Gestione della produzione

Gestione della produzione

Lezione 01: Operation and supply chain management

Operation and supply chain management è definito come "il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi aziendali che realizzano e distribuiscono i prodotti e i servizi dell'impresa". Riguarda la gestione dell'intero sistema che realizza un bene o un servizio.

Oggi il successo sul mercato richiede una strategia di business in cui le realtà che costituiscono il supply network (costituito dagli attori) corrispondano alle preferenze dei clienti. Una strategia sostenibile è critica per:

• Soddisfare le necessità di shareholder e dipendenti
• Rispetto dell'ambiente

Il termine "supply" indica processi che trasferiscono informazioni e materiali da e verso i processi manifatturieri e di servizio dell'azienda. In ogni supply chain ci sono 5 livelli:

1. Pianificazione
2. Approvvigionamento
3. Produzione/assemblaggio
4. Consegna
5. Reso

Il mondo si sta muovendo verso l'immateriale, e l'attenzione ai servizi diventa più importante del prodotto. Infatti, la maggior parte delle aziende esternalizzano la produzione, quindi molte di queste avranno gli stessi fornitori e ci saranno tanti prodotti con lo stesso pezzo: la differenza la faranno i servizi.

Prodotti vs Servizi

Prodotti: tangibili, contatto minimo con il cliente, partecipazione minima del cliente, utilizzo posticipato, impiego intensivo di attrezzature, facile misura della qualità.

Servizi: intangibili, contatto esteso con il cliente, partecipazione estesa del cliente, utilizzo immediato, impiego intensivo di personale, difficile misura della qualità.

Strategie di servitizzazione

Il termine servitizzazione (servitization) indica un'azienda che completa con dei servizi ai clienti la propria offerta di prodotti:

• Manutenzione, ricambi, istruzioni, ecc.
• Il successo inizia mettendo insieme sotto lo stesso tetto gli aspetti di servizio del business.
• Non sempre la servitizzazione è l'approccio ideale per qualsiasi azienda. A volte i costi richiesti per creare un adeguato livello di servizio non generano un adeguato ritorno.

Lezione 02: Strategia delle operations

Una strategia è la descrizione di un piano di azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato, la cosiddetta Mission Aziendale. La strategia si applica a tutti i campi in cui per raggiungere l’obiettivo sono necessarie una serie di operazioni separate, la cui scelta non è unica e/o il cui esito è incerto.

Nel contesto attuale, è necessaria una flessibilità massima strategica, allineata con l’evoluzione del contesto in cui opera l’azienda. Occorre creare frequenti occasioni di riflessione strategica attivando circuiti strutturati e formalizzati.

Esempio Kaplan e Norton

Il modello dei due studiosi muove dallo sviluppo della strategia (fase 1) e, in senso antiorario, propone la fase di elaborazione della mappa strategica (fase 2) per concludersi con la misurazione delle performance che attivano a loro volta una fase di monitoraggio, una fase di stress dei risultati in termini di redditività, di eventuali correlazioni della strategia realizzata e di eventuali strategie emergenti.

Corporate mission e strategia sostenibile

Concorrono alla strategia corporativa: Mission e Vision, Voce dei clienti, Voce del business, Marketing, Piani finanziari, Piani dell’operations (devono essere coerenti con la strategia totale).

Corporate Mission: insieme di funzioni tecniche ed economiche che definiscono il business dell’impresa. Rispondono alle seguenti domande:

• Perché esistiamo sul mercato?
• Che fabbisogni vogliamo soddisfare?
• Che prodotti/servizi possiamo offrire?
• Dove operiamo?
• Che valori portiamo alla società?

Strategia sostenibile: con il termine strategia si indica il modo con cui l’azienda crea valore per i propri azionisti.

• Shareholder: tutti quei soggetti (persone o società) che possiedono una o più azioni dell’azienda.
• Stakeholder: tutti quei soggetti (persone o organizzazioni) che sono influenzati – direttamente o indirettamente – dalle azioni dell’azienda.

