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Gestione delle imprese internazionali: Rapporti hq e sussidiaria

Dispensa completa sui rapporti tra headquarter e sussidiaria, con approfondimento sull'hq (ruolo, livelli e rilocazione) e sulla sussidiaria.
Esame: management delle imprese internazionali.
Libro consigliato: gestione delle imprese internazionali. (Caroli)

Esame di Economia e gestione delle imprese internazionali docente Prof. M. Caroli

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- Quadrante I: Allocazione di tutte le attività parenting in un'unica unità: il Corporate

headquarter, sito nel paese d'origine dell'impresa. (es di imprese monobusiness).

- Quadrante II: Imprese che operano con un singolo headquarter centrale, ma allocano

le attività parenting a molteplici unità intermedie (regionale/divisional hq).

- Quadrante III: MNC che operarano con un singolo Corporate headquarter, ma con un

top Management localizzato in differenti luoghi (Virtual rilocation).

- Quadrante IV: Le attività parenting sono geograficamente disperse nel network

interno della multinazionale, e rilocate completamente al di fuori dei confini nazionali.

IL RUOLO DELLE SUSSIDIARIE :

Inizialmente le sussidiarie si configuravano come dei soggetti “home-base exploiting”,

cioè dei semplici implementatori delle strategie definite a livello Corporate, senza creare

effettivamente valore aggiunto.

Nei modelli organizzativi contemporanei, l’hq non è più l’unico detentore delle fonti di

vantaggio competitivo, poichè possono essere create perifericamente dalle sussidiarie,

sempre più attive sia nel network interno della MNC che in quello esterno con gli attori

del contesto locale.

Quindi assumono un ruolo centrale e critico per la competitività del gruppo, essendo loro

stesse capaci di creare valore (inventori e generatori di fonte di vantaggio competitivo,

soggetti competence creating).

Anche dipendendo dalla casa madre sono in grado di incrementare la loro influenza e il

loro potere così da stimolare cambiamenti, innovazione e crescita della MNC.

→ Birkinshaw e Hood: Il ruolo che una sussidiaria può svolgere è la risultante della

combinazione di 3 fondamentali determinanti:

1) Il compito attribuito alla sussidiaria dalla corporate: si riferisce a tutte le

decisioni della casa-madre relative all'allocazione delle attività, dei compiti, delle risorse

e competenze alla sussidiaria.

2) Le scelte strategiche implementate dalla sussidiaria: si riferisce alle azioni

implementate direttamente dalla sussidiaria per operare nel proprio ambiente

competitivo, coerentemente alle proprie caratteristiche chiave.

3) Le caratteristiche specifiche del suo ambiente locale competitivo: considera la

natura del mkt locale in termini di clienti, competitor, fornitori e istituzioni, ed i loro effetti

sulle iniziative dell'unità locale.

→ Può accrescere il suo potere interno (influenzare le decisioni strategiche dell’hq)

perseguendo 3 obiettivi:

1) Aumentare la propria legittimità agli occhi della casa madre, ponendo in essere azioni

volte ad aumentare il riconoscimento, la percezione e l'importanza delle proprie attività

all'interno della multinazionale

2) Controllare risorse critiche: uniche, scarse, difficilmente trasferibili su cui si basa gran

parte del v. agg. creato

3) Assumere posizione centrale nei network strategici: perchè l’interconnessione genera

potere e attribuisce valore alle risorse possedute.

→ PESO SUSSIDIARIA SECONDO 2 MACRO DIMENSIONI: CORPORATE

EMBEDDEDNESS ; EXT EMB pag 210-213?

I CENTRI DI ECCELLENZA :

Una sfida fondamentale per i gruppi internazionali è individuare le competenze e le

capacità sviluppate dalle sussidiarie disperse geograficamente, e metterle a sistema per

accrescere il proprio vantaggio competitivo. Questa sfida può essere vinta tramite i

centri di eccellenza:

Unità organizzative ad alto valore aggiunto, spesso interne alla sussidiaria, responsabili

di uno specifico business (o linea di prodotti) per l'intera multinazionale, che ricoprono

una posizione di rilievo nel network interno della MNC, influenzandone anche le decisioni

strategiche.

Tramite questi centri il gruppo può far leva su competenze ed abilità scarse e rilevanti

presenti nell'impresa, sfruttandole a livello globale per creare nuove fonti di vantaggio

competitivo, svolgono un ruolo chiave nel contribuire alle performance aziendali,

best practice).

aumentando profittabilità e competitività (visti come

Possono estendersi oltre il mercato locale coprendo specifiche macro-regioni o avere

un’estensione globale; quindi è possibile la coesistenza di c.d.e. multipli all'interno di una

determinata sussidiaria.

La nascita di un centro di eccellenza e la legittimazione da parte dell’hq, derivano

dalla combinazione di:

A) Fattori esterni:

● Dinamismo del mercato locale e del contesto istituzionale: Gli stimoli

provenienti dal contesto locale rappresentano la prima fonte di generazione di

innovazione per l'impresa, e offrono la possibilità di apprendere abilità e

competenze da applicare poi con successo nei mercati internazionali.

● Connessione con gli attori chiave del paese ospitante: l’attiva

partecipazione della sussidiaria nel “local community of practice” facilita lo

sviluppo di competenze.

