Gestione delle imprese internazionali: Rapporti hq e sussidiaria

I LIVELLI DI HEADQUARTER

Nelle moderne MNC gli headquarter si articolano su più livelli organizzativi, che

aumentano al crescere dell’estensione geografica e della complessità delle attività del

gruppo “HQ system”.



● Corporate HQ: generalmente localizzato nel paese di origine della MNC, si

occupa di formulare la strategia di Corporate, di definire e condividere valori

comuni e una missione generale del gruppo.

● HQ regionali: solitamente responsabili di un determinato mercato geografico,

gestiscono le attività delle sussidiarie in esso localizzate.

● HQ divisionali: responsabile di un determinato prodotto (o linea), hanno un

raggio di azione più ampio rispetto ai regionali: coordinano e gestiscono le

sussidiarie localizzate in più paesi senza necessitare di una prossimità geografica

con queste.

→ Vista la posizione intermedia di questi 2 livelli, svolgono una duplice funzione

all'interno della MNC:

Monitorano le sussidiarie con controllo diretto e le supportano

 nell'implementazione operativa delle direttive generali della corporate.

Agiscono per conoscere meglio le specificità ed i contesti locali delle sussidiarie, e

 sono di supporto alla definizione della strategia di corporate.

Quindi riducono le asimmetrie informative che contraddistinguono gli hq centrali e

condizionano la capacità di creare parenting advantage.

Sussidiarie con funzioni di HQ: le sussidiarie in determinate aree possono

 svolgere funzioni della corporate, attraverso un mandato di gestione

(regional management mandates):

regionale/globale conferisce ad una

sussidiaria, fortemente orientata al profitto, i ruoli tipici di un hq

regionale/divisionale.

La differenza: costituendo un hq regionale la corporate manifesta la volontà di dare

maggior rilievo a un’area geo/mkt, dandogli maggior autonomia; cosa che non avviene

tramite tale mandato.

RILOCAZIONE INTERNAZIONALE DEGLI HEADQUARTER (terzo stadio

dell’internazionalizzazione)

Gli headquarter stanno diventando sempre più mobili, perché le multinazionali stanno

singole

rilocando a livello internazionale: attività/funzioni dell’hq (partial relocation) –

intere attività (full relocation).

→ Motivi: vanno ricercati nella volontà delle MNC di localizzare le funzioni degli hq in

paesi con migliori condizioni per creare valore complessivo: qualità di vita, qualità del

capitale umano, tassazione, infrastrutture e servizi avanzati, vicinanza ai principali

stakeholder dell'impresa (clienti, shareholder, ma anche competitor).

→ La rilocazione degli HQ ha reso sempre più complesso il sistema degli HQ all'interno

delle multinazionali:

MATRICE RILOCAZIONE / DIFFERENZIAZIONE ORGANIZZATIVA

Nell e Larsen hanno definito il sistema degli hq

in base a 2 dimensioni chiave:

● Dispersione geografica delle attività

(fenomeno della rilocazione)

● Allocazione di queste attività a

specifiche unità (grado di

differenziazione organizzativa delle

attività)

- Quadrante I: Allocazione di tutte le attività parenting in un'unica unità: il Corporate

headquarter, sito nel paese d'origine dell'impresa. (es di imprese monobusiness).

- Quadrante II: Imprese che operano con un singolo headquarter centrale, ma allocano

le attività parenting a molteplici unità intermedie (regionale/divisional hq).

- Quadrante III: MNC che operarano con un singolo Corporate headquarter, ma con un

top Management localizzato in differenti luoghi (Virtual rilocation).

- Quadrante IV: Le attività parenting sono geograficamente disperse nel network

interno della multinazionale, e rilocate completamente al di fuori dei confini nazionali.

IL RUOLO DELLE SUSSIDIARIE :

Inizialmente le sussidiarie si configuravano come dei soggetti “home-base exploiting”,

cioè dei semplici implementatori delle strategie definite a livello Corporate, senza creare

effettivamente valore aggiunto.

Nei modelli organizzativi contemporanei, l’hq non è più l’unico detentore delle fonti di

vantaggio competitivo, poichè possono essere create perifericamente dalle sussidiarie,

sempre più attive sia nel network interno della MNC che in quello esterno con gli attori

del contesto locale.

Quindi assumono un ruolo centrale e critico per la competitività del gruppo, essendo loro

stesse capaci di creare valore (inventori e generatori di fonte di vantaggio competitivo,

soggetti competence creating).

Anche dipendendo dalla casa madre sono in grado di incrementare la loro influenza e il

loro potere così da stimolare cambiamenti, innovazione e crescita della MNC.

→ Birkinshaw e Hood: Il ruolo che una sussidiaria può svolgere è la risultante della

combinazione di 3 fondamentali determinanti:

1) Il compito attribuito alla sussidiaria dalla corporate: si riferisce a tutte le

decisioni della casa-madre relative all'allocazione delle attività, dei compiti, delle risorse

e competenze alla sussidiaria.

2) Le scelte strategiche implementate dalla sussidiaria: si riferisce alle azioni

implementate direttamente dalla sussidiaria per operare nel proprio ambiente

competitivo, coerentemente alle proprie caratteristiche chiave.