Triple bottom line

• Responsabilità Sociale: le pratiche di business devono essere corrette e vantaggiose dal punto di vista del lavoro, della comunità, della regione in cui l’azienda si colloca.
• Prosperità Economica: l’azienda ha il dovere di ricompensare per mezzo di remunerazione degli investimenti gli shareholder che mettono a disposizione il capitale.
• Tutela Ambientale: l’azienda deve considerare il suo impatto sull’ambiente.

Operations and supply chain strategy

Delineare le politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali per supportare al meglio la strategia di lungo termine (corporate strategy) fa parte di un processo di pianificazione che coordina gli obiettivi operativi con quelli complessivi dell’organizzazione. L’efficacia delle operations è legata ai processi core, necessari per lo svolgimento del business: Ricezione ordini, Realizzazione prodotti finiti, Spedizione.

Ciclo di definizione:

1. Sviluppo/ridefinizione della strategia (una volta all’anno, mission e obiettivi, vision)
2. Traduzione operativa della strategia (ogni 4 mesi, iniziative, budget, strumenti di misurazione e dei target)
3. Pianificazione delle operations e della supply chain (coordinare i piani operativi delle diverse aree funzionali come marketing, produzione, piani di vendita, capacità delle risorse, valutazione dei budget)

Dimensioni competitive

Prezzo: offrire il prodotto o il servizio a basso prezzo.

Qualità: realizzare un ottimo prodotto o servizio.

Velocità di consegna: essere veloci a mettere a disposizione il prodotto o il servizio.

Affidabilità di consegna: rispettare i tempi di consegna promessi.

Reagire ai cambiamenti della domanda: cambiamenti del volume richiesto.

Flessibilità e velocità di introduzione di nuovi prodotti: modificare il prodotto o il servizio.

• Altri criteri possono essere: servizi di supporto tecnico, rispettare le date di lancio, supporto post-vendita da parte del fornitore, impatto ambientale, altre dimensioni.

Evoluzione delle dimensioni competitive

Inizialmente la priorità competitiva era il costo e si cercava quindi di ridurlo al massimo, dopodiché invece la priorità è diventata la qualità, il delivery, la flessibilità e il servizio andando quindi a cercare di massimizzare il valore piuttosto che abbassare il prezzo. Per tutta una buona parte è stato quindi fondamentale concentrarsi sulla tecnologia manifatturiera mentre per i servizi è necessario spingere su tecnologie informatiche.

Trade off

Devo trovare il miglior compromesso tra due macro-obiettivi: efficienza (misura la capacità interna di realizzare prodotti/servizi minimizzando i costi) ed efficacia (misura il grado di performance verso l’esterno). Per esempio, se si abbassa il costo riducendo i controlli di qualità, la qualità del prodotto potrebbe risentirne.

Per esempio, se migliorassimo il servizio al cliente grazie a personale formato per saper affrontare una gamma di problemi molto vasta, potremmo perdere efficacia nella soluzione dei problemi più comuni.

Order winner e order qualifier

Order winner: si intendono gli attributi di un prodotto (servizio) che lo differenziano rispetto a quelli realizzati (erogati) dai concorrenti (servizi di assistenza post-vendita).

Order qualifier: si intendono gli attributi di un prodotto (servizio) che lo rendono potenzialmente acquistabile. Sono i requisiti basici (marchio di fabbrica).

Si tratta di due termini coniati da Terry Hill, professore alla Oxford University, per individuare gli elementi distintivi di un prodotto/servizio essenziali per il successo competitivo.

Flessibilità e strategic fit

Flessibilità: avere un portafoglio prodotti flessibile con varie opzioni, formati, colori dello stesso prodotto.

Strategic fit: adeguare le attività operative alla strategia. Tutte le attività che formano le operation di un'azienda sono legate tra loro. Per essere efficienti occorre minimizzare il costo complessivo, nel rispetto delle necessità del cliente. Le mappe del sistema di attività mostrano come la strategia di un’azienda si dettaglia in una serie di attività su misura.

Produttività

Quanto un’azienda utilizza bene le proprie risorse. È una misura relativa che può essere confrontata con operations simili e nel tempo. Ideale: input e output teorici. Reale: grandezze effettivamente in ingresso e uscita.

