Gestione della produzione e logistica

COSTI DELLA QUALITÀ

Costi di prevenzione, costituiti da tutti gli oneri sostenuti per impedire la manifestazione di una difettosità; in tale categoria vengono accolti ad esempio i costi relativi alla pianificazione e attuazione del sistema qualità, l’addestramento del personale, la progettazione e l’approntamento delle attrezzature impiegate nei controlli e collaudi, i programmi di assistenza, valutazione e selezione dei fornitori ecc.

Costi di valutazione (o di ispezione o di controllo), sostenuti per valutare il grado di conformità del prodotto alle specifiche di progetto; ci si riferisce a test, controlli, ispezioni, collaudi, verifiche, volti a impedire il rilascio di pezzi difettosi sul mercato, bloccandoli prima della loro uscita dal sistema.

Costi dei difetti interni (non conformità in house), relativi a materiali, parti e prodotti, rivelatisi non conformi prima del loro trasferimento al cliente; essi possono essere costituiti dal costo dei...

pezzi difettosi, scartati odeclassati, necessariamente rimpiazzati, o dal costo delle lavorazioni supplementari e riprese, necessarie per illoro ripristino.

Costi dei difetti esterni (non conformità in field), relativi a materiali, parti e prodotti, rivelatisi non conformidopo il loro trasferimento al cliente; in tal caso può trattarsi di riparazioni o sostituzioni in garanzie, oneriaggiuntivi di assistenza ecc.

COMPANY WIDE QUALITY CONTROL

“What do I mean by company wide quality control? It simply means that everyone in every division in the company must study, practice and participate in quality control. To practice quality is to develop, design, produce and service a quality product which is the most economical, most useful and always satisfactory to the customer”. - K. Ishikawa, 1985

Valori guida:

• l'attenzione al cliente;
• l'approccio preventivo;
• il miglioramento continuo dei processi;
• l'aumento di responsabilità dei

1. Grafici
2. Identificare i difetti per ridurli
3. Diagramma di Pareto
4. Causa e effetto

Il principio di Pareto, detto anche regola 80-20, afferma che l'80% dell'effetto è causato dal 20% dei fattori. Concentrandosi su questo 20% dei fattori (i "pochi fondamentali"), si può aggredire l'80% dei problemi di processo. Naturalmente, le percentuali esatte variano da una situazione all'altra, ma in tutti i casi un numero relativamente limitato di fattori causa quasi tutti i problemi di performance. I pochi fattori fondamentali si possono identificare con un diagramma di Pareto, un diagramma a barre in cui dei fattori vengono rappresentati lungo l'asse orizzontale in ordine decrescente di frequenza.

Ideato da Kaoru Ishikawa, il diagramma di causa-effetto pone in relazione un problema con le sue possibili cause. Il diagramma di causa-effetto è detto anche

diagramma a lisca di pesce. Il principale gap di performance è la "testa" del pesce, mentre le categorie principali delle possibili cause sono la "spina dorsale" e le probabili cause specifiche sono le "spine laterali". Quando si costruisce un diagramma di causa-effetto, l'analista identifica le categorie principali di possibili cause (4M) del problema: - MAN - MACHINE - MATERIAL - METHOD 5) Diagramma di correlazione Serve a mettere in relazione dei fatti. 6) istogramma 7) control chart (carte di controllo) Servono a mantenere sotto controllo i vari parametri di un processo. ISO 9000 Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall'ISO (International Organization for Standardization) che definiscono i requisiti per la realizzazione all'interno di un'organizzazione di un sistema di gestione della qualità. ISO 9001 La norma ISO 9001 definisce i requisiti di un sistema digestione per la qualità. I requisiti espressi sono di carattere generale e possono essere implementati da ogni tipo di organizzazione. Esempio:

GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI E DELLE RELAZIONI DI FORNITURA

IL PROCESSO DI ACQUISTO

Gli obiettivi delle attività di acquisto:

• Ottenere il giusto materiale, nella giusta quantità, nell'esatto momento e nel giusto posto, con un giusto servizio ad un giusto prezzo
• Provvedere al flusso di materiali, componenti e servizi necessari per l'operatività aziendale
• Gestire i magazzini di materiali
• Controllare e migliorare la qualità delle forniture
• Sviluppare il rapporto con i fornitori
• Standardizzare, ove possibile, gli articoli acquistati
• Mantenere i costi di acquisto al minimo
• Coordinarsi con le altre funzioni aziendali

PROCUREMENT MIX

Le leve decisionali di acquisto (procurement mix) derivano dalle leve di marketing denominate con 4P (prezzo, prodotto, promozione, posizionamento).

