Gestione delle risorse umane, prof. M. Mamoli

DIRETTORE

DEL PERSONALE che vie di collegamento, che

autorità ha e con chi comunica.

GENERALE DIREZIONE

DIRETTORE DI DIRETTORE AMMINISTRATI

PRODUZIONE COMMERCIALE VA

Questo organigramma BASE dipende anche dalla dimensione dell’azienda; questo

organigramma rappresenta la piccola-media impresa:

- i tre aspetti sono coordinati dalla direzione generale; quest’ultima generalmente è

direttamente gestita dal fondatore/titolare con funzione di capo-famiglia: il ruolo

dell’amministrazione ingloba tutte le funzioni del personale (contabilità, contabilità

gestionale, gestione del personale).

- Articolazione semplificata: il rapporto nasce direttamente tra responsabile di area e i

diretti collaboratori

- Struttura piatta, non ci sono livelli intermedi

Di produzione

o Commerciale: cura le relazioni con i clienti

o Amministrativa: con al proprio interno anche funzione che si occupa del

o personale DIREZIONE

AMMINISTRATIV

A UFFICIO

CO.GE CO.IND TESORERIA UFFICIO LEGALE

PERSONALE

ORGANIGRAMMA FUNZIONALE GESTIONE DEL

PERSONALE

Man mano che l’azienda cresce, la relazione tra direzione personale e l’amministrazione si fa

più complicata.

Potrebbe sorgere la necessità di avere un’attenzione particolare per la direzione commerciale

(quando l’azienda ha una struttura di vendita); la direzione del personale sarà maggiormente

orientata a collegamenti con l’ambito della produzione.

DIREZIONE SVILUPPO

RISORSE UMANE

L’azienda coglie da subito la necessità di avere delle relazioni con le diverse altre direzioni,

ma puntando al maggior coinvolgimento. Mentre nel precedente schema c’era una relazione a

una sola direzione, qui c’è un processo bidirezionale che alimenta il principio della

collaborazione tra le diverse direzioni, permettendo di gestire una fase di sviluppo delle

risorse umane che porta risultati maggiori.

CONFRONTO TRA LE 3 CONFIGURAZIONI DI DRU

Gestione delle risorse umane: processo di acquisizione, formazione, valutazione, sviluppo

e retribuzione dei dipendenti e di gestione delle loro problematiche.

AMMINISTRAZIONE GESTIONE DEL DIREZIONE E

DEL PERSONALE PERSONALE SVILUPPO HR

TASK Solo aspetti Politiche del personale Costruire un rapporto

amministrativi di coerenza tra

strategia-struttura-HR

SEGMENTAZI Per categorie di Per posizione funzionale Per famiglie

ONE contratto (dirigenti, e gerarchica professionali a livello

quadri, impiegati, individuale

operai, …) Cliente INTERNO

A CHI Funzione Relazioni con il vertice Rapporti interattivi

RISPONDE? amministrativa, data Si politiche formalizzate con il vertice e con la

anche in outsourcing Line, collaborazione

Poche relazioni con il

vertice

No politiche

formalizzate

COMPETENZ Di base Elevate ma Elevate su tecniche di

E specialistiche Management HR e sul

business

Ci sono molti trend che andranno ad influire sulla gestione delle risorse umane:

- Eterogeneità della forza lavoro maggior presenza di donne, anche di gruppi minoritari



e fasce d’età elevate, invecchiamento della forza lavoro, aumento delle posizioni

lavorative ma pochi nuovi giovani

- Tecnologia e forza lavoro il progresso tecnologico aumenta la produttività (strumenti



di reclutamento attraverso social, test pre-assunzione online); incremento delle

posizioni lavorative nell’ambito dei servizi; è richiesto un diverso livello di conoscenza

tecnologica a tutti i livelli (anche es. per il corriere)

- Globalizzazione e concorrenza maggior pressione per risultare competitivi (ridurre



costi, aumentare produttività, …), delocalizzazione della produzione

- Difficoltà economiche crisi del 2007, livello di disoccupazione varia tra i settori così



come la domanda di forza lavoro più o meno qualificata

Conseguenze per i manager delle HR:

- Prestazioni il manager è “esperto delle persone” e dirige 1) il reparto HR 2) il costo



dei dipendenti 3) i risultati strategici; questi valori vengono misurati attraverso

metriche

- Sostenibilità le prestazioni non devono riguardare solo la massimizzazione dei



profitti; l’operato delle aziende deve essere sostenibile in termini ambientali e sociali.

- Coinvolgimento dei dipendenti è la misura in cui i dipendenti di un’organizzazione



sono psicologicamente coinvolti, legati e impegnati nel compiere il loro lavoro; è alla

base delle prestazioni. Negli USA solo il 21/30% dei dipendenti può considerarsi

coinvolto. Si distingue tra dipendenti coinvolti, non coinvolti e coinvolti negativamente

(conflittualità tra i colleghi); secondo uno studio questi sono rispettivamente il 30%,

50%, 20% dei dipendenti.

- Filosofia HR del manager basata su esperienza, studi, valori, background.



- Strategia sono più coinvolti nel piano strategico proposto dai dirigenti operativi (line



manager).

