Gestione dei processi logistico-produttivi - Pianificazione della produzione - MRP

6. PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE

Nel capitolo seguente si parlerà della pianificazione e programmazione della produzione entrando più nel

dettaglio. Si analizzerà il processo a partire dalla stesura del piano ordini, tramite anche ai dati previsionali,

si arriverà alla formulazione del piano dettagliato di produzione, e alla pianificazione operativa.

In xxx il processo di pianificazione ha inizio nell’Ufficio Commerciale, il quale, sulla base di dati storici e

delle previsioni future, delle analisi dei budget, delle indagini di mercato, dell’area geografica di destinazione

del prodotto e della fase nel ciclo di vita del prodotto stesso, elabora il piano della domanda. Esso è

composto, oltre che dalle previsioni di vendita anche dagli ordini inseriti già nel portafoglio (più il periodo è

vicino e più il piano ordini sarà composto da ordini in essere, e viceversa). Il piano della domanda funge da

integratore tra il mondo commerciale e quello logistico e produttivo. Una prima criticità, con cui ci si

scontra, risiede nelle diverse chiavi di lettura del piano elaborato: mentre la funzione commerciale traduce il

piano della domanda in termini di fatturato, l’interpretazione della produzione avviene per prodotti o per

famiglie di prodotto. La soluzione corrisponde all’impiego in azienda delle family bill e delle distinte base.

Una volta formulato il piano ordini si passa al confronto dei vincoli produttivi, elaborando il piano

principale di produzione (S&OP) che dà come output le informazioni dettagliate riguardanti le risorse

produttive disponibili e la domanda che è possibile soddisfare; in caso di infattibilità esso valuta anche le

possibili soluzioni (incremento della capacità produttiva o modifica delle richieste commerciali). Questo,

insieme con l’MPS rappresentano la pianificazione della produzione di medio-lungo termine. L’S&OP quindi

formula i piani di produzione, in termini di volumi produttivi riferiti a gruppi o famiglie di prodotti, nei

diversi bucket, che consentono la minimizzazione dei costi; l’MPS invece può essere considerato come la

disaggregazione dell’output dell’S&OP al livello di singoli item, e sfrutta le sue informazioni per stabilire

quantitativamente i prodotti da produrre dettagliando i lotti e le sequenze di produzione. Quindi l’MPS

procede alle decisioni di dettaglio sul quanto produrre di ciascun codice, cosa in ogni bucket e quando,

riferendosi alla singola fase produttiva del prodotto finito. A questo punto termina la pianificazione di

medio-lungo termine e si analizza il breve termine che riguarda la pianificazione dei fabbisogni dei materiali.

Viene adoperato l’algoritmo dell’MRP, specie in quelle realtà in cui il core business è costituito da

componenti ad alto costo unitario come nel caso di xxx. Questa fase di pianificazione non fa altro che

scendere ancor più nel dettaglio e, esplodendo la distinta base del prodotto finito, vede quali sono gli ordini

ed i relativi fabbisogni di materie prime, componenti e semilavorati dedicati al dato prodotto, le date entro

quando richiedere l’approvvigionamento ed entro quando rendere disponibili i materiali e in che quantità, in

accordo con le tempistiche e le quantità ricevute in input dall’MPS. Il piano di produzione del prodotto finito

viene quindi tradotto in piani dettagliati di acquisto, fabbricazione, conto lavorazione e montaggio dei

componenti sotto forma di tabella intitolata Record classico dell’MRP.

Fig.18:http://www.asprova.jp/mrp/glossary/en/fig/mrp_133-2.jpg,

http://www.asprova.jp/mrp/glossary/en/cat248/post-714.html

Questo record identifica nelle colonne i vari periodi mentre le righe rappresentano il fabbisogno lordo, gli

ordini emessi in arrivo, la disponibilità, il fabbisogno netto e gli ordini pianificati ancora da emettere. Nel

caso in cui la domanda o la disponibilità di un prodotto subiscano delle variazioni, il sistema trasferisce

l’informazione ad ogni altro elemento del sistema stesso apportando tutte le variazioni di fabbisogno dei

componenti. L’MRP è una procedura che elabora le informazione nel medio termine, e di conseguenza

fornisce informazioni più dettagliate, più affidabili, ma sicuramente più onerose. Ovviamente data la mole di

informazioni trattate (la numerosità dei codici che compongono il prodotto finito e la sua complessità, la

totalità di materiali osservati presenti in azienda e i legami che esistono tra semilavorati e prodotti finiti), è

facile il verificarsi di infattibilità/incongruenze tra il fabbisogno e la disponibilità. Le informazioni in output

dall’MRP rappresentano i dati in input della programmazione operativa, dello scheduling. Quest’ultimo pone

l’attenzione sulle decisioni circa quali operazioni fare eseguire e su quali centri di lavoro e/o macchine,

focalizzandosi su:

• Allocazione delle operazioni sulle singole risorse disponibili;

• Sequenziamento dei lavori sulle risorse, considerando le caratteristiche dei lavori stessi,

dell’impianto e di quello che è stato fissato nel piano MRP.

In questo caso il tempo viene visto come una variabile continua: l’ordine viene espresso come quantità da

produrre dalle ore x alle ore y.

