Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

fondamentali quesiti: quali clienti soddisfare e in che modo affrontare la concorrenza e, in particolare, con

quale livello di differenziazione.

L’innovazione, quando è di tipo radicale, consente invece di superare il trade-off costituito dall’alternativa

se optate per una strategia mass market sostanzialmente differenziata oppure se puntare su una forte

differenziazione, limitandosi a una parte del mercato. Un modo di definire questa scelta è quello che parla

di trade-off tra reach e richness, intendendo con il primo termine l’ampiezza dei destinatari e con il secondo

la ricchezza dell’informazione. Tra ste due robe su piano cartesiano viene na curva che guarda verso l’alto,

sono quindi inversamente proporzionali. Con nuove tecnologie tipo internet è possibile aumentar reach

senza sacrificare richness e viceversa.

LA DOMANDA POTENZIALE PER UN’INNOVAZIONE

L’elemento fondamentale per la comprensione del possibile successo di un’innovazione è dato

dall’identificazione della domanda potenzialmente interessata alla stessa. A questo scopo diviene

essenziale il concetto di “potenziale di mercato”. Con esso si intende la dimensione massima possibile della

domanda per il novo prodotto o servizio in una certa area geografica e in un certo periodo di tempo. Per

ogni prodotto che può essere lanciato nel mercato esiste un limite superiore della domanda che è dato

dall’interesse e dalla possibilità di acquisto verso la nuova offerta. Questo limite verrà avvicinato quando,

una volta lanciato il prodotto, esso avrà percorso tutto il suo ciclo vitale attivando al livello massimo

possibile delle vendite. Vedi figura pag. 187. Questo livello massimo è vicino al concetto di potenziale di

mercato, che non viene mai completamente raggiungo perché esisteranno sempre porzioni della domanda

comunque non raggiungibili dal nuovo prodotto.

Se è semplice definire concettualmente il potenziale di mercato, molto più complesso è il processo

necessario per la sua stima. Possono essere utilizzati tre metodi principali:

Metodo additivo

P = N x Q x r x p.

Dove P è il potenziale di mercato, N il numero di clienti potenzialmente interessati, Q la quantità

acquistabile da ogni cliente, r il riacquisto medio del periodo, p il costo che ogni cliente è disponibile a

sostenere (possibile prezzo di vendita).

Metodo compositivo

Questo metodo, invece, consiste nel partire dalla numerosità della popolazione totale e nella successiva

scomposizione della stessa moltiplicandola per una serie di quozienti calcolati sulla base delle ipotesi di

interesse/propensione all’acquisto.

Metodo statistico

Consiste nel cercare, attraverso un’analisi di tipo statistico, i fattori capaci di influenzare la domanda

complessiva per il nuovo prodotto e di assegnare ad essi un peso relativo. Per esempio, utilizzando

un’analisi di regressione multipla è possibile esprimere le vendite potenziali (variabile dipendente) come

funzione di una serie di fattori (variabili indipendenti) in grado di influenzare le stesse.

I TEST PER IL LANCIO

Il product concept

Prima di dare il via al lancio del prodotto, è necessario sviluppare un modello più preciso del prodotto

finito. Si tratta dello sviluppo del “concetto di prodotto”. Questo è una versione sviluppata di un’idea,

relativa alle caratteristiche del prodotto e alle funzioni d’uso dello stesso, espressa in termini che siano

chiaramente percepibili dal cliente. La finalità del concept test è quella di verificare nel mercato il grado di

comprensione dell’idea, la chiarezza sulle caratteristiche del prodotto, il livello di valutazione positiva e

infine la dimensione della domanda che possieda una reale intenzione di acquisto. In funzione di questo

test, è possibile anche ipotizzare i volumi di vendita. Uno dei risultati più importanti del test di mercato è

dato dall’informazione di ritorno su possibili variazioni da apportare al prodotto stesso, in funzione delle

18

risposte dei potenziali clienti. Una volta che il concetto è stato messo a punto si comincia con lo sviluppo

del prodotto vero e proprio. L’ultimo passo prima del lancio del nuovo prodotto è l’effettuazione del test di

mercato con il prodotto vero e proprio.

Il test di mercato

La decisione se effettuare il test di mercato deve considerare sempre in primo luogo il costo. Bisogna pure

considerare se l’effettuazione di un test non dia un vantaggio eccessivo alla concorrenza che vede in modo

anticipato il prodotto e potrebbe apportare delle contromisure al suo. Abbiamo tre tipi di test di mercato:

Test standard

Questa analisi è quella in cui la sperimentazione avviene in condizioni simili a quelle che si verificheranno al

momento dell’introduzione vera e propria. Nelle città dove viene eseguito il test si sottopongono alla gente

dei questionari diretti non solo ad analizzare i dati di vendita ma anche a comprendere le principali relazioni

tra vendite e altre variabili. Questo è il metodo più preciso, ma anche quello più costoso e che da più

vantaggio alla concorrenza.

Test controllato

Si individuano alcuni intermediari che sono disponibili, solitamente dietro un compenso, a inserire il

prodotto in prova negli scaffali e a consentire agli istituti di ricerca di effettuare le rivelazioni nei punti di

vendita per verificare la risposta dei consumatori.

Test virtuale

Poco realistica, si predispongono ambienti di acquisto virtuale, si simulano le condizioni in cui può avvenire

l’acquisto. Costo e tempi molto inferiori. Molto usato il web. Ampia flessibilità.

Tutti gli approcci descritti sono utilizzati soprattutto per i beni di largo consumo; i test di mercato vengono

utilizzati anche nel caso dei beni industriali, ma in questo caso soprattutto servendosi della tecnica di

sperimentare il prodotto, fornendolo in anteprima ad alcuni clienti lead user.

IL LANCIO DI UN NUOVO PRODOTTO

La scelta del mercato

Una prima decisione importante riguarda la scelta del mercato iniziale: si può infatti optare per un ingresso

graduale che, a partire da un singolo mercato, consenta di procedere da un mercato a quello successivo. Il

vantaggio è quello di consentire un affinamento delle politiche di commercializzazione sulla base delle

prime risposte del mercato. Esso, inoltre, consente anche di graduare gli investimenti spalmandoli su un

arco di tempo maggiore. L’approccio opposto è quello di effettuare un lancio su tutto il mercato attraverso

una forte campagna di comunicazione. Si tratta di una modalità che vuole sfruttare l’effetto “onda d’urto”

ed è giustificato dalla necessità di penetrare rapidamente nel mercato con la nuova offerta. Un’altra

decisione importante riguarda il segmento di mercato cui indirizzare l’offerta innovativa: può essere scelta

la strada di rivolgersi in primo luogo ai clienti più interessati, i pionieri, oppure al cosiddetto mass market.

Questa seconda scelta è preferibile quando le innovazioni siano di tipo incrementale.

La velocità di diffusione

Il periodo di lancio di un nuovo prodotto può riguardare solo il momento di ingresso oppure prolungarsi per

tutta la fase del ciclo vita. In qualche caso infatti l’avvio del prodotto è rapido mentre in altri molto lento. La

velocità di sviluppo di un nuovo prodotto in un certo arco di tempo è funzione sostanzialmente di due

variabili: vt = f(nt, rt), dove nt è il numero di nuovi acquirenti nel periodo t e rt è il tasso di riacquisto nel

periodo t.

