Gestione della Tecnologia, dell'innovazione e delle operations - secondo parziale

OPERATIONS:

Video: produzione di grana padano

funzione aziendale responsabile della piani cazione (futura), gestione (attuale) e controllo

Operations:

delle risorse necessarie per produrre e consegnare beni o servizi.

mezzi, uomini, risorse, know-how, necessari per scambiare con altri sistemi

Sistema delle Operations:

aziendali: nanziario, informativo, commerciale. (es. dove mettere il grana padano una volta prodotto e

come portarlo sulla tavola del consumatore)

organizzazione e gestione dei processi preposti alla produzione e alla

Operations Management:

consegna/erogazione di un bene o di un servizio (es. in che modo si acquisiscono gli input e come si

gestiscono tutte le attività che compongono il processo).

Questo insieme di attività ha un impatto sia sull’azienda che sulla produzione di output collaterali, de niti

che hanno e etto sulla società/ambiente, e che sulla base di come l’azienda agisce,

esternalità,

possono:

- migliorare/peggiorare le condizioni di vita della società (sfruttamento sociale, povertà)

- migliorare/peggiorare il mio impatto ambientale

- migliorare/peggiorare l’occupazione

Le devono essere prese coerentemente con le scelte strategiche

decisioni di Operations Management

aziendali. Il processo di formulazione della strategia, è generalmente di tipo e si sviluppa su

top-down 3

de nite mano a mano da obiettivi più speci ci:

livelli,

- obiettivi e linee guida di lungo termine per tutta l’organizzazione, derivanti dalla mission

Corporate:

aziendale.

- si elaborano piani distinti per ASA, riguardanti speci ci prodotti o servizi o erti a speci ci

Business:

mercati, per ottenere vantaggio competitivo.

- si elaborano piani di lungo periodo da assegnare alle varie funzioni (operations, nanza…), in

Funzione:

modo che possano sostenere la creazione del vantaggio competitivo, de nito a livello di business.

Esiste anche comunque un cambiamento/creazione della strategia di tipo secondo la teoria

bottom-up,

delle peso decisionale delle scelte provenienti dal basso può essere determinante.

emergent strategies;

Esistono due modi di pensare alla strategia delle operations (strategia di funzione - terzo livello):

- le decisioni operative vengono prese sulla base del che l’azienda

Market driven: posizionamento

vuole ottenere e dagli (in termini di performance e customer

rispetto al mercato target obiettivi

satisfaction) che all’interno di essi l’azienda si pone (es. voglio essere leader di un ampio mercato,

o rendo prodotti low cost o erti in tempi brevi e di qualità modesta). Posso avere successo solo se poi

ho le competenze e risorse necessarie (es. se non ho processi fortemente standardizzati non posso

essere veloce e nemmeno ridurre i costi).

- l’azienda prende le decisioni strategiche partendo dalla consapevolezza del proprio

Resource based:

patrimonio di risorse (tangibili e intangibili) e competenze distintive. In base alle quali è in grado di

sviluppare un set di capacità operative funzionali al perseguimento del vantaggio competitivo nei suoi

mercati target. Posso avere successo, se ho le risorse adatte a ritagliarmi un posto nel mercato, sennò

rimango fuori. nelle attività operative:

Fattori competitivi

Con l’obiettivo di soddisfare le richieste del mercato, è necessario che il sistema di operations identi chi e

selezioni gli elementi ed i livelli di prestazione chiave su cui investire (obiettivi e fattori competitivi che mi

permettono di mantenere un vantaggio competitivo), che possono essere:

- fattori e in assenza dei quali l’azienda perde ogni

Order quali er: livelli di prestazione (base)

possibilità di competere con successo e quindi di essere dai potenziali

presa in considerazione

clienti: (che fanno screening del mercato per poi scegliere, sulla base di tipo di prodotto che vende,

della facilità di acquisto…, alcune “aziende quali cate” di cui valuterò i prodotti).

- fattori e che permettono ad una data azienda di

Order winner: livelli di prestazione speci ci,

aggiudicarsi l’ordine del cliente.

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Es. per essere tra le quali cate devo avere una buona immagine, un prodotto con un bel design. Per

vincere, devo magari o rire un servizio distintivo associato (es. consegna veloce) oppure o rire un

prodotto con una durata della batteria più lunga.

