Gestione informatica dei servizi turistici (Candiotto + Morelli)

It = Information Technology (Parte I: Prof. Candiotto)

L'IT è l'insieme delle tecnologie dell'informazione, ossia: informatica e telematica. Ha il compito di coordinare l'informazione in azienda, interagendo con:

• L'area contabile, dove l'IT è utile per rilevare grandi quantità di dati;
• L'area produttiva, dove è utilizzato per programmare la produzione.

IT e tour operating

Ci occupiamo di quanto apportato dalla tecnologia nel mondo del turismo, sul tour operator "Mistral Tour Internazionale". In particolare nel settore tour operating, soffermandoci sulle tappe principali dello sviluppo dell'industria turistica:

• S. Chiaraviglio inventò il turismo italiano per conto di altre aziende e nel 1975 decide di tentare l'avventura in proprio, con la fondazione della Mistral Tour Internazionale, basata su tre aspetti:
  • Apertura del turismo alla Cina, ancora sconosciuta in tale ambito;
  • Concentrazione su voli charter;
  • Costruzione di villaggi turistici in aree più accessibili (Caraibi, Mar Rosso, Mediterraneo).

Inoltre, Mistral nasce come un operatore artigiano specializzato in viaggi di cultura. Le vendite furono da subito copiose e favorite da:

• Una particolare attenzione al prodotto;
• Qualche catalogo casereccio;
• Un po' di pubblicità improvvisata.

Negli anni '80 i flussi turistici erano sempre più crescenti, così per molte imprese divenne necessario razionalizzare i flussi contabili ed organizzare il lavoro più velocemente. Ciò fu reso possibile grazie all’ingresso dell’informatica nel mondo e nel settore del turismo. Più tardi, nel 1989, l’informatica approda in Mistral, ed emerge un problema:

• Mistral era specializzata in viaggi itineranti, a schema variabile;
• Le altre imprese erano specializzate nel prodotto standardizzato che si configura con il pacchetto “tutto compreso” (= volo + alloggio + trasferimenti + visite ed eventi).

Come si adattò Mistral in risposta a tale problema? "l’informatica è un badile nelle mani di un contadino", ispirandosi allo slogan di S. Ronco, che significa che la macchina non potrà mai sostituirsi alla genialità umana, Mistral decise di adottare l’informatica solo in una parte dell’area operativa, mentre le tre aree più importanti rimasero manuali:

• Assicurazioni;
• Gestione turistica, volta alla creazione di viaggi su misura e preventivi;
• Visti;
• Controllo di gestione;
• Prenotazioni clienti;
• Prenotazioni da parte delle agenzie;
• Contabilità.

Attorno al 1998 per i piccoli operatori artigiani, e quindi anche per il t.o. Mistral Tour Internazionale, sorsero due problematiche fondamentali, dettate dal fatto che bisognava puntare a crescere, per stare a passo con il mercato. Ma la crescita portava a:

• Richiesta di elevati investimenti (tecnologici, commerciali e strutturali) che non potevano essere raggiunti a causa dei bassi ricavi di vendita;
• Rischio di perdita della specializzazione dell’azienda e dell’attività organizzativa.

Quindi si pensò alla seguente soluzione: visto che non si poteva crescere da soli, si pensò di crescere insieme ad altri, creando una confraternita di piccoli tour operators artigianali. Ciò ha permesso nel 1999 la nascita di Quality Group. Si trattava di un consorzio, composto da sei operatori:

• Mistral Tour Internazionale;
• Il Diamante;
• Patagonia World;
• Brasil World;
• Wellington;
• American World (aggiuntosi in seguito, nel 2002).

Basato sui seguenti aspetti:

• Non esiste concorrenza tra le singole imprese: i loro prodotti sono complementari;
• All’inizio dell’anno si determina un budget di previsione delle spese generali;
• I costi sono suddivisi in proporzione al fatturato di una singola impresa, rispetto al fatturato totale del gruppo;
• Le politiche di marketing e le altre iniziative commerciali spettano al consorzio;
• Ogni azienda singola si impegna a mantenere l’immagine del gruppo.

Cambiamenti apportati in Quality Group, grazie allo sviluppo informatico di Mistral

Dal punto di vista quantitativo:

• Aumenta la capacità di investimento;
• Potenziamento dell’hardware;
• Sviluppo del software.

Dal punto di vista qualitativo (strategico): nessun cambiamento, perché la direzione strategica rimaneva nelle mani dell’uomo.

Nel 2015, grazie all’avvento del web 2.0, l’informativa diventa protagonista assoluta dell’innovazione. Ciò ha portato alle seguenti conseguenze:

• Disintermediazione = rottura della catena del valore del turismo. La connettività a 360° portò all’eliminazione degli intermediari di viaggio: grazie a smartphone, tablet, oltre agli ordinari pc, era possibile prenotarsi un viaggio intercontinentale (volo, hotel, ...) comodamente da casa, senza rivolgersi ad agenzie di viaggio o tour operator.
• OLTA = On Line Travel Agency = si tratta di motori di ricerca molto sofisticati, che permettono di verificare in tempo reale le disponibilità di posti letto negli hotel e di voli. Citiamo a titolo di esempio: Booking, Expedia, Trivago.
• Social networks, utilizzati come canali di marketing e pubblicità.

