Gestione delle risorse umane, prof. M. Mamoli

Gestione delle risorse umane

Azienda: sommatoria di livelli, art. 2555 del Codice Civile

L'azienda è il complesso dei beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa. I beni possono essere tangibili o intangibili; in passato era prevalente l’ambito tangibile come fattore aziendale. Oggi, con l’evolversi di beni e servizi, ci si sposta sempre di più sull’intangibile. L’azienda è una sommatoria di beni tangibili e intangibili. L’art. 810 dice che sono beni tutte le cose che possono formare oggetto di diritti, suscettibili di utilizzo e/o di scambio.

Input aziendali

• Persone
• Capitale: per avviare e proseguire lo sviluppo dell’azienda
• Conoscenza
• Materie prime, energie e mezzi di produzione
• Info: bene intangibile che fa la differenza nei confronti dell’utenza. Es. trattazione dei dati personali

Una delle maggiori difficoltà è legata alla fase dell’ascolto. Il ruolo delle persone diventa strategico perché la relazione è uno a molti. Come riuscire a far coesistere e far comunicare le diverse realtà/persone? Una delle modalità è la leva della motivazione: non solo sulla base di un miglioramento economico, ma anche sulla percezione condivisa dai dipendenti (clima aziendale); la condizione di vita lavorativa deve presidiare questa area dell’azienda. Creare un clima aziendale positivo, ad esempio gratificare una persona, ha più effetto di un benefit economico. In alcuni casi la leva economica non è così efficace perché si crea “assuefazione”, abitudine.

Caso IBM: burocrazia e razionalità limitata

Caso IBM: scelta troppo burocratica con eccessiva partecipazione aziendale ha bloccato l’azienda nella presa di decisioni (necessità di prendere decisioni tempestive non era in linea con tutta la burocrazia). Boundary rationality (razionalità limitata): teoria di Herbert Simon. Egli parla di decisioni che dovevano essere prese in modo non veloce, ma in un modo in cui l’analisi non doveva superare la tempistica per la presa di decisione. La decisione soddisfacente non era l’ottimo al 100%, ma era la decisione che permetteva di risolvere la questione in un’ottica di costi-benefici. Il rischio è la perdita di tempo in termini di analisi e di tempo (superato dalla concorrenza). La sua teoria si chiama razionalità limitata perché riconosce l’esistenza di limiti cognitivi del soggetto; per questo è difficile essere completamente informati bisogna “accontentarsi” di una soluzione “soddisfacente”.

Teoria di R. H. Coase

Teoria: l’economista R. H. Coase ragiona in termini di filosofia aziendale parlando di why firm exist? (1937). La sua teoria parte da questa domanda per individuare i motivi che portano alla creazione dell’azienda che egli individua nei costi di transazione che l’azienda sostiene nel momento in cui si rivolge a un’altra struttura. Nel 1937 la conoscenza era limitata e la transazione era il passaggio da struttura a struttura con costi addizionali. Egli ragionava in un’ottica di integrazione verticale per cui l’azienda immaginaria doveva essere una grande azienda che poteva risolvere la questione produttiva al proprio interno. Questa sua logica portava a integrare verticalmente le strutture che ruotavano intorno all’azienda per ridurre i costi di trasporto (all’epoca parte principale dei costi). L’integrazione verticale prevede organizzazione gerarchica e quindi assenza di contrattazioni, ma piuttosto relazioni di autorità = no costi. Oggi, i mezzi di comunicazione aiutano a ridurre i costi. Coase considera i costi di transazione come quei costi, quantificabili o meno, che nascono quando nasce l’ipotesi di uno scambio ed indicano sia lo sforzo dei contraenti per arrivare ad un accordo, sia i costi che insorgono per far rispettare quanto stabilito (una volta che l’accordo è stato raggiunto). Sono riferiti al tempo/denaro dedicato a ricercare:

• Informazioni riguardanti il mercato e i suoi agenti
• Contraenti per un dato contratto
• Produttori di un dato bene
• Confrontare i diversi prezzi di uno stesso bene offerto da diversi produttori
• Tradurre un contratto da un’altra lingua alla propria
• Definire un accordo (negoziazione sul prezzo)