Per l’azienda è quindi importante, investire inizialmente nei fattori order quali er e successivamente, una

volta raggiunto un livello che le permetta di competere, investire nei fattori order winner, che le permettano

di di erenziarsi e “vincere” il mercato.

Perché un’azienda riesca ad essere competitiva su entrambi i livelli dal punto di vista delle operations, ci

sono degli obiettivi di performance:

- costi complessivi (e cienza complessiva dell’attività = EdS) e costi dei singoli fattori produttivi

Costo:

(es. paesi con mod o energia a basso costo).

- generalmente misurata da indicatori speci ci e de nita nella fase in cui si progetta

Qualità: di progetto:

l’attività/prodotto, dipendenti da caratteristiche dello stesso. (Es. sapore del parmigiano, prestazioni in

termini di durata della batteria di uno smartphone, cortesia di un call center) e di conformità:

rispondenza della qualità del prodotto o servizio rispetto alle speci che di progettazione. Questa, può

essere (ex ante): prima di consegnare il prodotto/prestazione al mercato (es. test di qualità

interna

all’interno dell’azienda - indicatore: pezzi difettosi/volume di produzione totale); oppure quando

esterna:

il prodotto/servizio viene dato al cliente, che ne valuta poi la qualità (indicatore: percentuale di reclami o

assistenza in garanzia).

- Flessibilità: capacità di fare fronte a variazioni (varietà e variabilità) non previste in termini di tempo,

qualità, costi. capacità di variare il mix dei prodotti che o ro a costi e tempi

Flessibilità di mix:

contenuti (cliente mi chiede improvvisamente un cambio: es. di produrre forme di parmigiano molto più

piccole, che io non ho i macchinari, magazzini etc per produrre). capacità di

Flessibilità di prodotto:

industrializzare e lanciare prodotti nuovi in tempi contenuti. capacità di rispondere

Flessibilità di piano:

in tempi brevi a variazioni di ordine, cambiando il mio piano di produzione; (es. concessionario che

aveva ordinato 3 jeep a bassa cilindrata, cambia ordine con 1 a bassa e 3 ad alta cilindrata). Elasticità:

capacità di variare i volumi a costi e tempi ridotti (fare più negli stessi tempi o fare meno cose senza

che il costo medio aumenti in modo eccessivo).

- in termini di di ed in termini di delle

Tempo: velocità di introduzione nuovi prodotti puntualità

consegne (es. materia prima mi deve arrivare nel momento in cui mi serve, ne prima ne dopo).

Importantissimo negli ultimi anni a seguito della nascita della (il web ha

Time-based competition

portato alla contrazione di spazio e tempo, aumentando l’importanza di consegne veloci ed a dabili)

- sicurezza del lavoro, salute (malattie professionali) e ambiente. Maggiore attenzione alle

Altri obiettivi:

politiche di CSR (anche in merito a lavoro minorile o sfruttamento del lavoro in generale).

Nelle attività operative vi è spesso con itto tra gli obiettivi, per cui si è sviluppato il ,

concetto di trade-o

ovvero di bilanciamento degli obiettivi es. trade o tra costo e qualità.

Se gli obiettivi sono del tutto (non compatibili), la soluzione è la che prevede di

antitetici focalizzazione:

privilegiare alcuni obiettivi, considerando gli altri in via residuale (es. competere sul costo non può che

tradursi in rinunce in termini di qualità).

Per evitare il rischio di defocalizzazione, è necessario focalizzare l’attività su un dato obiettivo in alcune

funzioni aziendali e su altri obiettivi in altre funzioni, poiché rivolte a segmenti di mercato di erenti.

Ciò ha portato allo sviluppo della logica che consiste nella creazione di

Plant-within-a-Plant processi

(con risorse e competenze speci che e

produttivi “isolati" all’interno dello stabilimento generale

distinte), che hanno obiettivi diversi da quelli del processo produttivo generale, speci ci e a tratti anche

con ggenti. (( Es. obiettivi di un ospedale —> o rire un servizio di qualità risolvendo il problema

(dedicando quindi tutto il tempo necessario), ma per alcune fattispecie curare nel minor tempo possibile.

