Gestione Aziendale L-A - Appunti

Appunti di Gestione Aziendale L-A 2003-2004

del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale

scritti da Mitch&Teo

djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

Copyright 2003 Mitch&Teo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie né esplicite

né implicite riguardo la qualità di questo materiale. Anzi, è molto probabile che ci siamo degli errori;

pertanto l’autore non si ritiene responsabile in alcuno modo dell’eventualità che questi errori

condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate riferendovi

a questo documento.

Questo documento è la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione

Aziendale L-A tenuto da Alessandro Grandi nell’anno accademico 2003/2004. Il docente e l’ateneo

non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il contenuto di

queste pagine. Se ho scritto delle corbellerie (grosso sproposito, sciocchezza, stupidaggine)

evidentemente le mie facoltà mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e diffuso, talvolta

rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravità) e ho capito male.

Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo

documento segnalandoli all’autore, reperibile all’indirizzo djortizei@libero.it o

adebertaggia@libero.it è possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del

documento con tali correzioni. In tal caso il documento sarò reso disponibile all’indirizzo

http://universibo.ing.unibo.it.

Questo documento è rilasciato con la licenza GNU FDL, come meglio specificato nel paragrafo

seguente; questo significa che chiunque può modificarlo liberamente a condizione che mantenga la

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Aggiungendo, integrando, correggendo (può richiedermi la sorgente).

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libero, l'autore ha posto delle condizioni che non permettono a chi lo riceve di privare di questa libertà le persone a cui lo

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fossero poco familiari con tale lingua, esiste una traduzione non ufficiale di tale licenza e tali condizioni in lingua

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ufficiale" nel senso che in caso di disaccordo tra il testo italiano ed il testo inglese quest'ultimo prevale.

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GESTIONE AZIENDALE L-A

LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

SVILUPPO D’INNOVAZIONE E ANALISI COMPETITIVA

STRATEGIA D’IMPRESA

Gli studi sulla strategia aziendale sono orientati all’individuazione dell’insieme di elementi che

devono essere presi in considerazione dal management per il perseguimento degli obiettivi aziendali

complessivi

definizione di strategia di Henderson:

“la strategia è la ricerca deliberata di un piano d’azione che sia in grado di determinare il vantaggio

competitivo di un’azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo

iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di

cui si dispone. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi.”

- l’attività di analisi e pianificazione strategica è diretta alla definizione di un quadro di

riferimento generale nel quale i singoli elementi siano combinati in modo coerente

- il conseguimento di vantaggio competitivo è l’obiettivo di qualsiasi scelta strategica

nella sua accezione più generale possiamo considerare il vantaggio competitivo come il

conseguimento di rendimenti economici superiori a quelli della concorrenza

anche se recentemente si è sempre più propensi a considerare come indicativo del successo nel

perseguimento di un vantaggio competitivo l’aumento di valore dell’impresa per gli azionisti

(mettere al centro dell’attenzione coloro i quali sopportano il rischio d’impresa)

L’approccio che ha caratterizzato per lungo tempo l’analisi strategica si è concentrato sull’analisi

esterna delle condizioni di attrattività dell’ambiente competitivo come elemento centrale per

l’individuazione delle opportunità di profittabilità

questo implica di esaminare due elementi fondamentali:

1) le caratteristiche del settore di riferimento

2) le diverse scelte possibili di posizionamento rispetto alla concorrenza

è quindi importante concentrare la propria attenzione sull’insieme di variabili che possono essere

utilizzate per descrivere un settore

POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

all’interno di un settore secondo lo schema proposto da PORTER (1985) è possibile individuare 5

forze che operano in una logica di concorrenza allargata:

ognuna di queste forze concorre attraverso elementi differenti ad aumentare il livello di pressione

competitiva nel settore e conseguentemente ad abbassare le opportunità di redditività 2

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Le cinque forze competitive: potere dal lato dell’offerta:

i fattori che determinano il potere

dei fornitori rispetto a quello dei

produttori sono uguali a quelli che

determinano il potere dei produttori

rispetto a quello degli acquirenti

minaccia di nuove minaccia di

concorrenza a

entrate: surrogati:

livello di settore:

- economia di scala - propensione degli

- concentrazione

- vantaggi di costo acquirenti nei confronti

- differenziazione del

assoluto di prodotti sostitutivi

prodotto

- fabbisogno di capitale - caratteristiche dell’

- capacità di accesso

- differenziazione di andamento dei prezzi dei

- rapporto costi

prodotto prodotti sostitutivi

fissi/costi variabili

- canali di accesso - aumento della

alla distribuzione domanda

- barriere governative - mutazioni cicliche

e legali della domanda

- rappresaglie tra i - barriere all’entrata

produttori consolidati potere dal lato della domanda:

- sensibilità al prezzo

- costo degli acquisti rispetto ai costi

totali

- redditività degli acquirenti

- importanza del prodotto per la qualità

del prodotto dell’acquirente

- potere contrattuale

- dimensione e concentrazione degli

acquirenti rispetto ai fornitori

- costi di spostamento per gli acquirenti

- informazioni degli acquirenti

- capacità degli acquirenti di

integrazione a monte

L’analisi strutturale è funzionale ad una chiara e sistematica identificazione delle caratteristiche

fondamentali che influenzano la competizione nell’ambiente di riferimento dell’impresa per potere

mettere in atto azioni offensive e difensive orientate alla costruzione e al mantenimento di una

posizione competitiva duratura e difendibile 3

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per riuscire in questo intento in linea generale si può affermare che l’impresa ha a disposizione due

opzioni strategiche fondamentali:

