Gestione delle imprese -Aappunti dettagliati delle lezioni

L'ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Perché certe imprese performano meglio di altre? Che cos'è che ha consentito a Ryanair di diventare una delle più grandi compagnie aeree in Europa ed il leader in termini di ritorno sulle vendite (ROS)? Che cos'è che ha consentito ad Apple di diventare nel giro di tre anni uno dei principali produttori di telefoni cellulari per quota di mercato e profitto (ingresso nel 2007, 5° per unità vendute nel 2010, 3° nel 2014; dal 2009). Che cos'è che consente a Zara di produrre e lanciare sul mercato con grande rapidità capi all'ultima moda, di buona qualità, a prezzi molto competitivi, ed allo stesso tempo generare elevati profitti?

Cos'è il vantaggio competitivo? Si dice che un'impresa ha vantaggio competitivo quando implementa una strategia che crea valore, non adottata simultaneamente dai concorrenti. Una strategia che crea valore è una strategia

di capitale investito; ROE (reddito operativo/ patrimonio netto), tasso di redditività del patrimonio netto, quanto profitto genero per ogni unità di patrimonio netto; e il margine operativo (EBIT/ricavi), che indica la percentuale di ricavi che si trasforma in reddito operativo. Tuttavia, è importante sottolineare che il vantaggio competitivo non è una condizione permanente. Le imprese devono continuamente adattarsi e innovare per mantenere la propria posizione di vantaggio rispetto ai competitor. Inoltre, il vantaggio competitivo può variare a seconda del settore e del contesto in cui opera l'impresa. In conclusione, una strategia che crea valore è fondamentale per ottenere un vantaggio competitivo e generare performance superiori. Tuttavia, è necessario monitorare costantemente i principali indicatori finanziari per valutare l'efficacia della strategia e adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato.del capitale investito. ROE= utilenetto/patrimonio netto, tasso di redditività del capitale proprio; ROS= reddito operativo/fatturato, tasso di redditività delle vendite, quanto prodotto genero per ogni unità di fatturato. Secondo Michael Porter il vantaggio competitivo può essere ricercato proseguendo una delle tre strategie generiche: 1. Leadership di costo: il prodotto dell'impresa è identico (molto simile) a quello dei concorrenti ma l'impresa riesce a produrlo a costi inferiori. Secondo Porter, devi comunque rinunciare ad essere diverso rispetto agli altri prodotti. Non significa essere competitivi dal punto di vista del prezzo, ovvero non è detto che io abbia maggiore vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. 2. Differenziazione: il prodotto dell'impresa ha delle caratteristiche distintive rispetto ai prodotti dei concorrenti, tali per cui l'impresa ha la possibilità di applicare un prezzo più elevato, checonsumatori sono disposti a pagare. Non si traduce necessariamente in maggior profitto, la diversità comporta costi molto alti. Focalizzazione: l'impresa focalizza la sua strategia in uno specifico segmento di mercato (area geografica, cliente, linea prodotti). Esempio supermercati: discount occupa una strategia di leadership di costo, personale a tempo determinato, grande flessibilità, l'assortimento scaffale è posizionato seguendo una logica di efficienza nello spazio, non di "bellezza" e ordine. Ci sono anche discount che usano la differenziazione come Lidl, curano molto di più l'aspetto e cercano di differenziarsi per alcuni prodotti. Il vantaggio competitivo può essere ricercato in tutte le attività lungo la catena del valore: si compone di due elementi principali, le attività generatrici di valore (primarie e di supporto) e il margine, dato dalla differenza fra il valore generato da ogni

Attività ed i costi sostenuti per generare tale valore. La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone delle catene del valore di tutte le imprese coinvolte nella liera produttiva: fornitori, concorrenti, distributori, acquirenti. Imprese partner possono decidere di condividere attività lungo la catena del valore.

Per esempio, due imprese possono decidere di unire l'attività di approvvigionamento (es: formando un gruppo di acquisto), con l'obiettivo di ottenere maggiori scontistiche dai fornitori.