Può essere molto utile, per i prodotti destinati al largo consumo, l’utilizzo del cosiddetto modello ATAR, che

vuole essere uno strumento per diagnosticare i motivi della velocità di sviluppo di un nuovo prodotto e le

possibili aree di miglioramento o cause di insuccesso. Awareness-Availability-Trial-Repeat. Con trial e

repeat e possibile farci una matrice, pag. 196. 19

Il tempo di introduzione

Per quanto riguarda la scelta delle strategie di lancio in relazione al tempo di introduzione, possono essere

individuate quattro strategie:

- scrematura lenta (sviluppare gradualmente il mercato, partendo dai segmenti a più elevato valore,

indirizzandosi esclusivamente vero il segmento degli innovatori, fornendo il nuovo prodotto a un

prezzo elevato, con una comunicazione limitata al target prescelto e con una distribuzione

altamente specializzata – va bene in caso non ci sia forte concorrenza potenziale)

- scrematura rapida (ci si rivolge sia al gruppo degli innovatori sia a quello degli adottanti iniziali per

sfruttare la minore elasticità al prezzo e quindi la maggiore disponibilità a pagare iniziale)

- penetrazione rapida (aggressiva – prezzo più basso possibile e forti investimenti in comunicazione

di massa e distribuzione estensiva – necessario prodotto non significativamente complesso)

- penetrazione lenta (meno aggressivo rispetto a prima in quanto si contengono gli investimenti in

comunicazione – necessario quindi buon rapporto con strutture distributive – bene quando

domanda è fortemente elastica a prezzo e innovazione è di tipo incrementale).

IL PROCESSO DI ADOZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO

Il processo di diffusione nel mercato

Il processo di diffusione di un nuovo prodotto nel mercato può essere analizzato scomponendolo in tre

elementi: il tasso di diffusione, lo schema di diffusione e il livello di penetrazione.

Il tasso di diffusione

Rappresenta la velocità di diffusione del prodotto nel mercato in un certo arco temporale. Un’innovazione

può richiedere periodi di diffusione molto lunghi, quando la complessità tecnica è tale per cui il mercato

deve prima comprendere appieno e valutare poi le caratteristiche. In altri casi, la complessità non è tecnica

ma motivazionale, nel senso che il prodotto presenta caratteristiche di novità tali, rispetto alle esigenze

manifeste del mercato, da richiedere tempi lunghi perché la domanda sviluppi motivazioni acquisto. Un

altro caso è quello di complessità sistemica, in cui, perché il prodotto possa svilupparsi velocemente, è

necessario che vengano formate le condizioni di sistema, quali infrastruttura, canali distributivi etc.

Lo schema di diffusione

Riguarda invece la forma della curva di adozione da parte del nuovo mercato, che può essere rappresentata

in molti modi, mettendo in relazione per esempio le vendite e il tempo, il livello di penetrazione e il tempo,

e ancora le vendite e il livello di penetrazione.

Il livello di penetrazione

Esprime la dimensione del mercato del nuovo prodotto. Esso può pertanto essere rappresentato come il

rapporto tra il totale delle vendite del nuovo prodotto rispetto al totale delle vendite del mercato.

La propensione all’adozione del nuovo prodotto

Le modalità di adozione di un’innovazione possono essere esaminate anche in relazione alle caratteristiche

dei clienti e in particolare alla loro propensione a una adozione precoce o ritardata del prodotto. Rogers ha

identificato cinque categorie di consumatori:

1. gli innovatori (pieni di grano e istruiti – propensi a novità e interessati a innovazione)

2. gli adottanti iniziali (no esperti ma ci tengono a essere tra i primi a entrare in possesso di prodotto –

insieme a innovatori svolgono spesso funzione di opinion leader/clienti trendsetter)

3. la maggioranza anticipatrice (interessati a prodotto ma non in particolare a sue caratteristiche

innovative – vogliono sicurezza su prodotto e quindi aspettano che prima altri lo comprino)

4. la maggioranza ritardataria (poco interessati a novità prodotto e solitamente molto sensibili a

prezzo, che aspettano infatti che scenda) 20

5. i “lenti” (poco interessati a prodotto, lo prendono solo quando è talmente diffuso da essere

divenuto indispensabile).

Vedi grafico pag.203. Le modalità di adozione di un nuovo prodotto sono utili anche ai fini della previsione

delle vendite. A questo fine viene utilizzato il modello di Bass, che permette di ricostruire l’algoritmo alla

base della diffusione delle innovazioni. Il modello ipotizza la presenza di una curva di diffusione dei nuovi

prodotti in una popolazione di potenziali acquirenti che si caratterizza per un’accelerazione crescente grazie

al passaparola dei consumatori. Naturalmente, nel modello si assume il raggiungimento di un punto oltre il

quale essendo rimasti meno potenziali acquirenti si assiste a un decremento negli acquisti. Vedi formula e

grafico a pag. 204.

LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Il caso delle innovazioni incrementali

Prodotto diverso, anche se non radicalmente, rispetto a quelli esistenti. Tali modifiche e/o diversità

possono riguardare sia aspetti sostanziali, concernenti ad esempio le prestazioni, sia elementi marginali del

prodotto, quali ad esempio la confezione. Differenze devono essere percepite e rilevanti per la domanda.

Per questo motivo solitamente ogni elemento di differenziazione presuppone l’esistenza di un gruppo di

clienti fortemente sensibile alle caratteristiche di diversità: quello che viene definito appunto un segmento

di mercato. Differenziazione dell’offerta e segmentazione della domanda non sono che due diversi modi di

descrivere lo stesso fenomeno: il primo pone l’accento sulle modalità con cui il prodotto viene concepito e

offerto, il secondo vede l’articolazione del mercato in funzione delle caratteristiche dei clienti.

Perché il mercato possa essere segmentato, è necessario il rispetto di alcuni requisiti:

- devono esistere clienti con esigenze omogenee

- questi clienti con esigenze omogenee, cioè i segmenti di mercato, debbono essere sufficientemente

ampi per consentire un adeguato ritorno degli investimenti di innovazione

- deve essere possibile accedere ai segmenti identificati in modo relativamente agevole

il caso delle innovazioni radicali

mentre le innovazioni incrementali si inseriscono nel mercato senza modificare in modo sostanziale la

segmentazione esistente, ogniqualvolta un prodotto radicalmente nuovo irrompe nel mercato, l’assetto in

essere viene solitamente sconvolto. La vecchia segmentazione perde totalmente di significato.

Un’innovazione radicale determina dunque nuovi segmenti di mercato aggregando clienti prima

appartenenti a segmenti diversi in nuovi segmenti sulla base della sensibilità alle caratteristiche di novità

del prodotto. Quindi l’innovazione è in grado di aggregare i bisogni dei clienti in modo nuovo. Infinite

possibilità di aggregazione clienti in nuovi segmenti.

CAP.9 – LE OPERATIONS NELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE E SERVIZI

OPERATIONS STRATEGY E OPERATIONS MANAGEMENT NELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE E SERVIZI

Per operations si intende la funzione aziendale responsabile della pianificazione e controllo di tutte le

risorse necessarie per produrre e consegnare beni e servizi. Si tratta di un vero e proprio “organismo” che

consuma risorse per produrne altre, in un incessante processo di trasformazione di cui, il momento della

produzione risulta uno degli elementi propulsori.

Con i termini operations management, ci si riferisce alla gestione di tale funzione e, più in particolare, al

management dei processi preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di un bene o servizio.

