Gestione dei processi logistico-produttivi - Pianificazione della produzione - MRP

Problemi principali delle aziende produttrici

Qualsiasi azienda produttrice, generalmente si trova a dover rispondere a due problemi principali.

Problemi esterni

I problemi esterni sono dovuti all’imprevedibilità della domanda, la quale può essere:

• Indipendente: la domanda che perviene dal cliente finale e quindi è esterna al processo produttivo, ma sulla base della quale il sistema produttivo si regola.
• Dipendente: rappresentata dal fabbisogno. È il prodotto finale, richiesto dal cliente, che attraverso la sua distinta base richiama il fabbisogno di tutti i suoi componenti.

Problemi interni

I problemi interni sono dovuti alle modalità di lottizzazione, determinate dai tempi e dalle criticità produttive. È necessario trovare una soluzione pratica che permetta di gestire tali problemi. Esistono due tipologie di tecniche gestionali a seconda della tipologia di domanda e del valore unitario del prodotto, riportate nel seguente grafico:

Domanda non Gestione "a fabbisogno"
Alto valore unitario
Domanda Gestione "a scorte"
Domanda stazionaria
Basso valore Gestione "a scorte"
unitario

Fig. 7: schematizzazione delle possibili tecniche gestionali risolutive dei problemi interni ed esterni all’azienda.

Tecnica di gestione a fabbisogno

Date le caratteristiche tecniche e merceologiche riscontrate nella realtà aziendale specifica, si prenderà in analisi la tecnica di gestione a fabbisogno. Non è neppure ipotizzabile il ricorso ad una gestione a scorta di prodotto finito, dato che questo non è noto sino al momento dell’ordine. Inoltre l’azienda non è interessata alla creazione di scorte di prodotto finito, dato l’elevato costo unitario cui è conseguente una grande immobilizzazione di capitale e una considerevole difficoltà nel mantenere inalterate le caratteristiche tecniche del prodotto (dovute alle varie lavorazioni di verniciatura e termiche).

Previsione della domanda

• Sales & Operation Plan (S&OP) - Master Production Schedule (MPS)
• Pianificazione dei Fabbisogni (MRP)
• Programmazione Operativa (Scheduling)
• Controllo (presente)
• Misura delle Prestazioni (passato)

xxx ha un core business caratterizzato da una distinta base molto complessa e da lead time di approvvigionamento dei materiali abbastanza elevati. Il processo di pianificazione, programmazione e controllo della produzione secondo questa tecnica è composto da diverse fasi, una strettamente conseguente alla successiva.

Assunto di questa tecnica è la previsione degli istanti in cui si manifesterà il fabbisogno; previsione atta al coordinamento dell’inizio dell’attività produttiva con la data di consegna prestabilita, con lo scopo di minimizzare i ritardi. Nel rispetto delle tempistiche, quindi, è necessario che la produzione anticipi il manifestarsi del fabbisogno.

Approccio top-down

L’approccio utilizzato per eseguire il processo di pianificazione, programmazione e controllo della produzione è definibile di tipo top-down.

1. Ciclo gerarchico top-down per fasi: le fasi sono connesse tra loro con una sequenza ben definita. A valle del processo sono ereditati come vincoli le decisioni prese a monte, e quindi l’output della fase uno diventa l’input della fase successiva.
2. Ciclo gerarchico top-down per distinta: si iniziano ad analizzare i livelli superiori della distinta base, e quindi si parte dall’analisi del codice padre, e scendendo tutti i livelli si arriva ai codici figlio e ai componenti di acquisto come le materie prime.

Infattibilità e riprogrammazione

In caso di infattibilità del processo è necessario che venga effettuata nuovamente la pianificazione dell’intero ciclo o solo della fase critica. Solitamente si tende a riprogrammare in sede operativa, e quindi nel breve periodo; possibili soluzioni potrebbero essere il ricorso allo straordinario o alle scorte di sicurezza, o il contattare i clienti avvisandoli del ritardo nelle consegne. (Sianesi 2011)

Criticità nella realtà aziendale

Con riferimento alla realtà aziendale esaminata, si sono riscontrate delle criticità a livello gestionale, e consequenzialmente anche a livello operativo, dipendenti principalmente da un’errata parametrizzazione dei dati in input all’MRP.

Pianificazione e programmazione della produzione

Nel capitolo seguente si parlerà della pianificazione e programmazione della produzione entrando più nel dettaglio. Si analizzerà il processo a partire dalla stesura del piano ordini, tramite anche ai dati previsionali, si arriverà alla formulazione del piano dettagliato di produzione, e alla pianificazione operativa.

In xxx il processo di pianificazione ha inizio nell’Ufficio Commerciale, il quale, sulla base di dati storici e delle previsioni future, delle analisi dei budget, delle indagini di mercato, dell’area geografica di destinazione del prodotto e della fase nel ciclo di vita del prodotto stesso, elabora il piano della domanda. Esso è composto, oltre che dalle previsioni di vendita anche dagli ordini inseriti già nel portafoglio (più il periodo è vicino e più il piano ordini sarà composto da ordini in essere, e viceversa). Il piano della domanda funge da integratore tra il mondo commerciale e quello logistico e produttivo.

Una prima criticità, con cui ci si scontra, risiede nelle diverse chiavi di lettura del piano elaborato: mentre la funzione commerciale traduce il piano della domanda in termini di fatturato, l’interpretazione della produzione avviene per prodotti o per famiglie di prodotto. La soluzione corrisponde all’impiego in azienda delle family bill e delle distinte base.

Una volta formulato il piano ordini si passa al confronto dei vincoli produttivi, elaborando il piano principale di produzione (S&OP) che dà come output le informazioni dettagliate riguardanti le risorse produttive disponibili e la domanda che è possibile soddisfare; in caso di infattibilità esso valuta anche le possibili soluzioni (incremento della capacità produttiva o modifica delle richieste commerciali). Questo, insieme con l’MPS, rappresentano la pianificazione della produzione di medio-lungo termine. L’S&OP quindi formula i piani di produzione, in termini di volumi produttivi riferiti a gruppi o famiglie di prodotti, nei diversi bucket, che consentono la minimizzazione dei costi; l'MPS invece pu&ogr...