Ad esempio in ambito finanziario: la commissione pagata ad una banca per l’acquisto o la vendita di titoli. Il ruolo delle persone è un ruolo chiave. La difficoltà sta oggi nella relazione con l’ambito tecnologico. Negli ultimi anni la gestione delle risorse umane ha dovuto affrontare la necessità di convivere con la tecnologia e adeguarvi l’aspetto formativo delle persone; la crescita tecnologica ha comportato una diversa impostazione dei rapporti uomo-macchina. Se prima le relazioni erano solamente tra persone e la tecnologia entrava in modo limitato, nell’ultimo ventennio la tecnologia è entrata in modo dirompente e la relazione tra le persone mediata dalla tecnologia ha innescato un elemento di disturbo che ha comportato una riduzione del numero di occupati. La tecnologia si presenta quindi come un ostacolo anche se essa migliora l’immediatezza dei risultati e la facilità di calcolo.

Utopia di Tommaso Moro

In Utopia (500 anni fa, 1516), Tommaso Moro tratta la questione del lavoro riferita alla gestione delle risorse umane, che era molto meno complessa. Egli parla in modo provocatorio dicendo che il tempo da dedicare al lavoro non doveva essere oltre le 6 ore giornaliere (3 ore, pausa, 3 ore); il resto del tempo doveva essere dedicato ad approfondimento di cultura e formazione. Due importanti imprenditori hanno ripreso questo concetto: Steve Jobs e Musk; teorizzano la possibilità di mettere dei disincentivi all’azienda che introduce troppo l’aspetto tecnologico (o tassare l’utilizzo della tecnologia) che va a ridurre il carico di ore lavorate dalle persone. Musk addirittura ha teorizzato una settimana di 18 ore lavorative contro le 40 di oggi (statuto del 1970).

Motivazione e coinvolgimento

Motivazione e ascolto sono due leve che possono migliorare il clima aziendale. A queste si aggiungono:

• Coinvolgimento: la visione classica dell’azienda è conflittuale, per massimizzare il profitto si creano conflitti di interessi tra lavoratori di alto e/o basso profilo. Il coinvolgimento è una situazione psicologia di impegno e legame nello svolgere il proprio lavoro. Teoria win-win-win: se di solito la conflittualità porta a un risultato a somma zero (vince uno e perde l’altro), la visione moderna della relazione aziendale prevede 3 vincitori: 1) azienda, 2) lavoratore, 3) utenza (soggetto focus della nostra attività). Non contrapporre le diverse entità può sfociare in un miglioramento per tutti del risultato finale. Il lavoratore ha gratificazione formale dall’azienda ed economica; l’azienda riesce a raggiungere un equilibrio di lungo periodo. Tutto questo a cascata favorisce la collaborazione e un effetto positivo sul soggetto target. Il lavoratore coinvolto lavora come se l’azienda fosse sua. Coinvolgere stimola prestazioni e produttività.
• Riconoscimento dei meriti: sintonia con i collaboratori, capacità del “capo” di leggere dietro i comportamenti per migliorare la situazione aziendale.
• Eventi per i dipendenti: coinvolgimento attivo e spesso anche della famiglia del lavoratore per fidelizzare le persone all’azienda. Un eccessivo turnover crea una frattura tra chi ha più o meno esperienza e quindi riduce le prospettive di lungo periodo.

Finalità dell'azienda secondo Daft (2010)

Daft (2010) considera invece le finalità per cui un’azienda si costituisce:

• Unire le risorse per raggiungere obiettivi comuni
• Utilizzare moderne tecnologie IT per creare innovazione
• Produrre e vendere beni e/o servizi
• Affrontare le sfide per crescere
• Adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno
• Creare valore per clienti, dipendenti, territorio, azionisti

Classificazione secondo le dimensioni

• Micro impresa fino a 9 addetti; fatturato < 2 milioni di euro
• Piccola impresa fino a 49 addetti; fatturato < 10 milioni di euro
• Media impresa fino a 249 addetti; fatturato < 50 milioni di euro
• Grande impresa oltre 249 addetti; fatturato > 50 milioni di euro

In aggiunta, c’è il settore dell’impresa pubblica in ambito sanitario; dopo l’aziendalizzazione (1992) il numero di addetti oscilla tra 3000-8000 addetti.