Le decisioni di operations management debbono essere assunte coerentemente con le scelte strategiche

aziendali. Il processo di formulazione strategica, generalmente, segue una direttrice top-down e si sviluppa

lungo tre livelli in una declinazione di obiettivi via via più specifici:

- a un primo livello, corporate, si elaborano gli obiettivi e le linee guida di lungo termine per l’intera

organizzazione, frequentemente sintetizzate nella mission 21

- a un secondo livello, di business, si elaborano piani distinti per strategic business unit (SBU), al fine

di definire gli elementi posti alla base della creazione del vantaggio competitivo

- al terzo livello, di funzione, si elaborano i piani di lungo periodo da assegnare alle funzioni di modo

che queste possano sostenere la creazione di vantaggio competitivo, a livello di business

l’approccio gerarchico descritto, per quanto guidato da indicazioni top-down, impone interazioni a due vie,

per le quali scelte a livello di funzione possono contribuire alla definizione di obiettivi a livello di business e

così via, in un percorso bottom-up.

L’operations strategy, pertanto, si colloca al terzo livello dell’articolazione descritta e può trovare

realizzazione secondo due differenti prospettive:

- la prima, definita market-driven operations strategy, in cui cercherò di create un sistema produttivo

sensibile alla domanda

- la seconda, definita re source-based operations strategy, nella quale cercherò di saturare il mercato

i due approcci possono trovare opportune modalità di integrazione oppure possono susseguirsi fasi in cui

prevale l’uno e fasi in cui prevale l’altro.

I fattori competitivi e gli obiettivi di performance da conseguirsi per la loro creazione, possono essere divisi

in due categorie, definite order qualifyer e order winner. I primi sono costituiti da tutti i profili prestazionali

per i quali i clienti prendono in considerazione l’offerta di prodotti e servizi di un’azienda; i secondi sono gli

specifici elementi per i quali una data azienda acquisisce la fiducia del cliente e infine si aggiudica l’ordine. I

primi sono necessari ma non sufficienti a garantire vantaggio, i secondi sufficienti.

Al fine di orientare le operations al perseguimento del set di prestazioni delineate, l’operations

management opera manovrando una serie di “leve” di progettazione del sistema delle operations, che

possono essere raggruppate in leve di impianto e leve di gestione. L’utilizzo di tali leve di progettazione non

può peraltro prescindere dalla chiara identificazione degli obiettivi primari del sistema produttivo.

L’approccio tradizionale alle scelte di operations si bassa sul concetto di focalizzazione: in presenza di

obiettivi divergenti (trade-off), occorre privilegiarne uno e considerare gli altri in via residuale, alla stregua

di variabili dipendenti: competere sul costo, per esempio, non può che tradursi in rinunce in termini di

qualità. Le leve di progettazione a disposizione del management sono raggruppabili a seconda del grado di

irreversibilità delle scelte che le caratterizzano. Si possono definire leve di hardware (o di impianto) le

decisioni concernenti intervalli medio-lunghi e che definiscono i caratteri permanenti della struttura

produttiva. Vengono invece dette leve di software (o di gestione) quelle che sono suscettibili di

modificazione a cadenze ravvicinate e si prestano alla gestione di breve-medio periodo. Le leve di software

si innestano generalmente in un hardware definito, animandolo e garantendone l’ottimale

comportamento. deve quindi esserci congruenza tra le due robe.

OPERATIONS MANAGEMENT E FATTORI COMPETITIVI

L’operations management consiste dunque nell’insieme dei processi decisionali che consentono a

un’azienda industriale o di servizi di creare un vantaggio competitivo, attraverso l’offerta di prodotti, servizi

e prestazioni a cui il mercato deve assegnare un valore percepito quantomeno pari a quello dei competitor

(order qualifyer) e, se possibile, superiore (order winner). Analogamente al processo di formulazione della

strategia aziendale, la gestione delle operations si realizza in virtù di un iter decisionale che può, a sua volta,

essere analizzato a diversi livelli:

- decisioni strategiche scelte di lungo periodo, spesso legate a decisioni di struttura, cadenza

irregolare 

- decisioni tattiche scelte di medio periodo che hanno per oggetto l’acquisizione e l’impiego delle

risorse aziendali. Si muovono a interno di vincoli imposti da scelte strategiche. Cadenza ricorrente

- decisioni operative breve-brevissimo orizzonte, day by day, cadenza ricorsiva e frequente. 22

Compito principale dell’operations management è sviluppare prestazioni adeguate alla richieste interne ed

esterne che possono essere sintetizzate in quattro categorie: costo, qualità, flessibilità, tempo.

È importante segnalare come i diversi obiettivi si siano nel tempo progressivamente cumulati, sino a

sfociare nella situazione attuale in cui essi costituiscono un insieme di prestazioni che tutte le imprese

debbono perseguire congiuntamente per risultare competitive. Se uno punta su qualità, non può

comunque fare prezzi inavvicinabili o tempi di consegna lunghissimi…

PERFORMANCE ESTERNE E CONDIZIONI OPERATIVE

Performance esterne al sistema produttivo (o prestazioni in senso stretto), cioè misurabili direttamente dal

cliente o dal “sistema sovraordinato” al sistema produttivo stesso (la business unit o l’azienda) e prestazioni

interne al sistema produttivo (dette anche condizioni operative o parametri di configurazione), ovvero

performance e proprietà che caratterizzano singoli fattori produttivi e l’operare del sistema delle

operations. Le secondo concorrono alla determinazione delle prime. Es. di prime = tempi di consegna, es.

di seconde = rendimenti di fattori impiegati.

L’esigenza di disporre di efficaci e sintetici sistemi di controllo delle prestazioni delle operations ha

condotto alla progettazione di “cruscotti” o “tableau dde bord”, in grado di offrire uno stretto monitoraggio

delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini di miglioramento e delle direttrici lungo le quali

progredire. Una modalità di rappresentazione è quella multi vettoriale tipo quella di PES SOCCER.

La necessità di sviluppare un sistema di controllo delle prestazioni delle operations si giustifica, di primo

acchito, per l’impatto che, in molti settori, esse manifestano sulla redditività di un’azienda; in secondo

luogo per la rapida evoluzione che si sta manifestando sotto il profilo delle richieste di servizio del mercato.

Sistema di misurazione e controllo, duplice orientamento: controllo di feedback e controllo di feedforward.

Vedi appunti.

Tra i molti, un approccio che ben rappresenta il legame tra operations e prestazioni complessive aziendali, è

fornito dal modello di Lynch e Cross. Questa metodologia identifica i legami tra prestazioni che, pur

collocate a livelli gerarchici differenti, sono tutte orientate alla soddisfazione del cliente e al

conseguimento, per questa via, del vantaggio competitivo aziendale.

CATENA DEL VALORE E PROCESSI PRODUTTIVO-LOGISTICI

La catena del valore rappresenta la concatenazione di attività volte alla creazione del valore di un’impresa.

Le operations si dispiegano lungo la sequenza di attività primarie, generando valore attraverso la gestione

del flusso fisico, attraverso i processi della logistica in entrata, della trasformazione e della logistica in

uscita.

L’IMPATTO DELLE ICT SUI PROCESSI INTERNI ED ESTERNI DELLE OPERATIONS

Prospettiva intra aziendale ERP enterprise re source planning

Prospettiva inter aziendale SCM supply chain management

Tali strumenti si pongono l’obiettivo principale di migliorare i processi interni alle operations di una singola

azienda, ma possono anche costituire il fattore abilitante dell’integrazione esterna, favorendo approcci

collaborativi.

