili

perché hanno ricercatori preparatissimi e necessitano finanziamenti. La collaborazione con le università

può avvenire con modalità varie: attraverso relazioni personali tra ricercatori delle imprese e docenti delle

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università (rapporti formali o non), la presenza di broker tecnologici che hanno il compito di facilitare il

trasferimento del sapere dalle università alle imprese, accordi per lo sviluppo di un particolare progetto di

ricerca, costituzione di unità congiunte e permanenti in cui confluiscono ricercatori sia dalle imprese che

dalle università.

IL MERCATO E LA CLIENTELA

Una delle più importanti fonti di innovazione è certamente costituita dalla clientela. E, tra l’altro, nessuna

innovazione può avere successo se non vie è coerenza con il mercato di sbocco. Il coinvolgimento del

cliente nelle fasi iniziali del processo aumenta le probabilità di successo del nuovo prodotto. Secondo un

approccio consolidato, il manufacturer active pardigm l’impresa definisce le caratteristiche dell’innovazione

attraverso un’analisi e un’interpretazione dei bisogni della clientela. Un approccio differente, definito

customer active paradigm prevede vere e proprie forme di collaborazione tra imprese e clienti finalizzate

allo sviluppo di nuovi prodotti. Nel caso in cui l’impresa voglia utilizzare il contributo delle competenze della

clientela, deve prima di tutto identificare, poi selezionare e infine motivare i clienti disponibili e capaci.

I lead user (B2B)

Nel mercato dei beni industriali vengono identificati alcuni clienti che, per la particolare posizione occupata,

sono in grado di essere rappresentativi delle esigenze future di un certo mercato, i cosiddetti lead user. Essi

sono capaci di fornire indicazioni utili per lo sviluppo delle soluzioni tecnologiche innovative. Vi sono due

modalità di utilizzo dei lead user a fini innovativi: motivando i clienti alla collaborazione nell’attività di

generazione e di sviluppo dei nuovi prodotti (es. dando loro possibilità di provare prodotti anticipatamente

– le cosiddette versioni beta); e avendo accesso alle idee sviluppate in modo autonomo dai clienti

(osservazione dei clienti).

I trandsetter (B2C)

I clienti trendsetter sono coloro i quali anticipano le esigenze che si svilupperanno all’interno di un certo

mercato e in qualche modo partecipano alla formazione di tali esigenze, indicando una certa modalità di

utilizzo del prodotto al resto dei consumatori. Si tratta dei cosiddetti “pionieri”, che si avventurano per

primi alla scoperta del prodotto nuovo e che sono anticipatori di esigenze future. A volte sono pure opinion

leader, ossia che influenzano gli altri pirla.

CAP.7 – IL PROCESSO INNOVATIVO: ELEMENTI GESTIONALI E ORGANIZ.

IL PROCESSO INNOVATIVO: INNOVAZIONE SEQUENZIALE E PARALLELA

Lo sviluppo di un nuovo prodotto può essere visto come un processo in cui una certa idea innovativa si

traduce progressivamente in un progetto e poi, alla fine, in un prodotto che viene lanciato nel mercato.

Descriviamo brevemente ste cazzo di fasi qua di seguito.

Ideazione

Questa fase ha l’obiettivo di generare le idee suscettibili di trasformazione in nuovi prodotti. Importante

creatività. Bisogna vedere mercato potenziale, concorrenza potenziale e tutte ste troiate qua. L’output di

questa fase è quello che viene chiamato il concept di prodotto.

Ricerca e sviluppo

Fondamentali in questa fase le competenze tecnico-scientifiche

Prototipazione

Realizzazione di versioni sperimentali del prodotto. In questo modo si sottopone a test non solo il concept,

ma un prodotto fisicamente disponibile. Alla fine di questa fase viene presa una decisione circa

l’eventualità di proseguire o meno nello sviluppo del prodotto.