B) Fattori interni:

● Connessione con gli attori chiave del network interno (hq, altre unità): Il

network interno ha la stessa funzione di quello esterno: stimolare nuove idee e

competenze in ogni sussidiaria ben connessa.

● Grado di autonomia della sussidiaria: Se consideriamo la formazione dei

centri di eccellenza un processo evolutivo, l'autonomia della sussidiaria

alimentata da stimoli int/ext, svolge un ruolo chiave nell’assumere tale status.

RELAZIONI HEADQUARTER-SUBSIDIARY

Tradizionalmente l’headquarter (“principal”) detiene la proprietà delle sussidiarie

esercitando pieni poteri gerarchici, fornendo loro risorse critiche, monitorandone le

azioni; ed ha responsabilità sia di formulare la strategia di corporate sia di gestire i

processi innovativi per minimizzare i costi ed operare efficientemente.

Ma la crescente dimensione e dispersione geografica delle sussidiarie, ha diminuito la

capacità di tale controllo, configurandole come unità semi-autonome, influenzate dall’hq.

I due interessi sono allineati quando operano entrambi per accrescere il valore del

gruppo e fronteggiare congiuntamente minacce esterne (comportamenti profit

seeking), ma si scontrano quando l'oggetto della relazione è l'allocazione delle risorse

all'interno dell'impresa (comportamenti rent seeking).

● HQ: Il suo interesse è l'efficienza della MNC nel lungo periodo. Per farlo fa ricorso

a procedure di controllo delle sussidiarie, ma accetta anche una loro autonomia

per esplorare le opportunità locali.

● Sussidiarie: tipicamente seguono le direttive generali della hq, ma a volte

possono:

-Perseguire attività/opportunità ad alto valore aggiunto nei mlt locali che la HQ

non ha individuato

-Agire in maniera opportunistica per acquisire un ruolo di maggior rilievo nel

gruppo.

Relazione hq-sussidiarie è un processo caratterizzato da azioni e reazioni, 2

Mudambi:

dimensioni (4 scenari)

Controllo dell’headquarter Risposta della sussidiaria a tale

controllo (Risposta – Consenso). Quadrante 1: Quando i manager hanno

risorse e competenze distintive e resistono al

controllo della hq, anche agendo contro gli

interessi della MNC nell'insieme. In tal

caso fanno comportamenti rent seeking

nella relazione con la Corporate.

(Situazione ideale: Positivo

Quadrante 2: –

Consenso) assenza di asimmetrie

informative, i rapporti sono volti a creare

maggior valore per tutto il gruppo, la

multinazionale si configura come una

comunità sociale.

Quadrante 3 e 4: Nel lato dx il controllo

dell’hq ha una connotazione negativa, non ha una piena conoscenza dei contesti locali

delle sussidiarie e ciò genera asimmetrie informative che possono spingerla ad agire

commettendo errori. La sussidiaria potrà accettare la situazione legittimando l’hq come

vantaggio

l'unità centrale gerarchica (3) il principale è l’efficienza operativa lo

svantaggio è la poca innovazione; oppure instaurare relazioni per contrastare i suoi

comportamenti distruggendo valore (4).

GOVERNANCE COST

→ :

Tali relazioni fanno sorgere costi, monetari e di perdite di tempo, pe rla gestione della

MNC (per risolvere controversie fra le unità): governance cost, che impattano sulla

performance e sull’aspetto organizzativo.

Difficilmente quantificabili e identificabili, quindi spesso sottostimati, i cui effetti si

avvertono sulle minori performance del gruppo e delle singole unità.

aumentare

Tendono ad più che proporzionalmente al crescere della dimensione del

network della MNC, delle asimmetrie informative, del disallineamento d'intenti e dei

comportamenti opportunistici, sono anche influenzati da fattori esterni come il

dinamismo e volatilità dell’ambiente o dalle differenze culturali.

4 tipologie:

● Bargaining costs: nascono nel bisogno di rinegoziare accordi (es: disaccordo sui

p di trasferimento).

● Monitoring costs: diretta conseguenza del tentativo dell’hq di controllare

gerarchicamente le azioni delle sussidiarie. Nascono quando si cerca di allineare

le azioni delle singole unità alle direttive ed obiettivi della casa-madre, per

disincentivare comportamenti opportunistici o di free-riding. Solitamente costi di

viaggio, tempo e monetari per verificare: reportistica, input e risorse scambiate.

● Maladaptation/information costs: nascono da fallimenti o mancanza di

comunicazione (informazioni imprecise che portano decisioni sbagliate,

impattando negativamente sulla performance del gruppo).

● Bonding costs: derivano dalla necessità di garantire strette relazioni tra hq e

sussidiarie (es: sviluppo legami personali tra le parti, creazione di un'identità

comune, costruire appositi sistemi di incentivazione, tempo speso per risolvere

problemi). Rispetto ai precedenti assumono una connotazione positiva: generati

da att volte ad avere impatto positivo sui risultati aziendali, nel lungo.

L'obiettivo della MNC è minimizzare i governance cost, riducendo i loro effetti negativi

per configurarsi come un'organizzazione efficiente.

Dilemma tra innovazione e controllo: (domanda esame anno scorso trade off controllo -

sfruttamento)


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AUTORE

18luca

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4 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Caroli Matteo.

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