Lo sviluppo dei sistemi ERP, da intendersi come un insieme di moduli software prodotti da un unico

fornitore, è probabilmente il frutto della convergenza di due processi. Da un lato, i fabbisogni informativi

delle imprese si sono progressivamente modificati, dall’altro lato, si è assistito a una serie importante di

evoluzioni nell’ambito delle tecnologie informatiche. Ma vediamo le differenze rispetto alle applicazioni

tradizionali. Prima di tutto l’ampiezza dell’area di interesse: i sistemi ERP estendono il loro presidio sia sulle

principali attività svolte all’interno delle operations aziendali sia su attività che sono svolte negli altri sistemi

aziendali, quali quello amministrativo, commerciale, finanziario e organizzativo. Seconda differenza: i

sistemi ERP passano da architetture gerarchiche ad architetture distribuite. In questo modo facilitano la

23

distribuzione delle informazioni all’interno della struttura organizzativa. L’ultima significativa differenza

riguarda l’elevato livello di integrazione raggiunto dai sistemi ERP.

Con riferimento a SCM, è possibile classificare le diverse applicazioni in funzione della tipologia di attività

che sono chiamate a supportare: attività di configurazione della catena logistica (supply chain

configuration), attività di pianificazione dei flussi all’interno degli anelli della catena logistica (supply chain

planning) e attività di natura esecutiva finalizzate a garantire l’operatività quotidiana (SC Execution).

La configurazione della catena logistica

Con questo profilo di classificazione si è soliti fare riferimento alle problematiche di organizzazione dei flussi

fisici, che devono essere delineati tenendo in considerazione la localizzazione e la specializzazione dei

singoli nodi della rete logistica (network design).

La pianificazione dei flussi dei materiali

Si posizionano qua le applicazioni informatiche a supporto dei principali processi aziendali – previsione della

domanda, gestione degli ordini e pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti – volti a

ricercare il corretto equilibrio tra le quantità richieste dal mercato e le quantità che possono essere

prodotto e distribuite all’interno di una particolare catena logistica. L’attività previsionale è diventata in

questi ultimi anni di fondamentale importanza. Anche i processi di gestione degli ordini stanno diventando

sempre più importanti. Si tratta di un’informazione importante, perché consente al cliente, nel caso, di

riorganizzarsi. Questa particolare necessità può essere efficacemente supportata attraverso l’impiego di

apposite applicazioni informatiche comunemente conosciute con l’espressione Available to Promise (ATP) o

Capable to Promise (CPT). Nel primo caso, si verifica la possibilità di promettere al cliente una precisa data

di consegna sulla base dell’effettiva disponibilità di prodotti finiti. Nel secondo caso, si effettua la verifica

anche sulla disponibilità dei singoli item che costituiscono il prodotto.

La possibilità dell’azienda di rispondere efficacemente alle richieste del mercato è data anche

dall’elaborazione di piani di approvvigionamento, produzione e distribuzione che siano fattibili in relazione

alle risorse a disposizione. APS (Advanced Planning System) pianificazione delle risorse produttive in tempo

reale.

L’esecuzione delle attività operative

In particolare, si fa riferimento all’organizzazione delle attività di stoccaggio e di movimentazione dei

materiali che sono strettamente funzionali alla gestione di flussi fisici all’interno dei singoli nodi (inbound

logistics) o tra i nodi (outbound logistics) della rete logistica.

CAP.10 – LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

SCELTE STRATEGICHE E GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

Importante notare mutato peso relativo degli acquisti su fatturato aziendale. Cause: fattori esogeni

(lievitazione costi materiali, globalizzazione dei mercati dei fattori, innovazione tecnologica, complessità di

prodotto e suoi componenti) e endogeni (scelte di esternalizzazione di alcune fasi processo produttivo,

spinte a razionalizzazione stoccaggi, esigenza di maggiore flessibilità). Tali fenomeni hanno condotto a un

crescente peso degli acquisti negli economics aziendali. “effetto leva” sugli acquisti.

L’EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE: DA GESTIONE DEGLI ACQUISTI A QUELLA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

Con il termine acquisti si intende quell’insieme di attività che si concretizzano con la stipulazione del

contratto tra il venditore e il compratore per la fornitura di beni o servizi necessari all’impresa per

sviluppare il suo processo di trasformazione.

La funzione di approvvigionamento invece può essere definita come l’insieme delle attività destinate a

garantire un regolare flusso di beni e servizi secondo una pianificazione aziendale predeterminata. 24

Da queste definizioni traspaiono due discriminanti: gli acquisti hanno compito meramente operativo e

contenuta autonomia decisionale e un orientamento al breve periodo, gli approvvigionamenti hanno un

orizzonte gestionale più ampio e più discrezionalità e delega e orizzonte medio-lungo periodo.

La funzione approv. Rappresenta dunque l’evoluzione e il superamento della tradizionale funzione acquisti.

Vedi matrice modello di Kraijic pag. 245.

LE POLITICHE DI ESTERNALIZZAZIONE

Make or buy scelte strategiche ed economiche. I motivi che possono indurre a delegare la produzione a

terzi sono generalmente riconducibili a esigenze di specializzazione tecnica, a vincoli di capacità produttiva

o all’opportunità di variabilizzare la struttura dei costi aziendali. Le ragioni che conducono a scelte di

internalizzazione risultano invece connesse a elementi quali, per esempio, la necessità di esercitare un

elevato controllo diretto, oppure pagare meno grazie a curve di esperienza.

IL MARKETING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI E LE LEVE DEL PROCUREMENT MIX

Si tratta di un insieme di attività strutturate, non occasionali, di natura iterativa, che ha per oggetto il

monitoraggio dei mercati di approvvigionamento, in tutte le loro possibili manifestazioni. Il marketing

d’acquisto opera, in analogia col marketing delle vendite, utilizzando un insieme di leve, dette procurement

mix: il prodotto, le fonti di approvvigionamento, il prezzo, la comunicazione.

La politica del prodotto

Tutte le decisioni relative ai materiali approvvigionati; la valutazione delle criticità dei materiali e dei loro

componenti, la loro sostituibilità o standardizzazione, gli spazi di innovazione e miglioramento in termini di

prezzi-performance etc. Gli strumenti più utilizzati sono le ricerche di mercato per nuovi componenti,

l’analisi delle criticità dei materiali impiegati e lo studio di nuovi. Con riferimento all’oggetto dei processi di

acquisto è opportuno distinguere tra: materiali diretti, ovvero tutti i materiali e componenti che entrano

nella distinta base di prodotto e vengono impiegati per la sua realizzazione; materiali indiretti e servizi,

detti anche MRO – Maintenance, Repairs and Operations, costituiti da tutti i beni e servizi che non entrano

a far parte direttamente del prodotto finito. Nelle aziende industriali gran parte del valore degli acquisti è

assorbito dai materiali diretti.

L’esigenza di attuare una corretta politica del prodotto trae spunto, in prima istanza, dall’osservazione del

proprio portafoglio materiali, ovvero dalla classificazione in termini di maggior o minor criticità dei

componenti gestiti nell’esercizio di impresa. Da ciò deriva la possibilità di orientare coerentemente la

ricerca del fornitore e la successiva negoziazione; nella costruzione del portafoglio materiali di un’azienda è

possibile classificare i materiali e i componenti in base al loro impatto sulla redditività aziendale e al grado

di rischio connesso all’approvvigionamento. Per quanto attiene alla prima dimensione ci si riferisce al suo

impatto economico rispetto al costo industriale, la rischiosità dell’approvvigionamento è invece connessa

alla numerosità delle alternative di approvvigionamento etc. vedi matrice pag. 249 e 251.