Per stabilire la frequenza delle previsioni si ricorre alla discretizzazione in n intervalli dell’orizzonte

temporale di riferimento. Dalla dimensione degli intervalli, definiti Time Bucket, dipenderanno la cadenza

della previsione e la sua precisione (se il time bucket è giornaliero, le previsioni vengono fatte giornalmente

e risultano più dettagliate). Tuttavia il ricorso ad una elevata discretizzazione, rende la previsione più onerosa

(se la domanda è annuale occorrono 365 bucket), meno affidabile e significativa: la previsione giornaliera a

distanza di un anno dalla sua elaborazione ha una validità inferiore. In aggiunta è compromessa l’importanza

gestionale in quanto la possibilità di trovare delle soluzioni adeguate ad errori di previsioni lontane nel tempo

è molto elevata. Similmente viene considerato l’orizzonte di pianificazione sulla base del quale si analizza la

domanda, la capacità produttiva e i fabbisogni di materiale. Non ha senso considerare orizzonti temporali

superiori alla capacità di fare previsioni di domanda affidabili. Esso deve includere fenomeni che siano

significativi per l’attività dell’impresa (deve consentire il calcolo della stagionalità o della periodicità del

business), e che le permettano una corretta organizzazione dal punto di vista logistico-produttivi. Questo

consentirà all’impresa di rispondere alla domanda prevista nei termini giusti: se la produzione di un pezzo

richiede n mesi non ha senso che l’orizzonte di riferimento sia di un tempo inferiore. Terzo parametro per la

gestione a fabbisogno è la frequenza di rielaborazione, la cui modalità dipende dalla tipologia di business.

Nel caso di xxx., il carnet ordine non presenta una forte dinamicità, se non per pochi clienti che generalmente

modificano le date di consegna, per cui la frequenza di ripianificazione può considerarsi bassa ma deve

comunque essere possibile nel caso in cui vi siano delle anomalie.

L’elaborazione dell’MRP avviene con un approccio top-down: partendo dal prodotto finito si scende la

distinta sino al livello di materie prime.

Esso è così composto:

1. Determinazione dei fabbisogni netti per periodo (definendo “che cosa” è necessario);

2. Lottizzazione, ovvero le quantità da ordinare (definendo “quanto” è necessario di ogni pezzo);

3. Precessione, cioè la determinazione del periodo (stabilendo “quando” i pezzi devono essere

disponibili e con quale anticipo emettere l’ordine);

4. Determinazione dei fabbisogni lordi per i componenti diretti.

L’attività di pianificazione svolta dall’MRP viene eseguita spaziando a ritroso sull’orizzonte temporale:

partendo dalla data di consegna della torretta e di tutti gli items che la costituiscono, si calcola sia quanti

materiali sono necessari, sia quando questi debbano essere disponibili in azienda e con quale anticipo. Come

risultato si ottiene una tabella la quale contiene tutte le informazioni che consentono di creare, a partire dal

piano principale di produzione, il piano ordini di approvvigionamento.

Una volta ottenuto il piano ordini da parte dell’Ufficio Acquisti, e quindi saputo i prodotti finiti richiesti, si

procede ad analizzare le quantità e le tempistiche produttive.

Per il calcolo delle quantità di materiali e pezzi necessari, l’MRP in un primo momento, partendo

dall’esplosione della distinta base dell’assieme, elabora il fabbisogno lordo (gross requirements); questo deve

essere nettificato periodo per periodo, in funzione del time bucket, attraverso l’impiego delle scorte presenti

a magazzino (on hand), nel caso in cui queste siano disponibili, e tramite le quantità che sono in arrivo

poiché pianificate in passato. Il fabbisogno netto richiede la produzione o l’acquisto del codice nelle quantità

che possono differire da quanto realmente si necessita, questo dipende dalla politica di lot sizing impiegata in

azienda. La tecnica adoperata da xxx, per quanto concerne il reparto di produzione e quindi l’officina, è

quella che analizza gli ordini per singolo fabbisogno di un determinato periodo, detta “Lot for Lot”. Grazie a

questa politica, la possibilità di creare stock che innalzano inevitabilmente il valore del magazzino, si riduce;

questo è un obiettivo che xxx cerca di raggiungere in accordo anche con la modalità produttiva aziendale del

“Make to Order”. Altre modalità di lottizzazione sono i lotti di riordino a quantità fisse (EOQ-ROP), riordino

a copertura del fabbisogno di più periodi, lotto minimo-multiplo di riordino.

Dopo aver ottenuto il fabbisogno netto e proceduto alla lottizzazione tenendo conto dei vincoli e dei tempi di

attraversamento, si ottiene il piano ordini da emettere per l’assieme. Tale pianificazione viene eseguita su

tutti i livelli della distinta base del prodotto finito, quindi per tutti i componenti che sono a domanda

dipendente; tuttavia esso viene impiegato anche per la pianificazione di prodotti a domanda indipendente,

come per esempio i pezzi di ricambio.

Con riguardo alle tempistiche, invece, il rilascio dell’ordine del pezzo viene determinato anticipando, di un

tempo pari al lead time di approvvigionamento dell’articolo, la data entro la quale l’articolo deve soddisfare

il fabbisogno. Per determinare quando l’assieme sarà pronto per essere assemblato e spedito sarà necessario

il calcolo del lead time cumulato. Scendendo per ogni livello