Posso agire con focalizzazione: in una parte dell’ospedale es. Pronto Soccorso ho come obiettivo il

curare velocemente, mentre nel resto ho come obiettivo la qualità. ))

es. Azienda di abbigliamento che o re prodotto fatto su misura e prodotto

Shop-within-a-Shop:

standardizzato a prezzo contenuto. Ovviamente le due cose hanno attività operative ed impianti produttivi

diversi, ovviamente collegate ad obiettivi di performance diversi; nel primo caso mi interessa la qualità e

non il contenere i costi, mentre nel secondo caso, mi interessa produrre al minor costo possibile, anche a

scapito della qualità.

Leve di progettazione dell’Operations Management:

Sono raggruppabili a seconda del grado di irreversibilità delle scelte che le caratterizzano:

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- (di impianto): infrastrutture, tipi di impianti, livello di capacità produttiva, grado di

Leve hardware

integrazione verticale, decentramento. Le decisioni riguardanti queste leve vengono prese nell’ottica di

lungo periodo (es. quante aule costruisco per Università, come le costruisco).

- (di gestione): relative alle fasi di piani cazione, esecuzione e controllo dei processi:

Leve software

sistemi di programmazione, gestione dei materiali, controllo di qualità (come, dove, chi lo fa),

organizzazione del personale, attività di assistenza/manutenzione.

Ci deve essere congruenza tra le due leve, in modo che la gestione dei processi sia congruente con gli

impianti che l’azienda possiede.

Evoluzione degli obiettivi prestazionali e sistemi di controllo:

I vari progressivamente rendendo oggi necessarie un insieme di

obiettivi si sono cumulati nel tempo,

prestazioni base per risultare competitive (es. compagnia aerea low-cost non può non rispettare minimi

standard di qualità, puntualità e sicurezza).

Inoltre, le presentano un forte legame di (es. ridotta a dabilità del processo

prestazioni interdipendenza

di assemblaggio renderà necessari interventi di modi ca o assistenza in garanzia, ottenendo maggiore

qualità ma costi più elevati = marginalità ridotta o prezzo più alto, oltre a problemi reputazionali).

Da ciò discerne l’importanza di sistemi di controllo delle prestazioni.

Inoltre, è importante considerare la di coltà di correlare le performance operative conseguite per e etti di

miglioramento delle operations, con i miglioramenti dei risultati di mercato ed economico nanziari

dell’impresa; principalmente dovuto allo rinvenibile tra gli e etti immediati

sfasamento temporale

riguardanti le operations e quelli più protratti nel tempo riguardanti i miglioramenti nei risultati.

Terziarizzazione dell’attività economica:

Dagli anni Sessanta, abbiamo assistito ad un processo di deindustrializzazione che ha contribuito

all’a ermazione di un duplice fenomeno:

- crescita di varietà di servizi (a livello macro)

- Progressiva convergenza tra o erta di beni e servizi (a livello aziendale): per molte aziende la

competizione si è spostata dalla produzione di beni all’o erta di servizi complementari o sostitutivi.

Caratteristica delle attività dei servizi:

- essendo intangibili non possono essere immagazzinati

Fisicità:

- o erta di un servizio è più deperibile di quella di un bene, ciò fa si che il tempo di risposta

Deperibilità:

al cliente debba essere il più breve possibile;

- (invece del consumo di un bene): ciò conduce a nella

Sperimentazione di un servizio simultaneità

fruizione di un servizio (erogazione e produzione coincidono nel momento della sperimentazione) e

grado di tra produttore e consumatore (molto elevata nel caso in cui il cliente sia

interazione elevata

parte integrante del processo di erogazione di un servizio, es ricovero ospedaliero).

- legata al fatto che il cliente è al tempo stesso un fattore di produzione, ciò

Eterogeneità e variabilità:

si traduce in processi diversi e molto variabili (es. paziente che riesce ad esprimere bene i propri

sintomi riesce ad indirizzare meglio il medico nella diagnosi)

- impone elevata nel personale di contatto (es. cameriere

Interazione cliente-fornitore: professionalità

in grado di in uenzare le scelte del cliente e farlo scegliere più velocemente) o tecnologie che

permettano di la relazione tra le due parti (es. con gurazione online di auto permette di

disaccoppiare

ridurre il tempo impiegato dal personale di vendita)

Convergenza tra beni e servizi:

Si è visto un passaggio dall’o erta di un all’o erta di (bene + servizio

bene sico, prodotto aumentato

accessorio come consegna a domicilio), ai (nei quali il prodotto è

sistemi prodotto-servizio

inscindibilmente legato al servizio = decoder Sky), no alla sostituzione della cessione di un bene con

(es. full leasing al posto di acquisto di un’auto o sharing

la cessione della sua funzione d’uso

economy), grazie alla dematerializzazione.