Con riferimento alla distinzione svolta tra materiali diretti e MRO, si sottolinea che, mentre i primi possono

collocarsi in tutti i quadranti della matrice, i secondi generalmente manifestando bassa complessità della

fornitura a fronte di importanza strategica ed economica variabile, si configurano come materiali e servizi

non critici o, al più, “effetto leva”.

La politica delle fonti di approvvigionamento

L’osservazione delle scelte relative ai canali di approvvigionamento può essere condotta ripercorrendo l’iter

logico della decisione, che si articola nei seguenti momenti: ricerca di mercato, contatto e valutazione

preventiva dei potenziali fornitori, selezione del fornitore, controllo del fornitore.

A)Ricerche di mercato

L’analisi di mercato delle forniture è intesa a valutare il potere contrattuale dei fornitori con la propria forza

di clienti; le variabili da valutare sono: le dimensioni del mercato rispetto alla capacità produttiva del

fornitore e i rispettivi trend di sviluppo, con l’obiettivo di prevedere possibili strozzature e rischi nella

25

continuità delle forniture; il break-even dei fornitori affinché concedano sconti; l’unicità della fornitura

connessa a fenomeni di scarsità naturali o sofisticazione tecnologica; il volume globale annuo di acquisti

che riverbera su potere contrattuale cliente; la flessibilità ed elasticità garantite dal fornitore; i costi

connessi ai ritardi di consegna e a qualità insoddisfacente.

B)Contatto e valutazione preventiva dei potenziali fornitori

Bisogna considerare elementi tecnici, commerciali, logistici ed economici. Abilitazione: processo ex ante

che ha lo scopo di decidere l’ammissione del fornitore nel portafoglio dell’azienda. Strumenti generalmente

sono: interviste e visite ispettive negli impianti del fornitore, raccolta di info in via diretta o indiretta etc.

C)Selezione del fornitore

Avviene attraverso la fase di valutazione, che si compie a valle della decisione d’acquisto e ha lo scopo di

monitorare le prestazioni espresse dal fornitore. Si tratta di un giudizio ex post, volto a valutare la

rispondenza delle performance di fornitura rispetto a grandezze standard o parametri obiettivo. Il giudizio

emergente dal processo di valutazione, detto anche vendor rating, deve soddisfare il requisito

dell’obiettività e, pertanto, scaturire dalla misurazione di opportuni parametri. Importanti sono: livello

qualitativo assicurato, affidabilità consegne, il costo, l’elasticità e la flessibilità garantite dalla tipologia di

processo del fornitore.

D)Controllo dei fornitori

Analisi delle prestazioni garantite dal fornitore.

La politica del prezzo

Il prezzo d’acquisto non è che una componente, per quanto rilevante, del costo di acquisto. Il costo

d’acquisto risulta dunque composto, in prima istanza, dal prezzo d’acquisto e dagli oneri accessori di

trasporto, imballaggio, manutenzione e stoccaggio. Su prezzo influiscono anche ad esempio ritardi vari.

La politica della comunicazione

Le politiche di comunicazione si prefiggono l’obiettivo di promuovere l’immagine dell’azienda terminale

presso il parco fornitori attuale e potenziale. L’esigenza di instaurare duraturi e stabili legami coi propri

fornitori può portare a correttezza e interventi di assistenza e supporto quali quelli:

- di natura tecnica

- di carattere finanziario

- di programmazione (piano di tipo rollong, si stabiliscono i quantitativi del periodo immediato (per

esempio, un mese), detto “congelato”, e gli intervalli di oscillazione per i periodi immediatamente

successivi, secondo un determinato orizzonte di “visibilità” (per esempio, trimestrale). Al tempo T il

fornitore consegna la quantità Q e prevede la possibilità di consegne per i mesi T+1 T+1 entro i

limiti, rispettivamente, di +/- 20% e +/- 40% di Q. al tempo T+1 l’acquirente congela un ordine per

quantità contenute entro i limiti di oscillazione pattuiti. In tal modo, l’acquirente di impegna

comunque ad acquistare un certo quantitativo minimo di merce mentre il fornitore garantisce

costantemente la disponibilità di determinate quote di capacità produttiva. Pag.260 figura).

LA COMPLESSITA’ DEL PROCESSO DI ACQUISTO E LE SOLUZIONI DI E-PROCUREMENT

Processo di acquisto è stracomplesso e la necessità di orientare il comportamento delle diverse funzioni

aziendali a un obiettivo unitario ha condotto all’affermazione dell’approccio del Total Cost of Ownership

(TCO), secondo il quale l’intero processo di acquisto deve essere orientato al contenimento del costo

complessivo a esso correlato.

La gestione degli acquisti di beni e servizi su mercati elettronici tra origine da due fattori concomitanti: la

ricerca di nuove opportunità di fornitura è stata galvanizzata dalle potenzialità offerte dall’estensione

virtualmente globale garantita da internet; e l’esigenza di demoltiplicare la complessità e l’onerosità dei

processi di acquisto.

Matrice pag. 265 26

Con e-procurement si intendono tutte le soluzioni internet-based volte a supportare i processi di acquisto

attraverso l’utilizzo della rete. I vantaggi connessi all’adozione di sistemi di e-procurement sono evidenti e

riconducibili a tre insiemi di aspetti:

 vantaggi nei prezzi negoziati, dovuti ai meccanismi di aperta competizione di alcune prassi

 vantaggi nei costi e nei tempi di transazione

 vantaggi nella gestione del fabbisogno, generati dalla possibilità di accorpare, razionalizzare e

standardizzare le richieste d’acquisto.

I sistemi di negoziazione adottabili nell’e-procurement sono:

- i cataloghi, es. siti- esposizione

- le aste di vendita (auction) e le aste inverse d’acquisto (reverse auction)

- i sistemi Exchange, ove si concentrano scambi “molti a molti” attraverso negoziazioni e prezzi

regolati

i sistemi di negoziazione descritti possono essere gestiti da diversi soggetti promotori, conducendo alle

seguenti classi di soluzioni di e-procurement:

 soluzioni buy-side, promosse dall’impresa cliente che attraverso il proprio sito contatta e conclude

le transazioni con i propri fornitori. Questo tipo di soluzioni si adatta ad acquisti ripetitivi e

garantisce un elevato controllo sulle prassi di acquisto

 soluzioni sell-side, promosse dall’impresa fornitrice attraverso un proprio sito di offerta, a cui si

devono connettere i potenziali clienti interessati. In questo caso i cataloghi e i listini possono essere

personalizzati per cliente, ed è possibile offrire assistenza tecnica online. Il maggior vantaggio di tali

soluzioni risiede nell’ampiezza e profondità delle informazioni offerte.

 Soluzioni basate su virtual marketplace, promosse da una terza parte, generalmente neutrale, che

funge da intermediario e luogo di incontro virtuale tra più fornitori e più clienti interessati allo

scambio. Marketplace si distinguono in verticali e orizzontali; i primi generalmente sono

specializzati per industry e trattano commodity o prodotto e servizi, i secondi scambiano beni e

servizi di tipo commodity, trasversali ai settori ma accomunati per “tecnologia” o funzione d’uso.

