Gestione della tecnologia

Evoluzione degli obiettivi prestazionali e sistemi di controllo

È importante segnalare come, nel tempo, i diversi obiettivi si siano progressivamente cumulati, sino a sfociare nella situazione in cui costituiscono un insieme di prestazioni che tutte le imprese debbono perseguire congiuntamente per competere. Per quanto in funzione del proprio posizionamento e della fase storica in cui un'azienda si trova ad operare debba prevalere uno di essi, gli altri non possono essere semplicemente considerati irrilevanti. Per esempio, una casa automobilistica di prestigio, pur puntando a realizzare vetture affidabili e di qualità, non può pensare di offrire le sue produzioni a prezzi inavvicinabili ai più o con tempi di consegna inaccettabili.

Le prestazioni presentano spesso stretti legami di interdipendenza e si influenzano reciprocamente. Si pensi ad un sistema produttivo di telefoni cellulari che genera prodotti difettosi. Qualora le non conformità vengano

Intercettate e corrette prima dell'immissione dei telefoni sul mercato (non conformità in house), l'esigenza di avviare operazioni di riparazione o sostituzione dei componenti difettosi si tradurrà in incrementi di costo; il cliente otterrà elevata qualità, ma a scapito di un prezzo più elevato o di un minor margine per il produttore. Per contro, nel caso in cui i problemi qualitativi non vengano intercettati per tempo e i prodotti venduti sul mercato (non conformità in field), la possibilità di contenerne l'impatto negativo, economico e reputazionale, è vincolato all'offerta di opportuni servizi di assistenza. L'insieme di prestazioni offerte da un sistema di operations evidenzia strette interdipendenze e reciproci condizionamenti: al conseguimento di determinate performance esterne, concorrono più prestazioni interne, frutto di considerazioni e scelte condotte in sede di progettazione del Sistema delle Operations.

L'esigenza di disporre di efficaci sistemi di controllo delle prestazioni delle operations ha condotto alla progettazione di "cruscotti" o "tableau de bord", in grado di offrire, attraverso l'osservazione di pochi indici aggregati, uno stretto monitoraggio delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini di miglioramento e delle direttrici lungo le quali progredire. La necessità di sviluppare un sistema di controllo delle prestazioni delle operations si giustifica per l'impatto che manifestano sulla redditività di un'azienda; in secondo luogo, per la rapida evoluzione che si sta manifestando sotto il profilo delle richieste di servizio da parte del mercato che, se non monitorate, rischiano di inficiare le strategie competitive. Un'ultima osservazione deve essere posta con riferimento alla difficoltà a correlare le performance operative conseguite dai sistemi produttivo-logistici, per effetto di interventi di miglioramento.e il successo aziendale più complessivo, sintetizzato dall'incremento del valore e dei risultati di mercato ed economico-finanziari dell'impresa; molti progetti di miglioramento proposti nelle operations trovano tiepidi riscontri presso i vertici aziendali per l'assenza di indicazioni che vadano oltre l'incremento delle prestazioni operative e si proiettino in attese di accresciuti valori di impresa; ciò è giustificato dallo sfasamento temporale rinvenibile tra i momenti degli interventi, della produzione di effetti immediatamente rilevabili sotto il profilo delle performance fisiche e dei riflessi più generali di ordine economico-finanziario. 5. LE OPERATIONS NELLA GESTIONE DELLA PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI Nella media dei paesi sviluppati, il contributo dei settori industriali al PIL è passato dal 30% degli anni Sessanta a meno del 20% di oggi; il processo d'industrializzazione si è accompagnato all'affermazione di unduplice fenomeno: per un verso si è manifestata una crescita significativa dell'ampia realtà dei servizi - trasporti, utility, servizi finanziari, legati alla persona, turistici ecc. - a discapito, sotto i profili della creazione di valore aggiunto e dell'occupazione, dei settori primario e secondario; per un altro, si è assistito ad un processo di progressiva convergenza tra l'offerta di beni e di servizi, al punto che per molte aziende la competizione si è spostata dalla produzione di beni all'offerta di servizi complementari o sostitutivi. La distinzione tra beni e servizi si fonda su una serie di attributi; nel seguito si richiamano alcuni aspetti, qualificanti sotto il profilo dei processi di Operations management. Fisicità e deperibilità La natura fisica e tangibile dei primi e quella intangibile dei secondi, per cui i primi possono essere immagazzinati, mentre i secondi possono essere considerati dei processi attivati dalladomanda; ciò conduce a rilevare che l'offerta di un servizio è più "deperibile" di quella di un bene. Mentre una sedia invenduta potrà essere venduta l'indomani generando il margine atteso, una poltrona in una prima teatrale andata deserta si tradurrà in un mancato guadagno non recuperabile. La deperibilità stessa fa sì che il tempo di risposta al cliente debba essere il più breve possibile. Consumo e sperimentazione I beni vengono "consumati", mentre i servizi vengono "sperimentati" e ciò conduce a concetti di simultaneità nella fruizione di un servizio e di grado di interazione tra produttore e consumatore; generalmente il consumo di beni si realizza con un basso contatto tra le due parti, per cui i processi produttivi di un'auto avvengono in tempi e luoghi che nulla hanno a che fare con chi l'acquista e l'utilizza. Nel campo dei servizi si può assistere a