L'imprenditore secondo Schumpeter (1911)

La funzione dell’imprenditore consiste nell’individuare e realizzare nuove possibilità per sostenere lo sviluppo economico. Questa funzione di guida economica si realizza concretamente in una serie di compiti (considerati innovativi):

• Creazione e realizzazione di nuovi prodotti o di nuove qualità di prodotti
• Introduzione di nuovi metodi di produzione
• Creazione di nuove organizzazioni dell’industria
• Individuazione di nuove fonti di approvvigionamento
• Apertura di nuovi mercati di sbocco

L’innovazione, secondo Schumpeter, era tutto quello che creava e distruggeva (creazione distruttiva). Al centro c’è la figura dell’imprenditore che rischia sia risorse proprie sia risorse prese in prestito per investire in innovazione. In alcuni casi, si tratta dell’introduzione di un prodotto a cui nessun altro imprenditore ha pensato prima. In altri casi, invece, consiste nell’introduzione di macchine e di tecniche produttive che abbattono i costi di produzione. Altre volte ancora, l’innovazione consiste nell’adottare nuove forme di organizzazione del lavoro. Quando lo sforzo di innovazione è coronato da successo allora si può affermare che l’imprenditore ha modificato lo scenario economico, ha fatto sorgere un nuovo mercato oppure ha introdotto un nuovo metodo di produzione. Questo è il lato creativo dell’innovazione. Ma se questa creazione genera profitto per chi ne è stato l’artefice, è anche vero che essa genera perdite per coloro che ne subiscono le conseguenze negative. Si tratta degli imprenditori le cui merci e tecniche sono soppiantate dai nuovi prodotti e dai nuovi metodi di produzione, le loro imprese sono destinate al declino ed alla chiusura. Questo è il lato distruttivo dell’innovazione.

Stakeholder e codice del consumo

Stakeholder: soggetti, persone, enti con i quali l’azienda entra in contatto, portatori di interesse. Ne sono esempi opinione pubblica, intermediari, addetti alle vendite, opinion leader, competitor, media, comunità locali, banche, fornitori, lavoratori, sindacati, consulenti, soci e azionisti, comunità finanziaria, risparmiatori, ricercatori, gestione relazioni con risorse umane, ecc. Codice del consumo, entrato in vigore nel 2005, regola scambi e relazioni tra azienda e interlocutori esterni con cui l’azienda si deve relazionare.

Qualità come vantaggio competitivo

Fidelizzazione e continuità: Il confronto con la concorrenza non riguarda solo l’aspetto dei costi (non price competition), ma l’attenzione si sposta sul cliente. L’azienda si lega al lavoratore e all’utente in una logica circolare. Elemento qualità: ha avuto una grande importanza negli ultimi periodi nelle aziende; molte si vogliono distinguere dalla concorrenza facendo leva sulle certificazioni di qualità: far intervenire una figura esterna che giudichi. La relazione azienda-lavoratore e azienda-utente viene focalizzata da un ente esterno. Secondo Casadio (2004), una politica di qualità rende l’azienda meno dipendente dalla figura dell’imprenditore e la facilita nella sua continuità consente di affrontare e superare meglio il problema del passaggio generazionale. Egli sostiene inoltre l’effetto “dimostrazione imitativo”, in quanto il prodotto ha caratteristiche di unicità. Teoria di Simmel (1890): più il gruppo è ampio, più l’individuo è in grado di esprimere se stesso; più è ristretto meno saranno le occasioni per l’individuo di differenziarsi. La gestione della qualità interna permette all’azienda di creare un solco tra le aziende e i concorrenti. In quest’ottica, la struttura dell’azienda viene costruita con lo scopo di valorizzare la qualità come vantaggio competitivo.

L’azienda è fatta di persone che hanno come punto di riferimento l’ufficio delle relazioni con il pubblico (URP): ufficio che si interfaccia con il rapporto con l’utenza. Nasce in azienda la necessità di costruire un percorso che porti a valorizzare le persone al proprio interno; il contatto con l’esterno/utenza mette in una situazione critica soggetta a una sorta di giudizio esterno al quale comunque l’azienda deve essere preparata a rispondere con qualcosa di concreto. In ambito sanitario, ad esempio, ci sono percorsi mirati = ECM obbligatori per gli operatori del settore: obbligo di fare formazione ai collaboratori per almeno 50 ore annue per un triennio (per un totale di 150 ore). Formazione e qualità hanno entrambe come obiettivo quello di dare continuità all’azienda e migliorare i rapporti con l’utenza (un lavoratore più preparato ha molte più possibilità di offrire soluzioni adeguate alle richieste dell’utenza); devono essere preparate all’ascolto e anche alla formulazione di risposte concrete. La formazione deve poter migliorare il livello di qualità delle persone. C’è necessità quindi di avere dei responsabili sensibili al fatto che i propri collaboratori debbano migliorarsi; il responsabile deve mettersi a disposizione (collaborazione) nell’ottica di credere nei collaboratori e nelle loro possibilità di migliorarsi. La formazione migliora la qualità del servizio e, di conseguenza, i rapporti con l’utenza finale. Obiettivo generale: dare continuità all’azienda e fidelizzare i propri collaboratori.