Industrializzazione

Progettazione delle caratteristiche del sistama produttivo necessario per la realizzazione del nuovo

prodotto. 14

Test di mercato

Una volta completata la prima serie di produzione, talvolta detta la preserie.

Lancio

Competenze necessarie ritornano ed essere quelle di marketing. Se lancio non ha successo si può decidere

di ripercorrere certe fasi del processo e correggere gli eventuali errori. In altri casi si ritira prodotto.

I processi sequenziali

Ogni fase è nettamente separabile dalle altre e vi è una logica sequenziale, in cui solo quando una fase è

finita può avere inizio quella successiva.

I processi paralleli

Il passaggio da contesti stabili e ben definiti ad ambienti turbolenti, caratterizzati da una continua

introduzione di innovazioni, ha imposto la necessità di ridurre il cosiddetto time to market, vale a dire il

tempo necessario perché il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, dalla fase di ideazione fino a quella

di lancio, arrivi a compimento. Ciò comporta la necessità di massimizzare l’efficienza del processo di

sviluppo di nuovi prodotti aumentandone contemporaneamente l’efficacia. Il modello sequenziale male si

presta alle modifiche che un ambiente turbolento impone: ogni revisione implica che il processo innovativo

venga interrotto con un forte allungamento di tempi e grano. Soluzione a ciò sono processi non sequenziali

ma paralleli, più noti con il termine concurrent engeneering. In questo processo, una fase comincia quando

la precedente è ancora in corso, in quanto fin dall’inizio le informazioni necessarie alla fase successiva

cominciano a fluire dall’una all’altra. È però necessario che la squadra che opera in ciascuna fase sia

comporta di persone che abbiano competenze anche relative alla fase successiva. La sovrapposizione

quindi non riguarda solo l’’arco temporale tra le fasi, ma anche le competenze. Fondamentale il continuo

flusso di informazioni da una fase all’altra. Grazie a ciò abbiamo anche grande flessibilità: molto più facile

affrontare problemi inaspettati e modificare.

LA GESTIONE DEI PROGETTI INNOVATIVI

La scelta dei progetti di innovazione

L’innovazione è una delle strade più difficili da percorrere considerando l’elevato tasso di insuccesso

registrato nei vari mercati. Sono diverse le cause alla base della performance inferiore rispetto alle

aspettative. In primo luogo, la tecnologia è soggetta a mutamenti durante il processo di sviluppo di un

nuovo prodotto e quindi può rivelarsi non più adeguata al momento del lancio. In secondo luogo, le

esigenze della domanda possono mutare e risultare non più coerenti con il prodotto offerto. Vi possono poi

essere problemi tecnici cazzi e madonne. Al fine di minimizzare costi e aumentare possibilità successo sono

solitamente previsti, al termine di ogni stadio, dei momenti di verifica chiamati stage gate, in cui viene

presa un decisione circa la possibilità di procedere (go) o meno (kill) nello sviluppo del nuovo prodotto.

Queste decisioni fanno si che vi sia un certo tasso di abbandono dei progetti di innovazione nelle diverse

fasi. Un indice sviluppato per valutare la bontà dei progetti consiste nel considerare i profitti probabili

rispetto ai costi di sviluppo del progetto: A = T x M x P / C. l’attrattività di un progetto (A) è funzione dei

profitti previsti (P) pesati per la probabilità di concludere con successo lo sviluppo tecnologico del progetto

(T) e per la probabilità che il prodotto venga accolto favorevolmente dal mercato (M). i profitti attesi

vengono poi messi a confronto con i costi di sviluppo del progetto (C).

Ulteriori elementi di scelta dei progetti innovativi sono la familiarità, vale a dire la vicinanza dei nuovi

prodotti rispetto ai vecchi, e la coerenza, ossia l’adeguatezza delle risorse presenti in impresa. Maggiore è il

grado di novità del nuovo prodotto e maggiori sono le probabilità che l’impresa sia molto attenta a

sostenere i costi e a sopportare i rischi del progetto innovativo. 15

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

Le strutture per l’innovazione

Uno dei maggiori problemi connessi alla gestione dei processi di sviluppo di nuovi prodotto è quello del

coordinamento tra differenti funzioni. Le attività di coordinamento possono assumere diverse modalità

organizzative: funzionale, project management e tram autonomo.