Ciò ha portato alla nascita dei sistemi di per cui un’appropriata

Service Operations Management,

progettazione e gestione del sistema produttivo di servizi, dipende dagli obiettivi perseguiti, dalle

caratteristiche del suo sistema organizzativo e dalle sue risorse impiegate.

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Classi cazione dei processi di produzione dei beni (gra co):

domanda:

1. Classi cazione secondo le modalità di risposta alla

si opera su previsione, anticipando la produzione rispetto al

produzione per il magazzino:

• momento di ricezione degli ordini (prima di sapere se avrò domanda per il mio prodotto)

si procede con la produzione a seguito della ricezione dell’ordine. Può

produzione su commessa:

• essere (es. faccio abito dal sarto, è su misura, fatto per me) o (es. ordino

singola ripetitiva

macchina dal concessionario che manda ordine all’azienda = commessa ripetitiva, il prodotto

tralasciando le varie personalizzazioni particolari è sempre molto simile, quindi il grosso dell’attività

produttiva è la stessa e viene svolta prima della ricezione dell’ordine, poi personalizzata).

tipo particolare di commessa in cui la progettazione e

Produzione a catalogo su ordine:

• de nizione in toto del prodotto precedono il momento di produzione del bene (praticamente ordino il

bene, non è subito disponibile, ma non posso personalizzarlo)

processi produttivi:

2. Classi cazione secondo le modalità di realizzazione dei

si divide in fase di e fase di in questo caso, è necessario

per parti: fabbricazione montaggio, non

• un (che permette varie applicazioni riguardo il pro lo tecnico-

ciclo tecnologico obbligato

gestionale) ed il prodotto ottenuto può essere riportato ai suoi input iniziali attraverso processi di

smontaggio (es. produzione di una macchina);

caratterizzate dal fatto che, una volta realizzato un prodotto non può più essere

per processo:

• scomposto nei suoi input iniziali, poiché ha subito delle modi che chimiche o siche (de nite

tecnologicamente in un dato ordine - (una volta aver trasformato uva

ciclo tecnologico obbligato).

in vino, non posso tornare indietro). Si può distinguere in: processi di (creazione di

integrazione

materiali non reperibili in natura) o (separazione dei componenti di un elemento

disintegrazione

reperibile in natura) volume di produzione:

3. Classi cazione secondo la modalità di realizzazione del

estrema variabilità dei cicli di realizzazione; per ogni attività produttiva realizzo

produzione unitaria:

• un pezzo unico, una sola volta es. costruzione di una casa

a lotti, nella mia attività produttiva realizzo tot prodotti di una data

produzione intermittente:

• tipologia, dopo cambio tipologia (es. produzione di 100 Boeing 747, poi 100 Boeing 737)

non si interrompe mai, variabilità dei cicli di realizzazione nulla, poiché

produzione continua:

• prodotti indi erenziati. es. produzione dell’acciaio perché costa molto spegnere gli altiforni

Es.

- Mobili: produzione a lotti per il magazzino a meno che non si tratti di mobili personalizzati/su misura, è

anche produzione per parti (la parte di fabbricazione è quella di lavorazione del legno).

- Aereo: generalmente commesse ripetitive, produzione intermittente in caso di più aerei e modo di

realizzare = per processo.

Matrice prodotto-processo: (ci dice se il mix di prodotto-processo è stato ben progettato o meno)

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Mette a confronto le caratteristiche dei prodotti (mix e volumi) con le speci cità dei ussi produttivi idonei

alla loro trasformazione, che condizionano gli obiettivi ed i compiti critici del management.

All’interno dell’area vi sono le tipiche strutture organizzative di produzione, che

di coerenza

corrispondono all’ottimale relazione tra mix di prodotti e modelli di processi, e che sono:

produzione artigianale (realizzazione di abiti su misura)—> si lavora su un prodotto unico

Job-shop:

(tipicamente su commessa), il usso è frammentario e la manodopera altamente quali cata e polivalente

(es. sarto sa prendere le misure, tagliare, cucir