Approccio alla “gestione per la qualità”

Il tema della qualità ha una storia abbastanza recente; ha avuto un grosso sviluppo all’indomani della Seconda Guerra mondiale: qui la politica della qualità viene trasportata dal continente americano a quello asiatico (Giappone); c’è uno scambio di esperienze tra il mondo anglosassone (con impostazione classica orientata alla massimizzazione del profitto – ottica della produzione) e quello giapponese (che mette al primo posto una vicinanza alle esigenze dell’utenza – ottica della soddisfazione dell’utente/customer satisfaction). Questo cambio di paradigma nella nuova realtà giapponese viene messo in atto da alcuni studiosi (Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum) di matrice anglosassone: un gruppo di essi viene invitato in Giappone per mettere in atto le loro conoscenze che in ambito anglosassone non avevano ottenuto grande successo (qualità nell’ottica anglosassone era mirata al controllo della relazione tra momento produttivo e cliente). La novità portata in Giappone è quella di fare leva sulla relazione con le persone. La scelta della qualità viene vista come un vantaggio competitivo che può fare la differenza. Un’altra distinzione tra i due modelli viene da un’affermazione del 1979 di Crosby: si parla di costo della non-qualità. Fino ad allora la qualità era considerata un costo; egli inverte il modo di vedere, sottolineando il fatto che nella relazione con il cliente e all’interno dell’azienda si dovesse maggiormente guardare ai rischi che una politica contraria alla qualità potesse determinare = non vedere solamente il momento della qualità come un costo, ma vederlo come un momento che permetteva alle persone di crescere professionalmente. Ieri, la qualità era vista come un aggravio aggiuntivo. Il costo della qualità viene distinto in:

• Costi di investimento: di prevenzione e di controllo
• Costi delle perdite: dei difetti e delle azioni correttive, dei risarcimenti

Grazie all’innesto tra le due economie, il mondo occidentale scopre la possibilità di fare leva sulla relazione con l’utenza e di vedere la scelta della qualità come un vantaggio competitivo che può fare la differenza con le altre aziende (relazione tra momento produttivo e cliente). Con la visione giapponese, le persone crescevano professionalmente e arricchivano le proprie competenze; veniva guadagnata maggior autostima (effetto Hawthorne), in passato posta al vertice della piramide di Maslow come obiettivo delle persone; vi era maggior competenza (fase tecnologica e produttiva) e impegno nella collaborazione o nella competizione.

Effetto Hawthorne

Con effetto Hawthorne si indica l'insieme delle variazioni di un fenomeno, o di un comportamento, che si verificano per effetto della presenza di osservatori, ma che non durano nel tempo. Il fenomeno fu spiegato per la prima volta nel 1927 dai sociologi Elton Mayo e Fritz J. Roethlisberger effettuando un’analisi a campione duratura su una possibile relazione tra ambiente di lavoro e produttività dei lavoratori. Nel 1930 (piena crisi economica), Mayo ha fatto un esperimento (con un’équipe di studiosi, su un totale di circa 5 anni) su una multinazionale di 10000 dipendenti nei pressi di Chicago; il problema: cosa motiva le persone a lavorare più o meno bene in un contesto aziendale? Per misurare questa attitudine, sono stati individuati dei gruppi e dei campioni: 2 gruppi di 5/6 persone, prevalentemente operaie in una fabbrica che faceva condensatori elettronici. Per prima cosa, i ricercatori provarono a vedere cosa succedeva mettendo un gruppetto di donne in una stanza buia (condizioni normali di lavoro all’epoca) e un altro gruppo in una stanza con condizioni diverse.