- Sostenibilità politiche mirate (es. rispetto dei diritti umani, ambiente di lavoro sano,



conservazione delle risorse idriche globali, posizioni “verdi”, riduzione del

pendolarismo)

- Competenze positioner strategici, attivisti credibili, promotori del cambiamento,



innovatori, propositivi rispetto alle tecnologie

- Abilità

- Etica standard di buona e cattiva condotta e loro valutazione morale



Il PIANO STRATEGICO è il piano aziendale per conciliare i suoi punti forti e deboli interni con

le opportunità e minacce esterne in modo da mantenere e rafforzare una posizione

competitiva. vertice

La gerarchia degli obiettivi inizia dal , considerando la posizione attuale e dove si

vuole arrivare.

La strategia è la direzione che l’azienda decide di seguire per arrivare agli obiettivi strategici.

Il management strategico invece individua il miglior modo di attuare il piano, valorizzando le

capacità aziendali e rispettando le richieste dell’ambiente in cui opera.

Tutte le decisioni dei manager devono essere coerenti con gli obiettivi del piano strategico

aziendale. PERCORSO DI “ASSUNZIONE”

Si parla di gestione dei talenti come di quel processo di reclutamento, selezione,

sviluppo gestione e retribuzione dei dipendenti.

Le persone giuste al posto giusto

Regola base: obiettivo politica del personale ottica di LP perché si vuole dare continuità al

rapporto Dipendente – azienda (per evitare costi di turnover).

Quali ostacoli incontra? Complessità – dinamicità dei mercati – continui cambiamenti:

- Organizzativi (evoluzione ruoli/competenze): l’azienda deve considerare la necessità di

avere una crescita che determina a sua volta una necessità di ruoli e competenze

sempre più aggiornati

- Mercati (per effetto dell’obsolescenza delle competenze)

- Normativi , che modificano le regole dei contratti e quindi le logiche dell’azienda.

ASSUNZIONE: LA REGOLA DELLE 5W E 1H:

(premessa) PERCHE = quali esigenze ha l’azienda? (sostituzione T/O, urgenza oppure no?,

pensionamento, dimissioni improvvise). WHY

Quando e quanto tempo serve? WHEN

 Chi cercare? Job description, person specification WHO

 A quali prezzi? HOW MUCH

 Dove cercare? Bacino di reclutamento ampio WHERE

 Chi presiede ai colloqui? DRU & Linea “operativa” (accoglimento), affinché il

 responsabile della persona che verrà assunta possa essere subito in contatto con lei

Quali modalità per attirare e intrattenere maggiormente le persone? Per i giovani

 talenti: business game per vedere le dinamiche di gestione nel/del gruppo. Oppure

colloqui di gruppo per capire quali sono le dinamiche all’interno del gruppo e poter

scegliere la persona più idonea. WHICH

Casi particolari: attenzione “pari opportunità” obbligatori (disoccupati), mirati

 (diversamente abili)

JOB DESCRIPTION ciò che il lavoratore fa, come lo fa, a che condizioni lavorative.



Premessa: definisco le caratteristiche della posizione

A. Titolo (job title) = etichetta della posizione, specifica il nome della posizione (es.

addetto inventario)

B. Obiettivi assegnati = di natura produzione o economico/finanziari a seconda della

tipologia di assunzione

ASPETTI C. Collocazione organizzativa & definizione relazioni interne = contatti che la persona

GENERALI dovrà avere nei confronti delle altre figure professionali già presenti all’interno

dell’azienda

D. Condizioni ambientali di lavoro : concetto esteso al concetto di clima aziendale

E. Con chi relazioni esterne ? Elenco nominativi con i quali il lavoratore entra in contatto;

responsabilità assegnate

F. Principali compiti da svolgere (requisiti)

G. Livelli di autonomia e responsabilità (non solo nei confronti dell’azienda, ma anche

ASPETTI verso i colleghi/collaboratori)

OPERATIVI

H. Strumenti di lavoro : deve essere istruito sulle modalità di utilizzo degli strumenti di

lavoro; può essere sufficiente una formazione sul pc, oppure formazione su impianti più

specifici/specializzati

I. Principali requisiti professionali necessari per ricoprire il ruolo

Spesso si ricorre alla MATRICE DEI REQUISITI DELLA POSIZIONE con 5 colonne:

1. Compiti principali (4/5)

2. Declaratorie di ogni compito

3. Importanza di ciascun compito

4. Tempo da dedicarvi

5. Conoscenza, specializzazione e abilità richieste

RECLUTARE

Trovare o attrarre candidati per le posizioni aperte dal datore di lavoro.

Oggi uno dei rischi delle aziende è la carenza di conoscenze scientifiche e tecnologiche da

parte dei candidati.

Il fabbisogno di personale di un’azienda rispecchia la domanda dei suoi beni/servizi: prima

si stimano i profitti, poi si individuano le risorse necessarie per supportarli. Si considerano

quindi anche i trend delle passate esigenze di personale.

RECLUTAMENTO INTERNO

Premessa: PRIORITÀ: verifico in casa (non necessariamente il reclutamento deve essere

esterno) quali dipendenti sono qualificati o formabili per le posizioni previste. Si ricorre



spesso a tavole di rimpiazzo che mostrano ipotesi possibili di promozioni e sostituti.

Presupposto: avere un sistema di monitoraggio della professionalità aggiornato (che può

rappresentare un limite!)

(+) Favorisce la stabilità e le relazioni interne (fidelizzazione): crea un miglioramento

 delle relazioni interne

(-) Fossilizza la cultura interna (rigidità e resistenza al cambiamento): assumere una

 persona dall’esterno porta idee nuove, novità.

(+) Gratificazione e motivazione per il dipendente

 (-) Rischio di obsolescenza del capitale umano organizzato (serve aggi