Modello funzionale

In questo modello non vi è una responsabilità precisa nell’ambito del progetto e ogni funzione aziendale ha

il compito di sviluppare al meglio la parte del progetto che compete alla stessa. Una struttura di questo tipo

pone ovviamente forti problemi di coordinamento e non è adottabile nel caso di progetti complessi. Per

risolvere e dirimere eventuali conflitti, in questo approccio è quasi sempre prevista l’istituzione di un

comitato di coordinamento cui solitamente partecipano i responsabili delle funzioni coinvolte.

Modello project management

Project manager ha la responsabilità di coordinare le risorse che ogni funzione aziendale mette a

disposizione per la conduzione del processo di sviluppo del nuovo prodotto. Vantaggi: viene formalizzata

l’esistenza di un progetto che solitamente ha una scadenza di tempo e delle risorse economiche assegnate.

Vi sono due diverse versioni di questo tipo di coordinamento: quello attraverso i cosiddetti lightweight

project manager (le persone assegnate a progetto rispondono a rispettivi capi di funzione – PM non ha

potere gerarchico diretto sulle risorse assegnate – ha ruolo di raccordo e coordinamento) e i heavyweight

project manager (PM ha un potere più forte sulle modalità di svolgimento del progetto, può definire anche

le modalità di lavoro dei partecipanti).

Modello team autonomo

In certi casi la natura del progetto è tale per cui si ricorre a delle vere e proprie task force, vale a dire delle

unità organizzative autonome che svolgono, per il periodo assegnato, l’attività in modo indipendente dal

resto dell’organizzazione. Ovviamente l’utilizzo di una task force dedicata comporta un costo significativo

per l’organizzazione e ha senso solo nel caso di progetti molto complessi. Spesso è il modello più efficace.

La tensione tra creatività ed efficienza

Ogni impresa per sopravvivere in un contesto altamente competitivo deve necessariamente realizzare la

massima efficienza nelle proprie attività operative. Efficienza è diversa da creatività, ma devono coesistere.

Il modo migliore per affrontare questo problema è quello di avere organizzazioni “ambidestre”, capaci cioè

di conciliare prospettive che apparentemente non sono conciliabili. La scelta della modalità più opportuna

con cui operare, dipende dal leverage operativo, vale a dire dal tipo di interdipendenza esistente tra le

attività operative e quelle innovative. Quando un prodotto o servizio ha una bassa importanza strategica e

non offre un elevato leverage operativo, allora l’attività può essere ceduta a terzi. L’esempio classico è

quello dell’offerta di un servizio di assistenza post vendita. Nel caso invece in cui l’importanza strategica sia

elevata conviene in ogni caso esternalizzare l’attività, “cedendola” tuttavia a un’unità di business

indipendente.

IL QUALITY FUNCTION DEPLLOYMENT

Un metodo per migliorare il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, collegando le modalità di lavoro dei

progettisti a quelle delle funzioni di marketing e di produzione, è stato sviluppato in Giappone dopo la

Seconda guerra mondiale: il QFD. Si tratta di un metodo che vuole fornire un modello per risolvere i

problemi di progettazione, collegando le specifiche del prodotto alle esigenze dei clienti. Per raggiungere

questi obiettivi, è stato messo a punto uno strumento concettuale, in forma di matrice, che collega le

caratteristiche tecniche del prodotto alle esigenze del cliente. Come si può osservare, la matrice assume la

forma di una casa stilizzata, per cui questo metodo viene spesso chiamato “la casa della qualità”. La prima

fase è costituita dall’identificazione dei bisogni della domanda (es. ricerche di mercato). Lo stadio