Tipologie di offerta caratterizzate da gradi di contatto tra produttore e cliente diversi, misurabili dall'intensità dell'interazione tra fornitore e fruitore del servizio durante il processo di erogazione. In alcuni casi l'interazione e il contatto sono bassi, mediati da tecnologie, come il servizio di ricerca automatica per parole chiave presso una biblioteca; in altri casi l'interazione è elevatissima e il cliente è parte integrante del processo di erogazione del servizio, come il caso di un ricovero ospedaliero. Ciò conduce alla progettazione di sistemi di erogazione del servizio in cui la distinzione tra front office e back office è cruciale per il perseguimento di obiettivi di efficacia ed efficienza.

Eterogeneità e variabilità sono legate al fatto che il cliente è al tempo stesso un fattore di produzione; la capacità di un manager aziendale di definire con precisione il proprio fabbisogno consulenziale.

influenza l'efficacia, o quanto meno i tempi, di un intervento; un cliente con le idee chiare all'atto della stipulazione di un contratto di assicurazione farà attendere gli altri clienti in sala di attesa per poco tempo.

Interazione cliente-fornitore

L'elevata interazione cliente-fornitore del processo di erogazione e la connessa variabilità della prestazione impongono elevata professionalità nel personale di contatto, o tecnologie che possano disaccoppiare al meglio la relazione tra le due parti, attenuando l'intensità dell'interazione; un cameriere preparato, professionale ed educato riduce il tempo di ordinazione di un cliente indeciso, influenzandone le scelte.

La convergenza tra beni e servizi

La distinzione tra beni e servizi è venuta meno in molte realtà aziendali; da un lato l'offerta di beni si caratterizza per la presenza di servizi e componenti immateriali che ne incrementano il valore; dall'altro, i sistemi

di erogazione di molti servizi assumono connotazioni sempre più industriali, puntando alla ricerca della standardizzazione dei processi. Si pensi, per il primo aspetto, all'esigenza di competere attraverso l'erogazione congiunta di beni e servizi accessori, quali di assistenza post-vendita, di consegna ecc., fino ai casi più sofisticati in cui si fa leva sulla relazione con il cliente, fidelizzandolo tramite community che rafforza il senso di appartenenza ad un brand. Per quanto attiene alla quasi-industrializzazione di alcuni processi sottostanti all'erogazione di servizi è solo il caso di citare le catene fast food, i call center... Si è passati dall'offerta distinta di un bene fisico a quella del prodotto aumentato (bene + servizio accessorio), nel quale il prodotto si arricchisce di elementi intangibili come il servizio logistico di consegna domiciliata, ai sistemi prodotto-servizio nei quali il prodotto è inscindibilmente legato al servizio.come nel caso della vendita di undecoder per garantire trasmissioni televisive criptate, sino ai casi in cui il servizio ha sostanzialmente soppiantato il bene fisico. Sono i casi del full leasing per cui si acquista un pacchetto completo che soddisfa la funzione di mobilità e una gamma di funzioni accessorie o i servizi in outsourcing di gestione dei sistemi informativi aziendali, per cui molte imprese comprano servizi software di data processing erogati da terzi, al posto di acquistare hardware da gestire in proprio, o i casi estremi della de-materializzazione nel campo della riproduzione digitale di suoni. Si pensi all'esplosione delle soluzioni sotto l'etichetta della sharing economy, che simboleggia l'affermazione della logica di servitization. È evidente come i sistemi di erogazione dei servizi abbiano assunto un'importanza cruciale nell'economia di oggi; la possibilità di competere è legata alla capacità di digerire i propri.

processi interni, tra i quali le operations assumono centralità; non basta innovare creando un nuovo concept di servizio o una eccellente campagna di comunicazione, è necessario porre attenzione alla modalità di "produzione" ed erogazione, e ciò è compito del Service Operations Management.

La gestione della produzione costituisce il cuore delle operations e persegue obiettivi di costo, servizio, flessibilità e qualità, a cui si sono affiancate nuove responsabilità, di sicurezza, di attenzione alle implicazioni sociali e di tutela ambientale. Il personale addetto alla produzione deve rendere efficienti i processi interni, perseguire il miglioramento continuo, garantire un adeguato servizio ai propri clienti interni ed esterni, facendo leva su tutte le leve a propria disposizione. Tra queste, assumono rilevanza la gestione dei flussi informativi interni ed esterni, con i soggetti collocati a monte e a valle. Nelle aziende di servizi,

la funzione di operations e il Service Operations Management hanno assunto rilevanza di recente e un cre