Gestione d'impresa e tecnica turistica - Teoria Fraquelli e Capriello

COMPETIVITO

AMBITO Intero Leadership di costo Differenziazione

mercato

Segmento Focalizzazione Focalizzazione

particolare sui costi sulla differenziazione

Si deduce che:

Le strategie di costo e di differenziazione mirano ad ottenere un vantaggio su una parte rilevante del mercato;

mentre la focalizzazione riguarda un ambito molto più ristretto, ossia un segmento.

LEADERSHIP DI COSTO = prezzi ridotti

L’impresa si propone di diventare il produttore a costo più ridotto nell’area di appartenenza.

Le azioni sono differenziate in base alle caratteristiche del settore:

Economie di scala;

- Innovazione tecnologica;

- Disponibilità di materie prime;

- Forza lavoro a basso costo.

-

L’impegno della riduzione dei costi è tipico di quelle imprese che operano su prodotti standardizzati e a basso

contenuto tecnologico. Un leader di costo, oltre al minor prezzo, deve offrire un prodotto identico a quello dei

concorrenti o gradito con azioni di personalizzazione.

Il vantaggio competitivo presuppone che l’impresa deve essere il “leader di costo” e ciò implica una catena del valore

che controlli:

 Le diverse attività che caratterizzano il costo;

 Le determinanti di costo delle attività;

 Le interazioni tra le varie attività.

Esempio: la catena di discounts “Wal-Mart’s” presenta: margini ridotti sulle vendite, a seguito di un elevato giro di

affari; e un sistema informativo molto sviluppato volto a monitorare ogni acquisto del cliente e a coordinare le scorte

ed i rapporti con i fornitori.

DIFFERENZIAZIONE = prodotti differenziati

L’impresa cerca di essere unica nel suo segmento, con riferimento ad alcune variabili ritenute fondamentali dai

clienti. Quindi la differenziazione consente a più imprese di ottenere un vantaggio, operando sulle caratteristiche del

prodotto apprezzate dal cliente.

I processi di differenziazione dipendono da:

Natura dei settori produttivi;

- Natura delle aree di business.

-

Inoltre riguardano:

Il contenuto e/o l’esteriorità del prodotto/servizio;

- Altre componenti percepite dai clienti (esempio: consegna, distribuzione, immagine).

-

Tale strategia consente prezzi superiori alla media: la differenziazione, dunque, è costosa.

Quindi è necessario confrontare i maggiori ricavi con i maggiori costi.

Per essere competitivi occorre possedere i livelli di costo pari o poco superiori a quelli dei concorrenti.

La sostenibilità della posizione di vantaggio può venire meno perché:

 I concorrenti imitano;

 Si incrementano i costi in maniera anormale e si perde competitività rispetto ai concorrenti;

 Le variabili utilizzate per la differenziazione assumono minore importanza per gli acquirenti.

FOCALIZZAZIONE

La focalizzazione è la ricerca di un particolare segmento di attività, all'interno di un settore, per ottenere una

posizione di forza, operando su costi e differenziazione.

In particolare distinguiamo due tipi di focalizzazione:

FOCALIZZAZIONE SUI COSTI: FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE:

presuppone un vantaggio di costo mira ad un rapporto di esclusiva con il cliente di un

nel segmento di interesse. particolare segmento di mercato.

Esempio: il “Tavernello” ha un prezzo molto basso. Esempio: il vino “Boca” di Novara è riuscito a

differenziarsi nel settore del vino.

Si può riscontrare una difficoltà di mantenere il segmento scelto come obiettivo, perché:

 Il prodotto viene imitato;

 Le barriere create perdono importanza;

 I concorrenti che operano nella differenziazione ad ampio spettro invadono il segmento;

 Nuove imprese attuano un’ulteriore segmentazione del mercato focalizzandosi su una parte di esso.

Considerando la differente natura di differenziazione e di costi, sono necessarie strutture organizzative e sistemi

direzionali per perseguire gli obiettivi con coerenza.

In particolare possiamo individuare i seguenti strumenti di supporto:

 

Per la leadership di costo sono necessari: Per la leadership della differenziazione sono

 sistemi di controllo efficienti necessari:

 

economie di scala (produzione, premi e incentivi della creatività



distribuzione) incoraggiamento all'innovazione e capacità

 contenimento dei costi di struttura e delle di accettare rischi



spese generali attenzione alla qualità del materiale e del

 esperienza cumulata e standardizzazione prodotto



della produzione struttura flessibile

 

struttura aziendale mirata alla parsimonia personalizzazione del rapporto con il cliente

(moderazione), alla disciplina e

all'attenzione dei particolari.

Le condizioni per raggiungere il successo nelle strategie di base e quindi i presupposti per la razionalità strategica

sono:

1. DEFINIRE LA “MISSION” DELL’IMPRESA O DEL BUSINESS

La definizione della “missione” comporta l’individuazione degli obiettivi di fondo e delle caratteristiche

qualitative necessarie per assumere una posizione di forza nell’ambito del comparto di interesse.

L’orientamento strategico deve fornire con chiarezza un’indicazione sulla consistenza dell’attività inerente ai

prodotti e ai mercati, con riferimento al presente e in chiave prospettica.

Una volta definita la missione del business o dell’intera impresa, occorre indicare le modalità e gli strumenti

con i quali si intende raggiungere l’obiettivo.