16

successivo consiste nella traduzione delle esigenze della domanda in specifiche che abbiano senso da un

punto di vista progettuale. Il prodotto è un sistema i cui elementi sono fortemente interdipendenti: ciò

significa che variando un elemento dell’offerta si ha un impatto su altre caratteristiche. A questo proposito,

nella parte superiore della matrice si pag 172, ci è un’ulteriore matrice (il tetto della “casa”) che indica le

interdipendenze esistenti tra le diverse caratteristiche. Naturalmente, la qualità dell’innovazione non

dipende solo dal livello assoluto di coerenza tra la domanda e le caratteristiche del nuovo prodotto, ma dal

confronto tra le prestazioni della nuova offerta rispetto a quelle della concorrenza. Proprio per questo è

necessario riportare nella matrice anche il confronto con i concorrenti. Le difficoltà tecniche di realizzazione

e i loro costi vengono riportati nella parte inferiore della matrice-casa.

GLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DI VALUTAZIONE

Non esiste un metodo di misurazione unico, in grado di cogliere tutti gli aspetti che definiscono l’efficienza

ed efficacia delle attività innovative. La scelta delle modalità più adatte per misurare la performance di un

progetto di R&S dipende dagli obiettivi della misurazione. Di recente molti autori hanno utilizzato il modello

cosiddetto Balanced Scorecard, di Kaplan e Norton, proposto per fornire una base di misurazione alla scelte

di implementazione della strategia, al fine di ottenere misure di performance dell’attività di R&S o a livello

di singolo progetto di ricerca. Per sta misurazione possiamo distinguere tra quattro differenti prospettive:

finanziaria (es. ROI), del cliente (es. soddisfazione), interna (es. soddisfazione personale), dell’innovazione

(es. numero di brevetti).

A fianco di questi sistemi integrati, vi sono poi diversi metodi specifici per misurare singoli aspetti

dell’attività di ricerca e sviluppo. Si possono classificare vari metodi in molti modi, uno dei quali distingue a

seconda che i metodi di concentrino sulla fasi di sviluppo delle conoscenze o sui momenti di sviluppo del

prodotto, oppure che vogliano misurare gli output o le fasi intermedie del processo innovativo. Matr p.177.

CAP.8 – STRATEGIA E GESTIONE DEL NUOVO PRODOTTO

SUCCESSO E INSUCCESSO DEI NUOVI PRODOTTI

La strategia del nuovo prodotto deve fare in modo che esso venga posizionato in modo appropriato nel

mercato, che possa dunque conquistare e mantenere un vantaggio nel confronti della concorrenza e infine

che gli elementi differenziali siano percepiti e graditi dalla domanda. Il lancio dei nuovi prodotti è spesso

chiamato momento della verità. Il momento del lancio finalizza e da senso a tutte le attività precedenti. È

sufficiente che una qualunque tra le attività che precedono il lancio non sia stata all’altezza del compito

perché il prodotto non abbia successo. Numerosi studi tentano di analizzare quali fattori caratterizzino i

progetti di nuovi prodotti che hanno successo e la cui carenza può portare al fallimento del nuovo

prodotto. Possiamo elencare tali fattori nei seguenti: fattori strategici (es. disponibilità di risorse), fattori

del processo di sviluppo (es. velocità di arrivo nel mercato), fattori di ambiente e di mercato (es.

competitività del mercato), fattori organizzativi (es. modalità di organizzazione del team).

Nel caso di insuccessi ci si potrebbero aspettare rapide reazioni da parte della direzione aziendale. Tuttavia

vi sono studi che dimostrano al contrario una forte resistenza a prendere atto degli insuccessi. Tale

resistenza dipende da quella che viene chiamata “escalation del commitment”, vale a dire il re-

investimento di risorse in un certo corso di azioni nonostante le evidenza di potenziali insuccessi. Ciò induce

a continuare con il corso d’azione scelto, anche se esso dimostra di portare a un probabile fallimento

dell’azione in corso.