Potenzialità produttiva: produttività del tempo lavorativo. Tempo di attraversamento: tempo necessario affinché un pezzo attraversi una macchina (attesa, spostamento, setup). Il tempo di attraversamento diviene il tempo ciclo Tc.

Linea: cadenza determinata dalla macchina più lenta. Indice di flusso: rapporto tra tempo di attraversamento e tempo a valore aggiunto. Ottimo 1-2; Buono 3-5; Valori tipici 10-100. TA: tempo che un prodotto impiega per essere pronto. Tva: tempo effettivamente speso in lavorazione.

Pmix: potenzialità di mix (quando ho una linea multi model, cioè più prodotti nel tempo produttivo). Capacità produttiva: quantità prodotta in un arco di tempo prefissato. Devo cercare di conciliare la CP valutata per l’impianto (cioè richiesta dal mercato) con la CP realmente disponibile sul mio sistema produttivo.

Efficienza: capacità di produrre impiegando nel modo migliore le risorse produttive.

Efficacia: capacità di raggiungere l’obiettivo prefissato con un intervento specifico.

Perdite di efficacia:

• Perdite di tempo (misurabili): per guasti, per setup e regolazioni
• Perdite di velocità: per tempi morti e fermate minori, per riduzione della velocità
• Perdite a causa di difetti (qualità): per scarti, per rilavorazioni

Tempi: TA= tempo di apertura impianto; Tc= tempo di carico; To= tempo operativo; Ton= tempo operativo netto; Tova= tempo operativo a valore aggiunto.

OEE (overall equipment efficiency): WIP = quantità di materiali in attesa di subire lavorazioni (quantità collegata al capitale immobilizzato). WIP elevato -> code alle stazioni operative.

Lezione 03: Analisi dei processi

In passato il vantaggio competitivo di un’azienda poggiava sul possesso delle materie prime, sulla disponibilità dei capitali, sul controllo delle tecnologie e sulla ricchezza delle risorse umane (4M). È ormai palese che i primi tre fattori non generano più un gap competitivo. Oggi il vantaggio competitivo poggia sulla capacità di gestire sistemi produttivi complessi: prodotti di elevate prestazioni nascono dal marketing, dalla progettazione e industrializzazione del prodotto e dalla progettazione del processo.

Sistema produttivo

Ambiente, inputs, sistema delle trasformazioni, outputs, monitoraggio e controllo collegati tra loro.

Operations management: insieme delle attività che consentono di utilizzare al meglio le risorse per ottenere flussi di prodotti/servizi vendibili, cioè disponibili a scadenze prefissate e con adeguati livelli di qualità e di costo. È il processo di sviluppo temporale delle decisioni e di condizioni di azione il cui scopo è dirigere le attività di persone all’interno delle organizzazioni (aziende) verso obiettivi comuni.

Armonizzare le richieste del mercato con le potenzialità del sistema produttivo nel rispetto di vincoli esterni (espressi dal mercato) e vincoli interni (espressi dall’offerta). L'importanza delle operations: migliorando efficienza ed efficacia si riducono i costi e aumenta la soddisfazione del cliente. Sono tutte le attività che creano valore e costituiscono il cuore di qualsiasi organizzazione. Spesso il miglioramento delle operations dipende dal progresso delle tecnologie. Un’impresa può ottenere un vantaggio perdurante attraverso il miglioramento delle sue operations.

Le operations sono importanti in quanto:

• Realizzano processi di trasformazione che creano valore
• Rappresentano una funzione base di business
• Costituiscono il nucleo tecnologico dell’azienda
• Impiegano/controllano molteplici attività
• Generano molteplici impegni/carichi di lavoro

Attività e processo

Le attività hanno una caratteristica fondamentale: si misurano in termini di efficienza con i costi e in termini di efficacia con il grado di raggiungimento obiettivi. Elementi costitutivi dei processi, ogni attività è svolta in un’area funzionale. Il suo significato logico, il suo ruolo, i risultati possono essere controllati e valutati solo all’interno del processo in cui è inserita.

