Gestione della produzione e logistica

Gestione della produzione e logistica

Introduzione alla gestione delle operations

Le operations sono attività di trasformazione di fattori di input in output (prodotti o servizi) di maggior valore. Le operations sono una delle funzioni principali di qualunque azienda, ossia: operations, marketing e finanza. La gestione delle operations riguarda la progettazione, la direzione e il controllo sistematico di processi che trasformano degli input in servizi e prodotti destinati a clienti interni ed esterni. Gli input possono anche essere suddivisi in input veri e propri che sono le cose effettivamente trasformate nel corso della trasformazione e in risorse che sono le cose che vengono utilizzate. È importante conoscere il feedback.

Le operations management di un processo sono:

• Progettazione
• Pianificazione
• Esecuzione
• Monitoraggio

Le operations vengono organizzate tramite un organigramma. Ad esempio

Supply chain management

La gestione della supply chain è la sincronizzazione dei processi di un’azienda con quelli dei suoi fornitori e dei suoi clienti, in modo da allineare il flusso dei materiali, dei servizi e delle informazioni alla domanda dei clienti. Essa prevede un insieme di approcci e prassi per integrare in modo efficiente fornitori, produttori, magazzini e negozi, in modo tale che le merci siano prodotte e distribuite nella giusta quantità, al posto giusto e al momento giusto, così da minimizzare i costi complessivi e soddisfare i livelli di servizio richiesti. Il capo delle operations prende decisioni critiche che incidono sul successo dell’organizzazione e ha quasi sempre il titolo di Chief Operations Officer (COO) o Direttore di produzione.

Tendenze nelle operations e nel supply chain management

• Coordinare le relazioni interaziendali
• Ottimizzare i network globali, ad esempio delocalizzare la produzione in paesi dove la manodopera costa meno
• Co-produzione di beni e servizi, tramite la personalizzazione del cliente
• Sostenibilità e tripla bottom line (profit, people, planet o Economics, Social, Environments)
• Trasformazione digitale

Analisi dei processi

Un processo è un insieme di attività correlate che trasformano input in output che hanno valore per i clienti. Le aziende devono essere in grado di analizzare questi processi per poterli migliorare prima della concorrenza. I processi possono essere monostadio, multistadio o multistadio con buffer. Il buffer è un’area di stoccaggio tra fasi dove l’output di una fase è riposto prima di essere usato nella fase successiva. Per fare un’analisi è necessario sintetizzare i processi e si può fare con il flowchart (flusso dei processi), una rappresentazione degli elementi più significativi di un processo che includono operazioni, flussi di materiali, persone o informazioni, punti di decisione, stoccaggi, code attraverso l’uso di un diagramma. Gli elementi di base includono:

• Attività o compiti, es. dare un biglietto d’ingresso al cliente; installare un motore su un’auto
• Punti di decisione, es. che tipo di documento devo compilare
• Aree di stoccaggio o coda, es. gelati stoccati in un magazzino; persone in coda all’ingresso del cinema
• Flussi di materiali, persone o informazioni, es. clienti che si muovono per prendere posto; trasporto di auto in concessionaria

Bisogna sempre cercare di evitare che si verifichino:

• Blocking: si verifica quando una fase del processo si deve fermare perché non c’è posto per depositare l’output appena prodotto.
• Starving: si verifica quando una fase del processo si deve fermare per mancanza di lavoro.
• Bottleneck: si verifica quando una fase del processo che limita la capacità produttiva dell’intero processo causando un accumulo di lavoro in attesa di essere lavorato dalla fase stessa.

Tempi dei processi

Il lead time o throughput time è il tempo necessario affinché un’unità attraversi il processo e si misura in unità di tempo. Tiene conto anche dei tempi di magazzino, dei tempi di trasporto e dei tempi di decisione. Ci sono diversi modi per ridurre il lead time e rendere quindi più efficiente il processo e sono: svolgere le attività in parallelo, eliminare i colli di bottiglia, ridurre i magazzini e i trasporti e ridurre ogni genere di interruzione. I tempi di magazzino riguardano le scorte (flow unit) all’interno di un processo che vanno ad allungare quindi il lead time. LEAD TIME = +

Il throughput rate o potenzialità produttiva è il ritmo a cui il processo produce l’output e si misura in unità/unità di tempo. Il cycle time è il tempo medio intercorrente tra il completamento di due unità. 1 = ℎℎ A questo punto se le scorte sono elevate il lead time è caratterizzato dalle soste e si utilizza la formula di Little: = ℎℎ Il tempo di produzione è il tempo necessario per produrre un lotto di pezzi e si calcola moltiplicando il tempo necessario per produrre ciascuna unità per le dimensioni del lotto. Il tempo di attrezzaggio (set up) è il tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un determinato articolo. Il tempo effettivo di lavorazione è la somma del tempo di produzione e di attrezzaggio.