Fonti del vantaggio competitivo:

1. Vantaggio di costo: economie di scala, all'aumento della capacità produttiva, diminuiscono i costi medi unitari (fonti di economie di scala - specializzazioni); economie di apprendimento, curve di esperienza nel tempo, più produco, più divento bravo a produrre; tecniche di produzione, modo in cui viene realizzato il

prodotto;progettazione di prodotto, esistono degli accordi tra imprese per condividere i costi di ricerca e sviluppo;utilizzo della capacità produttiva;costi degli approvvigionamento, si può esternalizzare la produzione dove la manodopera costa meno oppure formare dei gruppi d'acquisto;efficienza residuale, cercare di ridurre al minimo gli sprechi, per quanto riguarda la gestione della produzione ci sono due tecniche: make to stock, produco per il magazzino per saturare anche la capacità produttiva, questo funziona in un contesto in cui la domanda cresce, oppure in un contesto caratterizzato da incertezza, accantonare merci in magazzino in questo caso è molto rischioso, si applica la logica make in order. Nell'elettronica di consumo, come Samsung e Apple sanno che quello che producono riusciranno a piazzarlo sul mercato (up front), operano in un contesto di certezza; se un player è appena entrato nel mercato è difficile che riesca subito a.

Piazzare una molteplicità di prodotti nel mercato.

Vantaggio di differenziazione:

• Componenti tangibili: performance tecniche di prodotto, affidabilità e sicurezza, contenuto tecnologico, qualità dei componenti, ampiezza della gamma, innovatività e design.
• Componenti intangibili: marchio e immagine di marca, reputazione.
• Servizi complementari: esperienza d'acquisto, esperienza di utilizzo.

Alcune caratteristiche:

• Orientamento: leadership orientata maggiormente alla produzione e distribuzione (product-driven); differenziazione orientata principalmente alle esigenze del compratore (market-driven).
• Condizioni principali: leadership, possibilità di generare economie di scala e di apprendimento; differenziazione, capacità di marketing.

creatività e R&S. Impatto sul prezzo: leadership, riducendo i costi d'impresa ha maggiore possibilità di ridurre il prezzo del prodotto/servizio; differenziazione, i costi richiesti per differenziare si traducono spesso in prezzi elevati di prodotto/servizio (premium price). Quando funziona?: leadership, se i compratori sono sensibili al prezzo (domanda elastica al prezzo); differenziazione, se i compratori sono poco sensibili al prezzo (domanda inelastica al prezzo). Casi aziendali: Alcune aziende sono riuscite a costruire il proprio vantaggio competitivo applicando entrambe le strategie competitive. ZARA= è un'azienda operante nel settore dell'abbigliamento che si classifica nella fascia media, non è un prodotto banale, dietro questa differenziazione c'è una strategia specifica. Negli eventi di grande visibilità sono presenti delle celebrità che potrebbero dettare dei trend, gli stilisti di Zara studiano quel

capo che secondo loro potrebbe essere in tendenza, lo mandano alla casamadre, dove c'è un team di designer che studia nei particolari il prodotto per creare una linea (strategia di differenziazione). Zara è verticalmente integrata, questo le consente di mandare le informazioni ai soggetti a valle della liera e creare i prodotti in modo rapido. Zara vende direttamente nei suoi store, molto grandi, anche qua troviamo un elemento della strategia di differenziazione, si trova solitamente nei centri commerciali, questo le da piena visibilità. È un'azienda fast fashion, cambia l'assortimento prima del cambio della stagione. I prodotti Zara sono direttamente controllati dall'azienda. Ha poche scorte e poche spese di pubblicità, questa la aiuta a ridurre i costi di produzione. (Differenziazione = forte turnover, logica del fast fashion). Un altro elemento di differenziazione è il design del prodotto.