Esistono vari tipi di processo:

1. Flusso lineare o monolinea: le fasi si susseguono linearmente (carta, ghisa, cemento...)
2. Analitico o divergente o esplosivo: da un componente si ottengono più prodotti finiti (raffinazione del greggio, caseifici)
3. Sintetico o convergente o implosivo: da più componenti si giunge ad un prodotto finito (nylon, elettrodomestici, automobili)
4. Misto o intrecciato (a coni affacciati): si parte da più componenti per arrivare a prodotti intermedi da ricombinare in base alle richieste del cliente (mobili modulari, prodotti personalizzati)

Mappatura

La mappatura spezza il processo fino ad un livello di dettaglio che rende più facile vedere come viene realizzato e chi compie ogni passo. È un modo critico per analizzare le performance di qualità, eseguire il benchmarking, comprendere le necessità del cliente e fornitore. Tradurre un processo esistente in una mappa di processo è la chiave per capire i passi e le sequenze delle attività svolte. La mappa di un processo spezza il processo in componenti e identifica: Fornitori, Clienti, Tempo di ogni passo.

Per essere utile, la mappa di un processo deve contenere sufficiente dettaglio per evidenziare chi fa cosa e con quale sequenza. Tutte le mappe devono riferirsi al processo come è attualmente svolto ("as-is"). Questo è il più difficile compito nell’analisi. Le mappe sono utilizzate per:

• Fare in modo che tutti coloro che sono coinvolti nel processo, lo capiscano e lo interpretino nello stesso modo (linguaggio comune).
• Identificare come, quando, o dove misurare un processo esistente per controllare se è conforme ai bisogni del cliente (interno o esterno).

In definitiva le mappe sono utilizzate per:

• Documentare o descrivere un processo esistente
• Identificare le debolezze o i problemi di un processo esistente
• Migliorare efficacia ed efficienza di un processo
• Riprogettare completamente un processo nuovo

Miglioramento continuo

1. La gestione per processi facilita il miglioramento continuo.
2. Anche il miglioramento deve essere considerato un processo.
3. Si tratta di individuare le aree di potenziale miglioramento.

Indicatori KPI (key performance indicators)

Utilizzati per misurare efficienza ed efficacia.

Formalizzazione

Mappe: rappresentate graficamente per facilitarne la comprensione. Un importante aspetto del PM è l’utilizzo di rappresentazioni grafiche, vere e proprie mappe delle informazioni raccolte durante l’analisi sistematica del o dei BP oggetto di studio: le tecniche previste in letteratura sono molteplici, spaziando da metodologie ormai consolidate come la famiglia di software IDEF ad altre basate sull’utilizzo di programmi di disegno quali Visio. In ogni caso, è necessario chiarire sempre i seguenti punti: sintassi (i simboli adottati ed il loro utilizzo), semantica (significato della simbologia adottata).

Grazie alle mappe è possibile comprendere in un quadro sinottico chiaro ed immediato tutti gli elementi principali valutati nel percorso di analisi del PM.

Interazioni sul sistema produttivo

Incremento della complessità del mercato (è diventato più accentrato con le acquisizioni).

Incremento della complessità della gestione dei rapporti con i fornitori/distributori.

Incremento della complessità intrinseca del prodotto. Prodotto= più complesso, Clienti= spesso sappiamo di più dei venditori, Fornitori= sparsi in tutto il mondo.

Complessità del mercato:

1. Disallineamento tra la domanda e la capacità produttiva (surplus di capacità, ridotti margini di crescita delle imprese industriali, politiche di diversificazione dei prodotti, ridotti cicli di vita)
2. Trasferimento intensivo di tecnologie (informatizzazione crescente, innovazione nei materiali, impulso al processo di automazione)
3. Globalizzazione del mercato (progettare prodotti globali per mercati globali comporta un forte cambiamento sia nelle filosofie marketing che in quelle di progetto)

Le imprese competono con aziende di tutto il mondo. Gli Stati Uniti, l’Europa ed il Giappone sono ormai considerati come un corpo omogeneo di 600 milioni di consumatori, tutti con un gusto ed un’istruzione relativamente simile e con simile livello economico.