3) Le caratteristiche specifiche del suo ambiente locale competitivo: considera la

natura del mkt locale in termini di clienti, competitor, fornitori e istituzioni, ed i loro effetti

sulle iniziative dell'unità locale.

→ Può accrescere il suo potere interno (influenzare le decisioni strategiche dell’hq)

perseguendo 3 obiettivi:

1) Aumentare la propria legittimità agli occhi della casa madre, ponendo in essere azioni

volte ad aumentare il riconoscimento, la percezione e l'importanza delle proprie attività

all'interno della multinazionale

2) Controllare risorse critiche: uniche, scarse, difficilmente trasferibili su cui si basa gran

parte del v. agg. creato

3) Assumere posizione centrale nei network strategici: perchè l’interconnessione genera

potere e attribuisce valore alle risorse possedute.

→ PESO SUSSIDIARIA SECONDO 2 MACRO DIMENSIONI: CORPORATE

EMBEDDEDNESS ; EXT EMB pag 210-213?

I CENTRI DI ECCELLENZA :

Una sfida fondamentale per i gruppi internazionali è individuare le competenze e le

capacità sviluppate dalle sussidiarie disperse geograficamente, e metterle a sistema per

accrescere il proprio vantaggio competitivo. Questa sfida può essere vinta tramite i

centri di eccellenza:

Unità organizzative ad alto valore aggiunto, spesso interne alla sussidiaria, responsabili

di uno specifico business (o linea di prodotti) per l'intera multinazionale, che ricoprono

una posizione di rilievo nel network interno della MNC, influenzandone anche le decisioni

strategiche.

Tramite questi centri il gruppo può far leva su competenze ed abilità scarse e rilevanti

presenti nell'impresa, sfruttandole a livello globale per creare nuove fonti di vantaggio

competitivo, svolgono un ruolo chiave nel contribuire alle performance aziendali,

best practice).

aumentando profittabilità e competitività (visti come

Possono estendersi oltre il mercato locale coprendo specifiche macro-regioni o avere

un’estensione globale; quindi è possibile la coesistenza di c.d.e. multipli all'interno di una

determinata sussidiaria.

La nascita di un centro di eccellenza e la legittimazione da parte dell’hq, derivano



dalla combinazione di:

A) Fattori esterni:

● Dinamismo del mercato locale e del contesto istituzionale: Gli stimoli

provenienti dal contesto locale rappresentano la prima fonte di generazione di

innovazione per l'impresa, e offrono la possibilità di apprendere abilità e

competenze da applicare poi con successo nei mercati internazionali.

● Connessione con gli attori chiave del paese ospitante: l’attiva

partecipazione della sussidiaria nel “local community of practice” facilita lo

sviluppo di competenze.

B) Fattori interni:

● Connessione con gli attori chiave del network interno (hq, altre unità): Il

network interno ha la stessa funzione di quello esterno: stimolare nuove idee e

competenze in ogni sussidiaria ben connessa.

● Grado di autonomia della sussidiaria: Se consideriamo la formazione dei

centri di eccellenza un processo evolutivo, l'autonomia della sussidiaria

alimentata da stimoli int/ext, svolge un ruolo chiave nell’assumere tale status.

RELAZIONI HEADQUARTER-SUBSIDIARY

Tradizionalmente l’headquarter (“principal”) detiene la proprietà delle sussidiarie

esercitando pieni poteri gerarchici, fornendo loro risorse critiche, monitorandone le

azioni; ed ha responsabilità sia di formulare la strategia di corporate sia di gestire i

processi innovativi per minimizzare i costi ed operare efficientemente.

Ma la crescente dimensione e dispersione geografica delle sussidiarie, ha diminuito la

capacità di tale controllo, configurandole come unità semi-autonome, influenzate dall’hq.

I due interessi sono allineati quando operano entrambi per accrescere il valore del



gruppo e fronteggiare congiuntamente minacce esterne (comportamenti profit

seeking), ma si scontrano quando l'oggetto della relazione è l'allocazione delle risorse

all'interno dell'impresa (comportamenti rent seeking).

● HQ: Il suo interesse è l'efficienza della MNC nel lungo periodo. Per farlo fa ricorso

a procedure di controllo delle sussidiarie, ma accetta anche una loro autonomia

per esplorare le opportunità locali.

● Sussidiarie: tipicamente seguono le direttive generali della hq, ma a volte

possono:

-Perseguire attività/opportunità ad alto valore aggiunto nei mlt locali che la HQ

non ha individuato

-Agire in maniera opportunistica per acquisire un ruolo di maggior rilievo nel

gruppo.

Relazione hq-sussidiarie è un processo caratterizzato da azioni e reazioni, 2

Mudambi:

dimensioni (4 scenari)

Controllo dell’headquarter Risposta della sussidiaria a tale

controllo (Risposta – Consenso). Quadrante 1: Quando i manager hanno

risorse e competenze distintive e resistono al

controllo della hq, anche agendo contro gli

interessi della MNC nell'insieme. In tal



caso fanno comportamenti rent seeking

nella relazione con la Corporate.

(Situazione ideale: Positivo

Quadrante 2: –

Consenso) assenza di asimmetrie

informative, i rapporti sono volti a creare

maggior valore per tutto il gruppo, la

multinazionale si configura come una

comunità sociale.

Quadrante 3 e 4: Nel lato dx il controllo

dell’hq ha una connotazione negativa, non ha u