2. EVITARE L’UTILIZZO DI PIU’ DI UNA STRATEGIA DI BASE

Il perseguimento contemporaneo di più strategie di base genera il rischio di assenza di risultati.

Ogni strategia di base richiede un approccio diverso e spesso le azioni richieste per il raggiungimento degli

obiettivi non sono coerenti tra loro.

È ovvio che nell’ambito di una holding possiamo trovare unità contraddistinte da diversi indirizzi.

Le imprese che ottengono la leadership in una specifica strategia di base, si troveranno in una posizione

migliore.

3. ESIGENZA DI UNA COSTANTE RIVITALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA

La concorrenza tende ad imitare e a reagire. Occorre pertanto sostenere la posizione di leadership rispetto

alle azioni dei concorrenti e all’evoluzione tecnologica del settore.

Le modificazioni strutturali di un settore, in merito alla natura della concorrenza e all’innovazione

tecnologica, richiedono un continuo adeguamento della posizione dei singoli operatori. Secondo Porter

infatti “è necessario che l’impresa offre un bersaglio mobile”, basato su continui investimenti nei processi,

nei prodotti o nell’attività di marketing.

4. EVITARE IL “BLOCCO A META’ DEL GUADO”

La situazione di “blocco a metà del guado”, secondo Porter, si presenta quando l’impresa si impegna in una o

più strategie di base senza realizzarne nessuna.

Spesso “il blocco” si origina perché vi sono tentennamenti tra la leadership nei costi o nella differenziazione

o perché si intende perseguire entrambe.

Questo accade, ad esempio, quando si ha disponibilità di rilevanti flussi di cassa, generati da elevate quote di

mercato e bassi costi, e si realizza un orientamento per la differenziazione. L’impresa, impegnata su due

fronti, è però vulnerabile poiché i costi della differenziazione vengono spesso a minare la posizione di forza

iniziale.

5. FATTORI RICORRENTI NELLE STRATEGIE VINCENTI

Quando vengono esaminati i fattori di successo di alcune strategie vincenti, si può rilevare che glie elementi

ricorrenti sono limitati e spesso elementari.

Grant presenta una rassegna relativa al successo di quattro figure di primo piano (Bill Clinton, Tony Blair,

Madonna e il generale Giap), e in particolare evidenzia come il loro successo sia ascrivibile a quattro fattori:

I. Obiettivi semplici e coerenti e una precisa focalizzazione verso il traguardo di lungo periodo.

II. Comprensione del contesto competitivo e azioni appropriate.

III. Corretta valutazione delle risorse. Capacità di valutare con distacco le proprie forze e debolezze

(SWOT). L’abilità consiste nel valorizzare le capacità e le esperienze interne e nel saper neutralizzare

le carenze.

IV. Implementazione efficace. Gestione manageriale basata su senso di leadership, determinazione

nelle decisioni, energia imprenditoriale, coinvolgimento, controllo e delega.

ICT & E-BUSINESS

Strategie competitive delle imprese turistiche:

 Capacità innovativa destinata ad incrementare il valore aggiunto: miglioramento prodotti, servizi, modelli di

business e marketing e capacità di far rete.

 Capacità di risposta ai consumatori: Co-creazione con il cliente.

 Co-operazione competitiva: concorrenza, ma collaborazione su attività comuni al business (informazioni, reti

di vendita).

Elenchiamo le strategie che permettono di raggiungere un vantaggio competitivo nelle imprese turistiche:

- chiara definizione degli obiettivi

- il turismo è all'avanguardia dell'ICT e dell'e-business nel settore dell'e-marketing e delle vendite online

- le aspettative dei clienti e la concorrenza di mercato sono i principali fattori di e-business nel settore del turismo

- strategie orientate all'innovazione

- leadership efficace

- buona attività di comunicazione

- monitoraggio e valutazione dei risultati

- partecipazione attiva degli stakeholder

- sistema tra le funzioni aziendali COSTI

A seconda delle esigenze informative, si hanno tipi diversi di configurazione di costo.

RICLASSIFICAZIONE PER NATURA DEL FATTORE PRODUTTIVO UTILIZZATO

L’impresa affronta la produzione tramite la trasformazione di varie risorse.

La natura del fattore produttivo si qualifica in estrema sintesi nelle componenti relative a:

 Lavoro;

 Materiali e servizi acquistati all’esterno;

 Capitale fisico;

 Capitate finanziario.

Secondo questo criterio di classificazione si ha una particolare predisposizione del bilancio (Fraquelli, 2002) che

vediamo in seguito:

RICAVI

± Variazione scorte prodotti e semilavorati

+ Costi capitalizzati

PRODUZIONE

± Variazione scorte materiali

- Acquisti materiali e componenti

- Acquisizione servizi

VALORE AGGIUNTO

- Costo del lavoro

RISULTATO OPERATIVO LORDO

- Ammortamenti e accantonamenti

RISULTATO INDUSTRIALE

+ Proventi finanziari e atipici

RISULTATO OPERATIVO

- Oneri finanziari

RISULTATO CORRENTE

± Costi e ricavi straordinari

- Imposte

RISULTATO NETTO D'ESERCIZIO

RICLASSIFICAZIONE PER DESTINAZIONE DELLE RISORSE UTILIZAZTE

Si utilizza per vedere quanto costa una determinata area.

La classificazione per aree funzion