Con il web 2.0, Quality Group è stato reso più aperto, dinamico ed orizzontale, ma è rimasto un operatore turistico artigianale, con alta specializzazione. Per assistere il lavoro artigianale si fa uso della piattaforma Aladyn, che combinava pacchetti con:

• Elementi reperibili sul web;
• Servizi su misura confezionati a mano dai professionisti del gruppo.

Oggi il mercato del turismo è caratterizzato da due settori differenti:

Viaggio "fai da te"

Comprende diversi servizi, che possono essere acquistati da fornitori diversi, grazie a vari motori di ricerca che consentono anche il confronto di prezzi. Siccome non si tiene conto della catena del valore del turismo, si verifica disintermediazione.

Viaggio organizzato = pacchetto "all inclusive"

È la fusione di diverse componenti, che formano un pacchetto completo, rivolto ad un mercato più esigente e con una maggior capacità di spesa. In questo caso si tiene conto della catena del valore del turismo, quindi di valore aggiunto e competenza.

IT e processi aziendali

L'attuale contesto ambientale è caratterizzato da:

• Incerta e difficoltosi andamenti dell'economia mondiale;
• Intensa competizione: a seguito della globalizzazione, vi sono sempre più concorrenti;
• Elevata complessità;
• Rapido processo tecnologico;
• Imprevedibilità e dinamismo.

Perciò nell'approccio per processi si cercano modelli gestionali in grado di rispondere alle attuali condizioni di successo, ossia caratterizzati da:

• Velocità di risposta al mercato: grazie all'integrazione tra le fasi di progettazione e di realizzazione dei prodotti si riduce il “time to market”;
• Capacità di innovazione: si raggiunge integrando le competenze dei soggetti aziendali;
• Contenimento dei costi;
• Qualità nel livello dei servizi offerti: attraverso l'integrazione delle attività funzionali, si raggiungono elevati standard di qualità in grado di soddisfare al meglio le esigenze del cliente.

Si tratta quindi di passare da:

Da: un’ottica verticale, che pone l’attenzione sui settori aziendali.

A: un’ottica orizzontale, che pone l’attenzione sui processi aziendali = insieme di attività coordinate che utilizzando risorse produttive (input), generano un prodotto finale (output), volto a soddisfare le esigenze del cliente.

Distinguiamo diversi tipi di processi:

• In base alle entità coinvolte nel processo:
  • Processi inter organizzativi;
  • Processi inter funzionali;
  • Processi inter personali.
• In base all’attività svolta:
  • Processi operativi = dove si svolgono operazioni standardizzate;
  • Processi manageriali = pianificazione, allocazione, gestione e controllo delle risorse usate nei processi operativi.
• In base a modello di Porter:
  • Processi primari = produzione, logistica, vendita;
  • Processi di supporto = approvvigionamento, gestione delle risorse umane, ricerca e sviluppo.
• In base alla strutturabilità del processo:
  • Processi core/chiave = fondamentali per il funzionamento dell’impresa, hanno un impatto critico sui fattori di successo e sono caratterizzati da un legame diretto tra fornitori e clienti esterni;
  • Processi di supporto = riguardano attività rivolte ai clienti interni;
  • Processi di business network = riguardano attività svolte oltre i confini dell’impresa, coinvolgendo clienti e fornitori;
  • Processi di management = riguardano le attività di pianificazione, organizzazione, gestione e controllo delle risorse importanti per stabilire le risorse aziendali.

L’attuale contesto competitivo ha spinto le aziende ad adottare alcune azioni di ottimizzazione dei processi, che portano a diversi livelli di cambiamento in azienda. Possiamo rappresentare graficamente il livello di cambiamento ottenuto, in relazione a:

• La sua profondità, rappresentata sull’asse delle y;
• L’ambito in cui viene applicato, rappresentato sull’asse delle x.

In particolare, le azioni di ottimizzazione dei processi possono indirizzarsi verso:

1. Process Management, inteso a razionalizzare i processi aziendali esistenti (cambiamento parziale);
2. Business Process Improvement, attraverso il quale si realizzano interventi progressivi di miglioramento dei processi presenti in azienda, volti a perseguire livelli di efficacia e di efficienza superiori a quelli esistenti (cambiamento incrementale);
3. Business Process Reengineering, con il quale si ricercano rilevanti miglioramenti dei risultati e nuove modalità di svolgimento delle attività e dei processi aziendali (cambiamento radicale).

Quindi le azioni di ottimizzazione dei processi hanno il fine di reingegnerizzazione (= innovazione) dei processi, seguendo i seguenti principi:

• L’organizzazione deve basarsi sui risultati da ottenere;
• Il processo deve essere svolto da chi usa l’output;
• Quando si raccolgono le informazioni, bisogna anche elaborarle;
• Le attività parallele devono essere collegate tra di loro;
• Il soggetto decisore deve essere collegato al reparto di controllo.

