Gestione dei processi e dei progetti organizzativi

BPI: Caratteristiche e specificità

Tipologia di cambiamento incrementale

• Valutazione del processo attuale
• Attuazione in situazioni di assenza da particolari emergenze
• È indipendente dal cambiamento strategico
• Ampiezza contenuta e numero elevato dei processi coinvolti
• Contributo degli operatori di processo

Fasi

1. Individuazione processi su cui intervenire:
   • Criticità
   • Inefficienza
   • Fattibilità
2. Formazione del team di BPI e individuazione del responsabile
3. Analisi del processo attuale
4. Definizione delle misure e degli obiettivi di processo
5. Individuazione delle aree di miglioramento
6. Identificazione e attuazione di interventi mirati:
   • sui flussi di attività
   • sulle variabili organizzative
   • sulle tecnologie di informazione
7. Verifica risultati

BPI e BPR: Analogie e distinzioni

Analogie

• Importanza della soddisfazione del cliente
• Oggetto del cambiamento è il processo che va migliorato
• Alta Direzione deve sponsorizzare cambiamento
• Modifiche variabili organizzative
• Effetti su tecnologia gestionale
• Introduzione di misure di responsabilizzazione e valutazione delle performance dei processi
• Progetti-pilota

Differenze

• Si reinventa la strategia e la struttura aziendale nel BPR
• Forte urgenza nel BPR
• Progetti ampi e in numero limitato nel BPR
• Pesi differenti delle diverse fasi:
  • Nel BPR analisi attuale più snella
  • Nel BPR più impegnative sono le fasi di realizzazione del nuovo processo

BPR: Caratteristiche e specificità

Business Process Reengineering: Ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali, finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni come i costi, qualità, servizio e la rapidità, sfruttando le potenzialità e l’integrazione fra le tecnologie informatiche e le risorse umane.

Sviluppo delle seguenti fasi

1. Identificazione dei processi su cui intervenire
2. Formazione di un team di BPR e l’individuazione di un suo responsabile
3. Una breve analisi del processo attuale
4. La definizione di misure ed obiettivi di processo
5. Il ridisegno, l’identificazione e la conseguente attuazione di interventi radicali, attraverso il ripensamento radicale da parte del team di determinate attività e processi
6. L’attuazione di un nuovo processo e la gestione del cambiamento
7. La verifica dei risultati

• Situazioni di forte urgenza
• Ridefinizione della strategia
• Coinvolge processi ampi e in numero limitato

BPR: Cos’è

Ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.

• Di fondo: riesamina le regole che stanno all’origine del modo in cui si gestisce l’azienda
• Radicale: reinventare il modo di lavorare, non cambiamenti superficiali
• Straordinari: per gravi problemi, problemi in vista, aziende leader con ulteriori ambizioni
• Processi: è necessario un orientamento ai processi

Cosa non è

• Sinonimo di automazione: automatizzare fornirebbe solo modi più efficienti per fare cose sbagliate
• Ristrutturazione o ridimensionamento: significherebbe fare meno con meno; invece reengineering significa fare di più con meno
• Riorganizzazione/appiattimento: nuova organizzazione su un vecchio processo: no!
• Total Quality Management: significherebbe continuare e migliorare quello che già si fa

Differenze nel technology driven e market driven nel processo sviluppo nuovi prodotti

Technology Driven

• Tipo di approccio al mercato: all’interesse per le vendite si accosta una focalizzazione sui gruppi di ricerca e sviluppo (R&D), che elaborano i prodotti e li affidano poi al marketing e alle vendite perché siano proposti al consumatore.
• Le unità di ricerca industriale devono generare conoscenza e nuove tecnologie in casa: sciovinismo scientifico e rifiuto delle conoscenze altrui
• Conseguenze:
  • Unità di R&S costrette a crescita dimensionale
  • Unità di R&S isolate dal resto dell’azienda
  • Sequenzialità delle attività del processo
• Gap temporale tra generazione della conoscenza e transizione sul prodotto

Market Driven

• Con tale approccio l’azienda attribuisce notevole importanza al Marketing, investe ingenti risorse economiche in test e ricerche di mercato finché il prodotto non viene definito nei minimi particolari
• Diversificazione delle linee di prodotti già esistenti piuttosto che il lancio di nuovi
• Scarsa reattività nel rispondere ai cambiamenti di mercato
• Customer satisfaction orientata al mercato e dominata dal customer value management
• Coinvolgimento crescente del Marketing e della Produzione
• Concurrent engineering:
  • Parallelizzazione di attività aziendali
  • Coinvolgimento di più funzioni aziendali, attraverso la creazione di gruppi multidisciplinari, nell'analisi del ciclo di vita di un prodotto dallo sviluppo alla dismissione
• Dimensione di azione, dove il tempo è il fattore vitale e l’impresa è orientata a sostenere ed a favorire con l’innovazione la varietà e la mutabilità della domanda. Se tempi troppo lunghi si rischia di uscire con un prodotto obsoleto
• Cross functional team
• Codesign con i fornitori
• Simultaneous engineering
• Costi di prodotto: rischio di perdere il controllo del costo di prodotto nel passaggio tra le varie funzioni col pericolo di uscire con un prezzo fuori mercato
• Target costing

Strumenti del project management: WBS

Work Breakdown Structure (WBS, Struttura Analitica di Progetto) si intende l’elenco di tutte le attività di un progetto. Le WBS sono usate nella pratica del Project management e coadiuvano il project manager nell'organizzazione delle attività di cui è responsabile. Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività: per facilitare il lavoro di organizzazione delle varie attività esistono delle WBS-tipo che elencano tutte le possibili attività (generiche) per i progetti del rispettivo ambito. L'insieme delle attività può quindi essere confrontata con una check-list.

Struttura

La Work Breakdown Structure è un albero gerarchico orientato al prodotto (o deliverable) che viene suddiviso nel materiale, nel software, nei servizi, nei dati e nelle attrezzature che lo compongono. L'albero viene strutturato in base all'ingegneria di sistema che è sviluppata nella fase iniziale dell'apertura del progetto. La WBS definisce il prodotto, o i prodotti, da sviluppare o da produrre. Essa mette in relazione con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli.

Una WBS non è

• Una lista completa di lavori, bensì una classificazione degli scopi del progetto.
• Una pianificazione del progetto.
• Una lista in ordine cronologico.
• Una gerarchia organizzativa.

WBS: La pianificazione di un progetto

Obiettivi:

1. Allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria
2. Assegnare al team di progetto le persone più adatte impegnandole a tempo pieno
3. Realizzare un monitoraggio ed un controllo efficaci

La pianificazione di un progetto: fasi

1. Analisi di contesto → Obiettivo (cosa) → WBS (come/Risorse necessarie) → Sequenza di lavoro (chi, quando) → Schedulazione/Organizzazione
2. Budget dei costi

WBS consiste nello scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in macroattività fino alle componenti elementari:

1. Sviluppo WBS a partire dagli aspetti generali
2. Disamina della WBS con gli specialisti interessati
3. Identificazione dei compiti da pianificare, valutare, budgetare, schedulare (assegnare le date di inizio e di fine di ogni compito → consente di programmare e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto, integrare aspetti economici, tecnici e finanziari, migliore comprensione del progetto), controllare
4. Definizione delle caratteristiche di ogni elemento