L’APPROCCIO AL MERCATO

Una delle scelte più importanti quando si decide la strategia di ingresso nel mercato per il nuovo prodotto è

quella del collocamento della nuova offerta nel mercato. I punti di riferimento più importanti al riguardo

sono la concorrenza e la domanda. L’ingresso nel mercato deve dunque essere preceduto da due

17

fondamentali quesiti: quali clienti soddisfare e in che modo affrontare la concorrenza e, in particolare, con

quale livello di differenziazione.

L’innovazione, quando è di tipo radicale, consente invece di superare il trade-off costituito dall’alternativa

se optate per una strategia mass market sostanzialmente differenziata oppure se puntare su una forte

differenziazione, limitandosi a una parte del mercato. Un modo di definire questa scelta è quello che parla

di trade-off tra reach e richness, intendendo con il primo termine l’ampiezza dei destinatari e con il secondo

la ricchezza dell’informazione. Tra ste due robe su piano cartesiano viene na curva che guarda verso l’alto,

sono quindi inversamente proporzionali. Con nuove tecnologie tipo internet è possibile aumentar reach

senza sacrificare richness e viceversa.

LA DOMANDA POTENZIALE PER UN’INNOVAZIONE

L’elemento fondamentale per la comprensione del possibile successo di un’innovazione è dato

dall’identificazione della domanda potenzialmente interessata alla stessa. A questo scopo diviene

essenziale il concetto di “potenziale di mercato”. Con esso si intende la dimensione massima possibile della

domanda per il novo prodotto o servizio in una certa area geografica e in un certo periodo di tempo. Per

ogni prodotto che può essere lanciato nel mercato esiste un limite superiore della domanda che è dato

dall’interesse e dalla possibilità di acquisto verso la nuova offerta. Questo limite verrà avvicinato quando,

una volta lanciato il prodotto, esso avrà percorso tutto il suo ciclo vitale attivando al livello massimo

possibile delle vendite. Vedi figura pag. 187. Questo livello massimo è vicino al concetto di potenziale di

mercato, che non viene mai completamente raggiungo perché esisteranno sempre porzioni della domanda

comunque non raggiungibili dal nuovo prodotto.

Se è semplice definire concettualmente il potenziale di mercato, molto più complesso è il processo

necessario per la sua stima. Possono essere utilizzati tre metodi principali:

Metodo additivo

P = N x Q x r x p.

Dove P è il potenziale di mercato, N il numero di clienti potenzialmente interessati, Q la quantità

acquistabile da ogni cliente, r il riacquisto medio del periodo, p il costo che ogni cliente è disponibile a

sostenere (possibile prezzo di vendita).

Metodo compositivo

Questo metodo, invece, consiste nel partire dalla numerosità della popolazione totale e nella successiva

scomposizione della stessa moltiplicandola per una serie di quozienti calcolati sulla base delle ipotesi di

interesse/propensione all’acquisto.

Metodo statistico

Consiste nel cercare, attraverso un’analisi di tipo statistico, i fattori capaci di influenzare la domanda

complessiva per il nuovo prodotto e di assegnare ad essi un peso relativo. Per esempio, utilizzando

un’analisi di regressione multipla è possibile esprimere le vendite potenziali (variabile dipendente) come

funzione di una serie di fattori (variabili indipendenti) in grado di influenzare le stesse.

I TEST PER IL LANCIO

Il product concept

Prima di dare il via al lancio del prodotto, è necessario sviluppare un modello più preciso del prodotto

finito. Si tratta dello sviluppo del “concetto di prodotto”. Questo è una versione sviluppata di un’idea,

relativa alle caratteristiche del prodotto e alle funzioni d’uso dello stesso, espressa in termini che siano

chiaramente percepibili dal cliente. La finalità del concept test è quella di verificare nel mercato il grado di

comprensione dell’idea, la chiarezza sulle caratteristiche del prodotto, il livello di valutazione positiva e

infine la dimensione della domanda che possieda una reale intenzione di acquisto. In funzione di questo

test, è possibile anche ipotizzare i volumi di vendita. Uno dei risultati più importanti del test di mercato è

dato dall’informazione di ritorno su possibili variazioni da apportare al prodotto stesso, in funzione delle

18

risposte dei potenziali clienti. Una volta che il concetto è stato messo a punto si comincia con lo sviluppo

del prodotto vero e proprio. L’ultimo passo prima del lancio del nuovo prodotto è l’effettuazione del test di

mercato con il prodotto vero e proprio.