IKEA: Ikea nei suoi punti vendita fa

Fare un percorso predeterminato per costringere il cliente a vedere tutti gli arredamenti. Il cliente deve costruire il mobile, quindi Ikea scarica parte delle attività della catena del valore al cliente. Negli altri negozi, il montaggio del mobile è compreso nel prezzo, in Ikea è necessario pagare un prezzo superiore. I negozi sono grandissimi, ma non ci sono molti dipendenti, si punta al self service; il rapporto tra azienda e cliente non è personale, sono però disposti dei cataloghi o delle torrette che guidano sulle caratteristiche del prodotto. I materiali usati non sono pregiati, ma sono percepiti dal cliente come di alta qualità; c'è il nome del designer su ogni prodotto, per dimostrare che il prodotto è stato ideato da Ikea, viene richiamato il Made-in, non è un design standardizzato. Ciò rende il prodotto unico agli occhi del consumatore. L'impresa genera delle economie di scala molto importanti.

perché vende lo stesso prodotto in diverse aree geografiche con pochi adattamenti. Ikea offre anche dei servizi aggiuntivi come il ristorante, la sala giochi per i bimbi; per Ikea hanno un costo relativamente ridotto, riesce a ripartirlo bene; il consumatore lo percepisce come un prodotto più, è un elemento di differenziazione (esperienza di acquisto). Tutti i prodotti sono stoccati nel punto di vendita. Si trova solitamente in zone che possono garantire un ampio parcheggio, vicino ai caselli autostradali, rimane aperto per molto tempo.

STARBUCKS: l'idea non è solo quella di vendere il caffè, ma di vendere un'esperienza, sono presenti una serie di servizi aggiuntivi come Wi-Fi, divanetti, giornali ecc.

Esempio di leadership di costo, prendere esempio di Ryanair.

Domande:

Descrivere strategie generiche e argomentarle con esempio di prodotti e settore.

Vantaggi di costo e di differenziazione, descrivere ciascuno dei vantaggi, prima dal punto

un vantaggio competitivo sostenibile è una caratteristica o un'abilità distintiva di un'azienda che le permette di superare la concorrenza nel lungo periodo. Questo vantaggio può derivare da diversi fattori, come ad esempio: - Tecnologia avanzata: un'azienda che possiede tecnologie all'avanguardia può avere un vantaggio competitivo sostenibile, in quanto può produrre prodotti o servizi di alta qualità in modo più efficiente rispetto alla concorrenza. - Brand riconosciuto: un'azienda con un brand forte e riconosciuto può avere un vantaggio competitivo sostenibile, in quanto i consumatori tendono ad essere fedeli a marchi di cui si fidano e con cui si identificano. - Rete di distribuzione consolidata: un'azienda con una rete di distribuzione ben sviluppata e consolidata può avere un vantaggio competitivo sostenibile, in quanto può raggiungere i clienti in modo più efficiente rispetto alla concorrenza. - Capacità di innovazione: un'azienda che è in grado di innovare costantemente e di introdurre nuovi prodotti o servizi sul mercato può avere un vantaggio competitivo sostenibile, in quanto può soddisfare le esigenze dei clienti in modo più efficace rispetto alla concorrenza. Un esempio di vantaggio competitivo sostenibile potrebbe essere Apple. L'azienda ha un vantaggio competitivo sostenibile grazie alla sua tecnologia avanzata, al suo brand riconosciuto e alla sua capacità di innovazione. Apple è nota per i suoi prodotti di alta qualità, come l'iPhone e il MacBook, che sono considerati tra i migliori nel loro settore. Inoltre, il brand Apple è molto riconosciuto e apprezzato dai consumatori, che tendono ad essere fedeli alla marca. Infine, Apple è sempre all'avanguardia nell'innovazione, introducendo regolarmente nuovi prodotti e funzionalità che soddisfano le esigenze dei clienti. Questi fattori combinati conferiscono ad Apple un vantaggio competitivo sostenibile nel settore della tecnologia.