Si noti che le decisioni delle azioni di cambiamento devono rispettare le seguenti prescrizioni:

• Pieno sfruttamento della catena del valore, connettendo i nuovi processi a quelli di clienti e fornitori;
• Se le attività non sono ritenute strategiche per il successo, si può ricorrere a risorse esterne;
• Permettere a tutti i membri dell’azienda di accedere alle informazioni, utilizzando l’IT;
• Eliminare fattori dei vecchi processi, che potrebbero condizionare i nuovi;
• Unire i contatti tra tutti i soggetti che interagiscono con l’azienda.

Bisogna identificare sulla mappa dei processi aziendali quelli che devono essere sottoposti a reingegnerizzazione, ossia che devono essere rinnovati. Identifichiamo due soggetti aziendali che procedono all’innovazione:

1. Team di top manager, che esamina i processi e individua le aree di intervento e verifica lo sviluppo del nuovo processo, in itinere.
2. Process owner, che riprogettano i singoli processi e coordinano il team.

Nella reingegnerizzazione dei processi l’IT permette un miglioramento dei seguenti livelli

I livelli di cambiamento favoriti dall’IT possono essere rappresentati con il modello a 5 stadi di Venkatram

In particolare:

1. Utilizzo locale: il cambiamento riguarda l’informatizzazione di alcune procedure operative (ordini dei clienti, fatturazione, stipendi, ...)
2. Integrazione interna: il cambiamento riguarda l’aspetto informatico ed organizzativo delle relazioni interfunzionali.
3. Ridisegno dei processi di business: il cambiamento radicale riguarda i flussi procedurali, le strutture organizzative e le competenze.
4. Riprogettazione della rete di business: il cambiamento si verifica con il ridisegno dei rapporti con le altre aziende della filiera e con i sistemi di relazione con i clienti.
5. Ridefinizione del business: il cambiamento si verifica con la ridefinizione dei ruoli degli attori economici, e con il trasferimento delle fasi della creazione di valore.

IT e informazioni aziendali

Informazione aziendale = principale risorsa impiegata nell’attività di gestione dell’azienda: essa viene prodotta e distribuita a tutti i soggetti che partecipano al sistema informativo aziendale. Un sistema informativo deve possedere i seguenti requisiti:

Requisiti di efficacia:

• Selettività: i responsabili decisionali necessitano di dati selezionati in modo appropriato per le scelte da operare. Misura selettività: tot. info fornire in relaz
• Elasticità: è la capacità di adattamento al cambiamento.
• Affidabilità: si intende la corretta verifica delle procedure adottate nelle fasi del processo di elaborazione dei dati.
• Tempestività: l’informazione è utile e conveniente nel momento in cui consente immediate percezioni degli avvenimenti aziendali ed un controllo diretto della gestione aziendale.
• Verificabilità: gli utenti devono poter verificare le informazioni prodotte in ogni fase del processo.
• Accettabilità: tutti i fruitori dell’informazione devono prima accettare la.

Requisiti di efficienza: permettono di quantificare:

• Costo dell’informazione prodotta, in relazione alla struttura del sistema informativo e al conseguimento dei requisiti di efficacia.
• Valore dell’informazione ottenuta, in relazione alla coerenza tra decisioni aziendali e obiettivi prefissati.

Al fine di conferire efficienza al sistema informativo è opportuno osservare il principio di utilizzazione plurima dei dati raccolti, volto a:

• Rilevare unicamente i dati raccolti;
• Utilizzare in modo plurimo le conoscenze prodotte;
• Evitare che si creino operazioni ripetitive.

Il processo di produzione delle informazioni si articola in tre diverse fasi:

I. Rilevazione

È la fase iniziale dove si scelgono i dati e si classificano mediante l’attribuzione di un codice alle entità. I dati raccolti divengono materia prima se sono descritti nel rispetto dei seguenti requisiti:

• Completezza, ossia rappresentati in maniera più completa possibile;
• Omogeneità, ossia rappresentati secondo dei principi omogenei che permettono di confrontare i dati ottenuti;
• Fasatura: ossia rappresentati con riferimento ad un preciso momento temporale.

II. Elaborazione

È la fase centrale volta alla trasformazione di dati grezzi in informazioni. Si tratta di un insieme di operazioni aritmetiche, di controllo, confronto e verifica, memorizzazione, selezione, fusione ed aggregazione. Le informazioni ottenute devono possedere le seguenti caratteristiche:

• Conformità, rispetto al contenuto;
• Tempestività, per un efficace utilizzo;
• Disponibilità, rispetto al luogo di utilizzo;
• Modalità di esposizione coerente con le specifiche dell’utente.

III. Trasmissione

È la fase ultima in cui viene comunicato il risultato finale del processo informativo all’utente. Questa fase di trasmissione è caratterizzata dai seguenti elementi:

• Il contenuto dei flussi informativi da comunicare è determinato sulla base dei fabbisogni informativi dei singoli utenti;
• I canali di comunicazione devono essere pertinenti all’aspetto organizzativo aziendale;
• Le procedure di comunicazione sono quelle predefinite dal disegno organizzativo.

La classificazione delle attività aziendali permette di delineare le caratteristiche delle