Il test di mercato

La decisione se effettuare il test di mercato deve considerare sempre in primo luogo il costo. Bisogna pure

considerare se l’effettuazione di un test non dia un vantaggio eccessivo alla concorrenza che vede in modo

anticipato il prodotto e potrebbe apportare delle contromisure al suo. Abbiamo tre tipi di test di mercato:

Test standard

Questa analisi è quella in cui la sperimentazione avviene in condizioni simili a quelle che si verificheranno al

momento dell’introduzione vera e propria. Nelle città dove viene eseguito il test si sottopongono alla gente

dei questionari diretti non solo ad analizzare i dati di vendita ma anche a comprendere le principali relazioni

tra vendite e altre variabili. Questo è il metodo più preciso, ma anche quello più costoso e che da più

vantaggio alla concorrenza.

Test controllato

Si individuano alcuni intermediari che sono disponibili, solitamente dietro un compenso, a inserire il

prodotto in prova negli scaffali e a consentire agli istituti di ricerca di effettuare le rivelazioni nei punti di

vendita per verificare la risposta dei consumatori.

Test virtuale

Poco realistica, si predispongono ambienti di acquisto virtuale, si simulano le condizioni in cui può avvenire

l’acquisto. Costo e tempi molto inferiori. Molto usato il web. Ampia flessibilità.

Tutti gli approcci descritti sono utilizzati soprattutto per i beni di largo consumo; i test di mercato vengono

utilizzati anche nel caso dei beni industriali, ma in questo caso soprattutto servendosi della tecnica di

sperimentare il prodotto, fornendolo in anteprima ad alcuni clienti lead user.

IL LANCIO DI UN NUOVO PRODOTTO

La scelta del mercato

Una prima decisione importante riguarda la scelta del mercato iniziale: si può infatti optare per un ingresso

graduale che, a partire da un singolo mercato, consenta di procedere da un mercato a quello successivo. Il

vantaggio è quello di consentire un affinamento delle politiche di commercializzazione sulla base delle

prime risposte del mercato. Esso, inoltre, consente anche di graduare gli investimenti spalmandoli su un

arco di tempo maggiore. L’approccio opposto è quello di effettuare un lancio su tutto il mercato attraverso

una forte campagna di comunicazione. Si tratta di una modalità che vuole sfruttare l’effetto “onda d’urto”

ed è giustificato dalla necessità di penetrare rapidamente nel mercato con la nuova offerta. Un’altra

decisione importante riguarda il segmento di mercato cui indirizzare l’offerta innovativa: può essere scelta

la strada di rivolgersi in primo luogo ai clienti più interessati, i pionieri, oppure al cosiddetto mass market.

Questa seconda scelta è preferibile quando le innovazioni siano di tipo incrementale.

La velocità di diffusione

Il periodo di lancio di un nuovo prodotto può riguardare solo il momento di ingresso oppure prolungarsi per

tutta la fase del ciclo vita. In qualche caso infatti l’avvio del prodotto è rapido mentre in altri molto lento. La

velocità di sviluppo di un nuovo prodotto in un certo arco di tempo è funzione sostanzialmente di due

variabili: vt = f(nt, rt), dove nt è il numero di nuovi acquirenti nel periodo t e rt è il tasso di riacquisto nel

periodo t.