Analisi e miglioramento dei processi

1) Identificare le opportunità, bisogna dedicare particolare attenzione ai processi “core”, ovvero la relazione con i fornitori, lo sviluppo di un nuovo servizio/prodotto, l’evasione degli ordini e le relazioni con i clienti. È utile il sistema di presentazione dei suggerimenti, con il quale i dipendenti propongono le proprie idee su miglioramenti da apportare ai processi.

2) Definire il perimetro, si devono conoscere i confini del processo da analizzare, in modo che le risorse che il management assegna al miglioramento del processo siano in linea con il suo perimetro.

3) Documentare il processo, la documentazione include un elenco degli input, dei fornitori, degli output e dei clienti; che vanno poi rappresentati in un diagramma

4) Valutare le performance, si devono utilizzare degli indicatori, ovvero delle misure di performance per il processo e per le fasi che lo compongono

5) Ridisegnare il processo, dopo aver analizzato il processo un team di progettazione genera un elenco di proposte di miglioramento, che vengono passate al vaglio e analizzate.

6) Realizzare i cambiamenti, questa fase mette in esecuzione i cambiamenti, non è sempre facile perché spesso potrebbero servire nuovi organi e nuove tecnologie e di conseguenza servirà formazione e investimenti per la nuova tecnologia.

Misura della produttività

Cos’è la produttività? La produttività indica come sono usate le risorse; può essere definita dal rapporto:

Esempi indicatori di produttività:

• Ristorante pasti/ore di lavoro
• Allevamento Kg carne/Kg mangime
• Centrale elettrica Kwh/Tonn. Di carbone
• Cartiera Tonn. Carta/m di legno

La produttività di un paese si misura: PIL/ore lavorate

Esempio di misura della produttività:

• Un ufficio ha impiegato questa settimana 2400 ore per processare 560 pratiche assicurative. 2400 ore / 40 ore di lavoro al gg per persona= 60 persone 560 pratiche / 2400 ore= 0,23 pratiche/ora
• La scorsa settimana lo stesso personale aveva impiegato 2000 ore per processare 480 pratiche. 480 pratiche / 2000 ore=0,24 pratiche/ora

La produttività è leggermente scesa rispetto alla settimana scorsa. Prima di formalizzare le modalità di calcolo della produttività e delle rispettive componenti, è necessario definire gli stati in cui può trovarsi un impianto produttivo.

Indicatori di produttività

Il tempo di apertura normalmente corrisponde al tempo di apertura della fabbrica dove si trova il macchinario, le fermate indicano il totale delle fermate durante il tempo di apertura e il tempo effettivo di produzione corrisponde al tempo vero e proprio di produzione (run time).

Esempio:

• Giorni di lavoro: 20
• Numero di turni: 2
• Ore per turno: 8
• Fermate: 32 ore

Utilizzo = (20 x 2 x 8 – 32) / (20 x 2 x 8) = 288/320 = 0,9 o 90%

Le ore lavorate corrispondono in genere alle ore di presenza del personale in fabbrica, le ore non produttive sono ore in cui il personale rimane inattivo o improduttivo per mancanza di ordini, mancanza di materiali, disfunzioni organizzative, rotture, manutenzioni, test; e le grandezze possono essere riferite al singolo individuo, all’insieme di persone che lavorano in un reparto, alla fabbrica nel suo complesso.

Esempio:

• Numero di operai: 10
• Ore di presenza dei 10 operai: 1550
• Ore non produttive dei 10 operai: 250

Utilizzo del reparto= (1550 – 250) / (250)= 1300/1550= 0,84 o 84%

Il tempo standard unitario è il production run time della singola unità definito a standard, ovvero in condizioni normali di funzionamento del processo (operatore di media capacità, non incentivato, addestrato, macchine senza problemi, materiali a norma, ecc.

Esempio:

• Prodotto 1: quantità prodotta= 8000 unità TSU=1 min/unità
• Prodotto 2: quantità prodotta= 4000 unità TSU=2 min/unità
• Ore di produzione effettiva: 288

Efficienza= (8000 x 1/60 + 4000 x 1/60) / 288= 266,6 / 288 = 0.925 o 92,5%

Esempio:

• Quantità prodotta: 1500
• Quantità scartata: 15

Difettosità = 15/1500 =0,01 o 1% () = × × (1 − à)

Esempio:

• Utilizzo = 0.9
• Efficienza = 0.94
• Difettosità = 0.01

OEE = 0.9 x 0.94 x (1-0.01) = 0.84 o 84%

Indicatori di servizio

Indicatori di disponibilità

Per verificare l’efficacia del servizio è necessario utilizzare i dati provenienti dal giornale di magazzino.

% = × 100 à % = × 100 à = × 100 = × 100

Schema per indicatori di velocità e puntualità

Indicatori di puntualità

Indicatori di velocità

Indicatori di qualità

La conformità è definita come la rispondenza del prodotto o del servizio alle specifiche di progettazione e viene generalmente misurata in tre punti del processo.