NUOVI ORIENTAMENTI NELLA GESTIONE DEL RAPPORTO CLIENTE-FORNITORE

Si accenna alle principali modalità di gestione oggi impiegate nell’intento di concretizzare gli approcci

collaborativi cliente-fornitore, attraverso soluzioni basate su un maggior scambio di informazioni e

reciproca utilità. Alla base di tali approcci risiede il convincimento che solo attraverso una piena

trasparenza nel flussi informativi intercorrenti tra i partner si possa realizzare una evoluzione nei loro

comportamenti, tradizionalmente conflittuali, e indurre a un orientamento collaborativo teso al

perseguimento congiunto di più elevate prestazioni. I principali vantaggi legati all’impiego di modelli

relazionali tesi alla collaborazione sono principalmente riconducibili a: il miglioramento dell’efficienza, la

riduzione dei costi di utilizzo delle risorse, l’integrazione e lo scambio di conoscenze specialistiche tra

partner, da cui scaturiscono apprendimento e crescenti livelli di efficacia.

La varietà di relazioni instaurabili con i propri fornitori può manifestarsi con modalità che muovono da un

estremo di sole sourcing (mono-fornitura) a un altro di multiple sourcing (fornitura multipla). Si parla di sole

sourcing quando l’intero fabbisogno aziendale per una specifica famiglia merceologica viene acquisito da un

singolo fornitore. Si tratta di contesti vincolari, in cui la presenza di un solo operatore sul mercato è dovuta

all’esistenza di elevate barriere all’entrata, economiche legali o di conoscenza. La prassi del single sourcing

si riferisce ai contesti in cui, pur esistendo sul mercato disponibilità di fonti alternative, l’azienda cliente si

orienta a privilegiarne una per l’intera fornitura di una famiglia merceologica. Si sviluppano rapporti di

second sourcing nei casi in cui, a fianco del fornitore principale, si instaurano relazioni anche con una fonte

alternative, secondaria per volumi allocati e intensità della relazione; si tratta di una scelta cautelativa,

27

colta a contenere i rischi della mono fornitura, a mantenere “in tensione” il rapporto contrattuale con il

fornitore principale e a garantire margini di ulteriore flessibilità in presenza di punte di fabbisogno. Quando

il fabbisogno aziendale per una classe merceologica viene suddiviso tra più fornitori si possono instaurare

rapporti di parallel sourcing o di multiple sourcing: il primo è il caso ibrido in cui più fornitori operano in

parallelo, ogni fornitore mantiene l’esclusiva su un singolo codice, pur condividendo con altri competitor la

realizzazione dell’intera famiglia merceologica assegnata. Il secondo è il caso in cui il fabbisogno aziendale

viene frazionato fra più fonti alternative.

Dal punto di vista dei rapporti intercorrenti tra gli attori dello scambio (soluzioni architetturali), si assiste,

con crescente frequenza alla strutturazione di sistemi gerarchici, articolati in più fasce o classi di fornitura,

ciascuna delle quali è responsabile dell’operato dei fornitori che a essa riportano:

- I classe, costituita da “fornitori comare globali” o partner, caratterizzata da una stretta

cooperazione nella progettazione di nuovi prodotto e tecnologie etc.

- II classe, cui afferiscono i “fornitori integrati” o “comare operative”, basato su rapporti di lungo

termine soggetti a revisione periodica etc.

- III classe, cui appartengono i “fornitori normali”, caratterizzata da trattative impostate sulla

negoziazione del prezzo, specifiche qualitative minimali, ordini singoli e breve termine.

Sempre più frequentemente la relazione tra azienda committente e sistema della fornitura viene

strutturata in forme gerarchiche piramidali, nelle quali i fornitori di primo livello, gli unici ad avere

transazioni dirette con l’azienda terminale, sono responsabili in toto dell’operato dei fornitori di secondo

livello che a loro volta controllano direttamente i fornitori di terzo livello.

CAP.11 – LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE

LE OPERATIONS NELLA GESTIONE DELLA PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI

Deindustrializzazione, industria conta sempre meno in PIL, servizi sempre più.

La distinzione tra beni e servizi si fonda tradizionalmente su una serie di attributi, qui sintetizzati:

 In primo luogo la natura fisica e tangibile dei primi e quella intangibile dei secondi

 I beni vengono “consumati” mentre i servizi vengono “sperimentati” e ciò conduce ai concetti di

simultaneità nella fruizione di un servizio e di grado di interazione tra produttore e consumatore

 Un tezo aspetto distintivo, tipico dei servizi a elevato contatto, è dato dall’eterogeneità e variabilità

della prestazione, principalmente legate al fatto che il cliente è al tempo stesso un fattore di

produzione

 Infine, l’elevata interazione fornitore-cliente nel processo di erogazione e la connessa variabilità

della prestazione impongono elevata professionalità nel personale di contatto, o tecnologie che

possano disaccoppiare al meglio la relazione tra le due parti attenuando, ove possibile, l’intensità

dell’interazione.

La distinzione tra beni e servizi è progressivamente venuta meno in molte realtà aziendali, disegnando una

traiettoria di convergenza ineluttabile in molti sistemi di offerta. Sempre più servizi confezionati nell’offerta

di beni e sempre più industriali sono le connotazioni che assumono i sistemi di erogazione di molti servizi

(es. catene di fast food). Si passa da bene fisico a prodotto aumentato (bene + servizio). In alcuni casi il

servizio soppianta totalmente il bene, es. leasing.

Con riferimento alle realtà industriali, la gestione della produzione costituisce il cuore delle operations e

persegue obiettivi di costo, servizio, flessibilità e qualità; a queste prestazioni si sono recentemente

affiancate nuove e importanti responsabilità, quali quelle della sicurezza e della tutela ambientale.

ANALISI TIPOLOGICA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE DEI BENI

Vediamone due classificazioni. La prima, disegno a pag 279, identifica tre profili fondamentali per l’analisi

dei sistemi produttivi: 28

- Le modalità di risposta alla domanda (sull’asse verticale della rappresentazione tridimensionale: si

evidenziano le produzioni per il magazzino, per le quali si opera generalmente su previsione,

anticipando la fase produttiva rispetto a quella dell’acquisizione degli ordini, da quelle su

commessa, in cui la trasformazione avviene dopo l’avvenuta acquisizione di ordine cliente)

- Le modalità di realizzazione dei volumi produttivi (sull’asse orizzontale vengono riportate le

modalità di realizzazione del volume di prodotto, ovvero la produzione unitaria, quella

intermittente o per lotto e quella in serie, continua o ripetitiva)

- Le modalità di realizzazione del prodotto (lungo la terza dimensione viene riportato il profilo

rappresentato dalla natura intrinseca del prodotto; in tal senso si distingua tra produzioni per

processo, in cui non è possibile risalire dal prodotto finito ai materiali componenti, e produzioni

discrete o per parti)

Il secondo modello presentato è definito matrice prodotto-processo (Hayes e Wheelwright). Tale

rappresentazione è costruita ponendo a confronto rispettivamente le caratteristiche dei prodotti

processati, in termini di mix e di volumi, con le specificità dei flussi produttivi idonei alla loro

trasformazione. Vedi disegno pag 282.