Può essere molto utile, per i prodotti destinati al largo consumo, l’utilizzo del cosiddetto modello ATAR, che

vuole essere uno strumento per diagnosticare i motivi della velocità di sviluppo di un nuovo prodotto e le

possibili aree di miglioramento o cause di insuccesso. Awareness-Availability-Trial-Repeat. Con trial e

repeat e possibile farci una matrice, pag. 196. 19

Il tempo di introduzione

Per quanto riguarda la scelta delle strategie di lancio in relazione al tempo di introduzione, possono essere

individuate quattro strategie:

- scrematura lenta (sviluppare gradualmente il mercato, partendo dai segmenti a più elevato valore,

indirizzandosi esclusivamente vero il segmento degli innovatori, fornendo il nuovo prodotto a un

prezzo elevato, con una comunicazione limitata al target prescelto e con una distribuzione

altamente specializzata – va bene in caso non ci sia forte concorrenza potenziale)

- scrematura rapida (ci si rivolge sia al gruppo degli innovatori sia a quello degli adottanti iniziali per

sfruttare la minore elasticità al prezzo e quindi la maggiore disponibilità a pagare iniziale)

- penetrazione rapida (aggressiva – prezzo più basso possibile e forti investimenti in comunicazione

di massa e distribuzione estensiva – necessario prodotto non significativamente complesso)

- penetrazione lenta (meno aggressivo rispetto a prima in quanto si contengono gli investimenti in

comunicazione – necessario quindi buon rapporto con strutture distributive – bene quando

domanda è fortemente elastica a prezzo e innovazione è di tipo incrementale).

IL PROCESSO DI ADOZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO

Il processo di diffusione nel mercato

Il processo di diffusione di un nuovo prodotto nel mercato può essere analizzato scomponendolo in tre

elementi: il tasso di diffusione, lo schema di diffusione e il livello di penetrazione.

Il tasso di diffusione

Rappresenta la velocità di diffusione del prodotto nel mercato in un certo arco temporale. Un’innovazione

può richiedere periodi di diffusione molto lunghi, quando la complessità tecnica è tale per cui il mercato

deve prima comprendere appieno e valutare poi le caratteristiche. In altri casi, la complessità non è tecnica

ma motivazionale, nel senso che il prodotto presenta caratteristiche di novità tali, rispetto alle esigenze

manifeste del mercato, da richiedere tempi lunghi perché la domanda sviluppi motivazioni acquisto. Un

altro caso è quello di complessità sistemica, in cui, perché il prodotto possa svilupparsi velocemente, è

necessario che vengano formate le condizioni di sistema, quali infrastruttura, canali distributivi etc.

Lo schema di diffusione

Riguarda invece la forma della curva di adozione da parte del nuovo mercato, che può essere rappresentata

in molti modi, mettendo in relazione per esempio le vendite e il tempo, il livello di penetrazione e il tempo,

e ancora le vendite e il livello di penetrazione.

Il livello di penetrazione

Esprime la dimensione del mercato del nuovo prodotto. Esso può pertanto essere rappresentato come il

rapporto tra il totale delle vendite del nuovo prodotto rispetto al totale delle vendite del mercato.

La propensione all’adozione del nuovo prodotto

Le modalità di adozione di un’innovazione possono essere esaminate anche in relazione alle caratteristiche

dei clienti e in particolare alla loro propensione a una adozione precoce o ritardata del prodotto. Rogers ha

identificato cinque categorie di consumatori:

1. gli innovatori (pieni di grano e istruiti – propensi a novità e interessati a innovazione)

2. gli adottanti iniziali (no esperti ma ci tengono a essere tra i primi a entrare in possesso di prodotto –

insieme a innovatori svolgono spesso funzione di opinion leader/clienti trendsetter)

3. la maggioranza anticipatrice (interessati a prodotto ma non in particolare a sue caratteristiche

innovative – vogliono sicurezza su prodotto e quindi aspettano che prima altri lo comprino)

4. la maggioranza ritardataria (poco interessati a novità prodotto e solitamente molto sensibili a

prezzo, che aspettano infatti che scenda) 20


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AleBucc

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Vicari Salvatore.

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