distribuzione). Il marketing di acquisto trasferisce i concetti propri del marketing agli acquisti, suggerendo di definire il mix più opportuno di leve che riguardano: • prodotto da acquistare (decisioni relative ai materiali e alle tecnologie, alla gestione del portafoglio materiali) • prezzo (definire gli aspetti commerciali delle forniture) • fonti di approvvigionamento (valutazione e selezione dei fornitori) • relazioni da intraprendere con il fornitore (tipologie contrattuali, procedure di coordinamento, controllo…) PRODOTTO (MATRICE DI KRALJIC) Obiettivo: • classificare le differenti tipologie di materiali/servizi acquistati • adottare per ciascuna categoria una politica gestionale coerente La strategia di acquisto dipende da due fattori: • importanza del bene acquistato in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di costo rispetto al costo totale, di impatto sulla redditività e sulla qualità • complessità del processo di approvvigionamento (rischio di interruzione della catena di fornitura, necessità di competenze specifiche, ecc.)analisi dei costi e negoziazione dei prezzi• gestione dei contratti di fornitura• monitoraggio delle performance dei fornitori• gestione delle eventuali controversie con i fornitori• valutazione periodica dei fornitori e revisione della base fornitoriGESTIONE DELLA CATENA DI APPROVVIGIONAMENTOLa gestione della catena di approvvigionamento comprende le seguenti attività:• pianificazione della domanda• gestione degli ordini e delle scorte• gestione dei trasporti e della logistica• coordinamento delle attività tra i diversi attori della catena di approvvigionamento• monitoraggio delle performance della catena di approvvigionamento• identificazione e gestione dei rischi legati alla catena di approvvigionamento• implementazione di miglioramenti continui nella catena di approvvigionamentocontrollo del fornitore la valutazione del fornitore, ex ante e ex post il sistema di vendor rating esempio valutazione dei fornitori COMUNICAZIONE Obiettivo: promuovere l'immagine dell'azienda presso il parco fornitori attuale e potenziale I possibili interventi sono: - di natura tecnica - di carattere finanziario - di programmazione STRATEGIE DI SOURCING Il sourcing è il processo di selezione, da parte di un'azienda, delle sue fonti di approvvigionamento; in senso più ampio, fare ricerca per acquistare prodotti con lo scopo di raggiungere il miglior equilibrio fra prezzo e qualità. Ci sono 5 diverse strategie: 1) sole sourcing: - Fornitore monopolista. Scelta obbligata. 100% del fabbisogno assegnato al fornitore. - Potere negoziale in mano al fornitore. - Relazione guidata dal fornitore. 2) Single sourcing - 100% del fabbisogno assegnato al fornitore - Scelta collaborativa e di investimento nella relazione - Elevato

1. Coordinamento e minore incertezza tra le parti
   • Costi di switch elevati, possibile effetto lock-in
   • Scelta coerente con: elevati investimenti; riservatezza; integrazione del processo di sviluppo, integrazione dei processi operativi
2. Second sourcing
   • Il primo fornitore viene privilegiato, il secondo è marginale (ma comunque equiparabile in termini di know how e asset al primo)
   • Il secondo fornitore assolve a:
     • Picchi di fabbisogno
     • Fonte alternativa (no costi di switch)
     • Benchmark sulle prestazioni
   • Coerente in contesti di elevato rischio di opportunismo del fornitore
3. Parallel sourcing
   • Fornitori in parallelo all'interno di una famiglia merceologica (in esclusiva per codice)
   • Fornitori con caratteristiche simili per tecnologie e prestazioni
   • Rapporto collaborativo, ma possibilità di switch e benchmark
   • Alternativa difficile da attuare se vi sono economie di scala o investimenti elevati nel rapporto
4. Multiple

- Completa competizione tra le fonti - Continuo benchmark e allocazione della quota di fornitura al fornitore migliore. - Costante misurazione delle prestazioni delle differenti fonti - Lotti "piccoli" e elevata incertezza per il fornitore

ORGANIZZAZIONE DEI FORNITORI IN "TIERS"

STRATEGIA DELLE OPERATIONS

La strategia delle operations specifica i mezzi con cui le operations mettono in atto la strategia aziendale e contribuiscono a costruire un'azienda realmente orientata ai clienti. Lega le decisioni operative di breve e lungo termine alla strategia aziendale e sviluppa le capacità di cui ha bisogno l'impresa per essere competitiva.

LE DIMENSIONI COMPETITIVE

Le priorità competitive sono le dimensioni operative critiche che deve avere un processo o una supply chain per soddisfare i suoi clienti interni o esterni, sia oggi sia in futuro.

1. COSTO

Produrre i beni e i servizi ad un costo che permetta di offrirli al mercato ad

1) PREZZO

Un prezzo congruo consentendo comunque all'azienda di ottenere un'adeguata marginalità.

2) QUALITÀ

L'assenza di qualità negativa dovrebbe ormai essere data per acquisita (ma purtroppo non è così...).

La performance qualitativa (assenza di non conformità più prestazioni superiori) è fortemente influenzata dalla Ricerca e Sviluppo e dai fornitori coinvolti nella produzione del prodotto e/o nell'erogazione del servizio.

Per prestazioni superiori si intendono:

• Performance tecniche
• Qualità dei materiali impiegati
• Design

SERVIZIO:

3) VELOCITÀ

4) PUNTUALITÀ