ANALISI TIPOLOGICA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE DEI SERVIZI

Analogamente al caso della produzione di beni, anche la produzione di servizi può essere osservata

identificando alcuni archetipi o tipologie di sistemi di erogazione. È, per esempio, possibile distinguere i

servizi in ragione della numerosità delle transazioni realizzate in un dato orizzonte temporale. Sotto il

profilo delle opertaions sembra rilevante osservare alcuni elementi che, connotando i processi gestionali

sottostanti l’erogazione di un servizio, ne costituiscono gli elementi differenziali. In tal senso è possibile

introdurre due differenti criteri di classificazione.

La prima classificazione, detta “varità-volumi”, identifica il grado di coerenza del sistema di offerta e

distingue i modelli organizzativi di erogazione dei servizi incrociando le due dimensioni da cui prende la

denominazione (figura pag. 284).

Il secondo approccio identifica diversi modelli di erogazione del servizio contrapponendo il grado di

interazione con il cliente (customer contact) e la conseguente personalizzazione del servizio con il livello di

intensità nell’impiego del personale (labour intensity nei processi di front e back office. Matr. Pag. 287.

Le due logiche di classificazione sopra esposte possono peraltro essere efficacemente integrate, figura pag.

288.

Le classificazioni proposte ovviamente non esauriscono la casistica reale nella quale emergono di frequente

modelli ibridi.

Nella produzione di servizi, inoltre, si assiste con frequenza alla progettazione di processi di erogazione

orientati a una standardizzazione quasi industriale delle attività di back office, e una personalizzazione e

una conseguente intensità del contatto, più spinta in quelle di front office.

OPERATIONS E GLOBALIZZAZIONE

Processi di delocalizzazione produttiva, la progressiva de materializzazione dei processi produttivi (virtual

factory) etc…. grazie a ICT.

Perché si de localizza? Pare opportuno richiamare il modello fi Ferdows, secondo cui il ruolo strategico di

un’unità produttiva è fondamentalmente definito da due variabili: la ragione primaria per la quale è stata

progettata e l’ampiezza delle competenze relative alle operations disponibili al suo interno. Le ragioni

primarie sottostanti alla progettazione o all’acquisizione di un’unità produttiva all’estero sono sintetizzabili

nelle seguenti categorie: accesso ai fattori di produzione a basso costo, vicinanza al mercato, sfruttamento

di tecnologie localmente disponibili, controllo e ammortamento degli investimenti in tecnologia (per

esempio per imprese che hanno mercato domestico piccolo e che quindi se vogliono rimanere leader…),

anticipazione della concorrenza. Per quanto attiene all’ampiezza dei processi di operations, è possibile

29

osservare una tendenza ad avviare insediamenti produttivi principalmente focalizzati su specifiche

competenze di trasformazione industriale a cui, via via, si possono aggiungere responsabilità di governo di

ulteriori processi. Solo in alcuni casi eccellenti si possono sviluppare ampie competenze dedicate ai processi

di innovazione di tecnologia e di prodotto.

Ponendo a confronto le due viste logiche (ragione primaria e ampiezza dei processi produttivo-logistici

svolti), è possibile identificare sei differenti ruoli da assegnarsi a un insediamento estero (matr. Pag. 293).

I nuovi insediamenti produttivi all’estero possono evolversi e questo c’è anche scritto a destra della

matrice. Infatti essi nascono come produttore per mercato locale o distaccamento produttivo, ma nel

tempo tali stabilimenti evolvono vero le forme del distaccamento produttivo specializzato e del produttore

per il mercato globale e centro di sviluppo, pena la stagnazione, il rischio di obsolescenza della tecnologia e

la conseguente progressiva emarginazione. Nel compiere questo percorso, le diverse unità produttive

acquisiscono maggiore autonomia operativa rispetto al centra e sviluppano competenze manageriali via via

più distanti da quelle originarie.

Con riferimento alle interdipendenze tra scelte localizzativo-logistiche e processi di innovazione di prodotto

e processo, due sembrano essere le variabili maggiormente in grado di impattare sulla decisione finale:

- Incidenza del costo logistico, correlato alla densità di valore del prodotto, ovvero dal rapporto tra

valore del bene e una grandezza proxy dei costi logistici di mantenimenti e di trasporto

- Incidenza del costo di produzione, legato al costo del fattore di produzione prevalente, in

particolare ci si riferisce all’intensità di manodopera che può caratterizzare processo produttivo

Tutto in matrice pag.298.

L’espansione su scala globale delle opportunità di localizzazione si accompagna dunque alla possibilità di

ripensare ai processi produttivi secondo logiche di modularità, su un duplice versante:

 La modularità del prodotto, per la quale quest’ultimo è concepito come un insieme di elementi di

base, realizzabili in modo indipendente, spesso intercambiabile, e assemblabili secondo

un’architettura predefinita in fase di progettazione

 La modularità del processo, secondo la quale più unità dedicate partecipano alla realizzazione del

processo industriale, secondo fasi e operations ispirate alle logiche del built to order, generalmente

governate da una o più unità che svolgono funzioni di assembly plant.

Grazie agli approcci suggeriti dal modular thinking, si perseguono contestualmente obiettivi di efficienza e

standardizzazione produttiva, conseguibili a livello di modulo prodotto/sito, ed efficacia e flessibilità nei

confronti del mercato, al quale si offre varietà e personalizzazione, ottenute in sede di ricomposizione dei

moduli di un prodotto in virtù delle proprietà di configurabilità attribuite allo stesso in sede di

progettazione.

Recentemente l’affermazione delle nuove tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione, la

conseguente riduzione dei costi di transazione, l’aumento della mobilità di merci su scala mondiale,

l’emergere di vantaggi localizzativi indiscussi da un lato e la riduzione del ciclo di vita dei prodotti,

l’aumento della varietà di richiesta dall’altro, hanno progressivamente condotto le aziende industriali a

perseguire scelte di esasperazione dei processi di de materializzazione dei propri sistemi produttivi,

giungendo ad affermare nuovi modelli organizzativi della produzione detti production network o virtual

manufacturing. Tale nuovo modello di produzione si caratterizza per un insieme di elementi qualificanti:

- Un nuovo rapporto tra cicli di vita del prodotto e delle tecnologia, per cui il disaccoppiamento tra

prodotto e processo di trasformazione trasferisce sul fornitore il rischio di obsolescenza tecnologica

dei macchinari

- Un nuovo rapporto tra attori dello scambio che garantisce al production network la proprietà di

una rete ad architettura aperta e ad assetto variabile, in cui, di volta in volta e secondo esigenze

30

anche di breve, è possibile connettere e disconnettere fornitori con l’immediatezza di tipo plug and

play.

Questi modelli organizzativi della produzione si stanno affermando in molti settori, perseguendo con

efficacia obiettivi di costo, velocità di risposta al mercato e grande flessibilità operativa. Va tuttavia

segnalato che tali vantaggi sono spesso conseguenza di modalità di gestione aziendali, in specie se fondate

sul vantaggio legato al basso costo della manodopera, in cui prevale l’opacità alla nitidezza delle relazioni,

sotto tutti i profili: sociale, fiscale, ambientale etc.

CAP.12 – LA GESTIONE DELLA LOGISTICA DISTRIBUTIVA

LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA LOGISTICO

Tale processo prende generalmente le mosse da una chiara definizione degli obiettivi di customer

satisfaction. Strategia di servizio (progettazione del servizio al cliente) scelte di assetto strutturale

(progettazione del canale e progettazione della rete logistica) macro-scelte di gestione – funzioni

(progettazione di magazzini, progettazione dei trasporti, progettazione modalità di gestione materiali)

micro-scelte di gestione – operations (attrezzature e in fratture, tecnologie di supporto, politiche processi e

procedure, gestione del personale) valutazione, feedback e feedforward (misure di presentazione e

reporting).

Il servizio logistico

In tema di progettazione del servizio è opportuno ricordare la distinzione esistente tra le due componenti

che concorrono, rispettivamente in termini qualitativi e quantitativi alla definizione di obiettivo di servizio:

- Il servizio non può essere definito univocamente; ecco è rappresentato da un mix di prestazioni

differentemente assortito, in cui il prevalere dell’una o dell’altra dipende dallo specifico caso in

esame; esso può essere completato da attributi assai diversi, es. assistenza post vendita

- Il livello di servizio si identifica, invece, a una misura, la più opportuna, dell’intensità di erogazione

di dette prestazioni. Es. numero richieste soddisfatte o velocità di consegna.

Esistono contesti competitivi, imprese o prodotti, per i quali la sensibilità alle vendite e dei costi al variare

del livello di servizio è assai diversa e, conseguentemente, può risultare opportuno sviluppare un approccio

focalizzato. Ovviamente, anche nella medesima realità aziendale possono coesistere sistemi logistici

diversamente orientati, come nel caso di un’impresa che produce prodotti a catalogo e fianco di un’offerta

personalizzata. Sotto il profilo degli obiettivi cui ispirare la progettazione logistica, matrice pag. 311. Tra le

diverse scelte di posizionamenti illustrate nella matrice, la alternativa logistics oriented appare sempre più

ispirata ai principi, oggi sintetizzati nella locuzione time based competition, nei quali la dimensione

temporale del servizio al cliente sembra prevalere. Con riferimento ai sistemi logistici in oggetto, detta

dimensione temporale può diversamente configurarsi, facendo prevalere, di volta in volta, il valore della

velocità (o tempestività) o quello della puntualità (o affidabilità); per connotare i diversi sistemi, la prassi di

settore ha coniato i termini di sistemi logistici time critical, nei quali la dimensione della velocità spicca tra i

desiderata del mercato, e di sistemi logistici time definite, per i quali la puntualità appare dimensione più

apprezzata.

Le scelte di assetto strutturale

Le scelte di assetto, andando a incidere sui caratteri strutturali dell’impresa, attengono anch’esse alla sfera

delle scelte strategiche o di governo; tradizionalmente le scelte di canale (fisico) e quelle relative alla rete

logistica, quantomeno per la porzione di valle, distributiva, vengono considerate unitariamente. Con

riferimento alle scelte di canale, il primo e critico distinguo da operare si connette alla scelta relativa alla

mono o multicanalità, dove, ad esempio, i termini si riferiscono all’opzione di interfacciare il cliente

esclusivamente attraverso il canale virtuale (online) o affiancare a quest’ultimo canali tradizionali (offline).

31

Ovviamente non tutti i beni si prestano a tale azione di decostruzione della catena fisica da quella

informativa. La necessità di mantenere un canale fisico permane, dunque, in molti casi, per almeno due

ordini di considerazioni, legati, rispettivamente ai citati attributi di natura logistica e informativa:

- Il profilo logistico si riferisce alla diversa capacità dei prodotti, legata alla dinamica dei loto margini

di contribuzione, di assorbire gli incrementi di costo derivanti da una distribuzione diretta al cliente;

esso dunque rileva in tutti quei casi in cui il saldo netto tra eliminazione dei costi di gestione del

nodo logistico periferico (negozio) e i maggiori costi logistici legati alla consegna domiciliata risulta

positivo

- Circa, invece, il profilo informativo, nel soppesare le opportunità offerte dal canale virtuale, è

necessario considerare la natura delle info richieste dal cliente e la possibilità di pervenire a una

loro standardizzazione e codificazione in parametri oggettivi

Rischio di cannibalizzazione tra diversi canali, devono pertanto esserci dei ordinamenti sotto i profili del

prezzo e del posizionamento.

Progettazione della rete

La seconda componente isolata, per quanto strettamente correlata alle scelte di canale, è costituita dalla

rete logistica, ovvero dall’organizzazione dell’insieme di nodi e canali logistici, attraverso i quali avviene la

regolazione ordinata del flusso fisico. Con riferimento a tale aspetto, le principali direttrici di

reingegnerizzazione dei processi logistici e le opzioni strategiche a disposizione del progettista di rete sono

sintetizzabili nelle:

 Scelte di polarizzazione, ovvero grado di accentramento/decentramento del sistema logistico

 Scelte di postponement/speculation, ovvero del grado di anticipazione o dilazione di operazioni di

personalizzazione, rispetto alle specifiche di prodotto e ai fabbisogni logistici del cliente

 Scelte di outsourcing, ovvero il grado di terziarizzazione delle strutture e delle attività logistiche

Scelte di polarizzazione

I due parametri che condizionano maggiormente la scelta del modello di riferimento sono costituiti dal

grado di densità di valore del prodotto e dal grado di incertezza dei flussi logistici (incertezza quali-

quantitativa della domanda, che influenza la prevedibilità della stessa e la programmabilità dei flussi in

uscita e in entrata). Matrice pag. 319. La densità di valore del prodotto influenza il grado di polarizzazione

delle strutture, mentre l’incertezza dei flussi logistici orienta a scelte di efficienza o di efficacia logistica. Al

crescere della densità di valore del prodotto, infatti, aumenta la convenienza a realizzare sistemi logistici

fortemente centralizzati, in quanto gli oneri finanziari connessi al mantenimento delle giacenze aumentano

all’aumentare del valore per unità di volume del prodotto considerato e, per contro, l’incidenza dei costi di

strasporto rispetto al totale dei costi logistici tende a decrescere. Es, prodotti farmaceutici. Il livello di

incertezza che caratterizza le dinamiche dei flussi logistici influenza l’efficienza operativa della loro gestione

e l’efficacia del servizio al cliente; essa, infatti, si riverbera sul bilanciamento tra costi operativi, tipicamente

di produzione, stoccaggio e trasporto, e costi di compensazione, emergenti nei casi in cui gli squilibri tra

domanda e offerta del prodotto conducono o a politiche di trasferimento da un polo a un altro, o a

politiche di smaltimento, con i relativi costi di deprezzamento, o a mancanze di disponibilità, che si

riflettono in costi opportunità e insoddisfazione del cliente.

Scelte di postponement

È possibile attuare delle strategie di postponement, ovvero di dilazione delle opzioni di personalizzazione

“al più tardi” rispetto al momento della specificazione dell’acquisto; tali strategie produttive si rendono

realizzabili in presenza di due prerequisiti di fondo:

- Le opzioni di personalizzazione debbono essere associate a “varianti” preventivamente definite in

sede di progettazione del prodotto strutturazione della distinta base e dei dati tecnici 32


ACQUISTATO

15 volte

PAGINE

34

PESO

725.11 KB

AUTORE

AleBucc

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Vicari Salvatore.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle operations

Riassunto esame Gestione, Docente Secchi, libro consigliato Gestione della tecnologia dell'innovazione e delle operations, edizione 2015, McGraw Hill
Appunto
Riassunto di Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations (GTIO)
Appunto
Storia dell'economia mondiale - Riassunto esame, prof. Amatori
Appunto
Riassunto esame Business History, prof. Amatori, libro consigliato Storia d'Impresa, Complessità e Comparazioni, Amatori, Colli
Appunto