1) Leadership di costo: l’obiettivo è portare i costi sostenuti dall’impresa a un livello più basso

di quello sostenuto dai concorrenti, beneficiando quindi di margini più

elevati (questa strategia è finalizzata all’aumento della quota di

mercato controllata)

2) Differenziazione: l’obiettivo è la creazione di caratteristiche distintive del prodotto/servizio

per sviluppare un’immagine ed una reputazione differenziale nell’ambito

del settore (spesso questa scelta è incompatibile con un accrescimento

della quota di mercato e trova la propria fo nte di redditività differenziale

nel livello di prezzi più alti che i consumatori sono disposti a riconoscere

per le differenze effettive o percepite rispetto ai concorrenti)

ANALISI DELLE RISORSE INTERNE

Un approccio più recente all’analisi strategica ribalta completamente la prospettiva e sostiene che

sia l’analisi strategica dell’ambiente interno il punto di partenza fondamentale per poter

analizzare l’insieme di minacce ed opportunità presenti nell’ambiente competitivo individuato

in questa prospettiva il primo compito della strategia è stabilire che cosa l’impresa sa fare, per poi

individuare i settori nei quali questo insieme di conoscenze e competenze può essere sfruttato al

meglio e con quali strategie competitive

secondo la definizione data da GRANT (1991) questo significa concentrare la propria attenzione su

quattro attività:

1) individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa

2) selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne

3) utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute

4) sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità

una risorsa è rappresentata da una base tangibile o intangibile di know- how, beni materiali, beni

immateriali e capitale umano controllata direttamente dall’impresa

le competenze proprie dell’impresa derivano dall’attività di combinazione delle risorse disponibili e

quindi scaturiscono dalla capacità del management di coordinare e mettere insieme gli elementi a loro

disposizione

una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dell’impresa è necessario valutarne le

potenzialità in funzione di un loro sfruttamento per l’ottenimento di un rendimento sostenibile di

lungo periodo

per far ciò quattro sono gli elementi che devono essere presi in considerazione:

1) acquisibilità: in che misura l’impresa è in grado di esercitare dei diritti di proprietà

definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle risorse

considerate

2) durevolezza : definizione delle aspettative temporali di beneficio economico derivabile dallo

sfruttamento della risorsa

3) trasferibilità: facilità e la velocità con cui i nostri concorrenti possono entrare in possesso

della risorsa considerata 4

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4) riproducibilità: possibilità di duplicazione della risorsa considerata (indipendentemente

dalla possibilità di esercizio di un controllo anche giuridico su una specifica

risorsa, può essere possibile duplicare tale risorsa senza infrangere alcuno

schema legale)

INNOVAZIONE TECNOLOGICA

invenzione + sfruttamento commerciale

E’ importante distinguere 3 diversi approcci all’analisi della variabile tecnologica:

1) il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico

2) tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in artefatti fisici

3) tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione delle conoscenze

l’innovazione è la combinazione di un’attività di invenzione, vale a dire di generazione di una nuova

idea, e di un’attività di sfruttamento commerciale, vale a dire dell’individuazione di opportunità per

l’ottenimento di un guadagno dalla vendita/applicazione dell’idea generata

1) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROGRESSO ECONOMICO

Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del settore o dell’economia

osservata, che risultano da processi diffusi d’adozione di nuove e migliori alternative, processi di

razionalizzazione attraverso espulsione dei soggetti caratterizzati dall’utilizzo di soluzioni meno

efficienti, o ancora dall’evoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scientifici,

all’organizzazione della ricerca o a fenomeni di apprendimento da esperienza

• demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come esogena

- la direzione e la velocità dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le

imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso

l’anticipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione

- sottolinea il valore strategico della scansione dell’ambiente per la ricerca di

nuove idee

• technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica come endogena

- il ruolo chiave è giocato dall’offerta, le imprese diventano il motore del

progresso tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in

attività innovative i presupposti per i profitti futuri

- introduce la necessità di considerare elementi legati ad effetti di scala in

ambito di attività di ricerca, all’influenza della struttura del settore

sull’ammontare e sulla tipologia degli investimenti innovativi 5

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2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E CAMBIAMENTI NEGLI ARTEFATTI FISICI

Considerando le tecnologie come l’insieme degli strumenti, delle attrezzature e delle conoscenze che

mettono in relazione gli input e gli output dell’attività dell’impresa o generano nuovi prodotti e

servizi,

l’innovazione diventa l’introduzione di modifiche ad uno qualsiasi di questi elementi

3) INNOVAZIONE TECNOLOGICA COME CAMBIAMENTI DELLA BASE DI

CONOSCENZE E COMPETENZE

bisogna ora collocare la tecnologia all’interno dei processi e delle azioni che caratterizzano l’attività

dell’impresa

possiamo definire la tecnologia come l’insieme delle tecniche, delle procedure e dei compiti

attraverso i quali si sviluppa l’attività dell’impresa; lo studio della tecnologia è orientato all’analisi di

come la struttura ed i comportamenti dell’impresa siano influenzati dalle caratteristiche e dalla natura

delle tecniche, delle procedure e dei compiti svolti

I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a problemi attraverso la

quale si generano nuove regole, nuove possibilità di applicazione per le regole esistenti, o anche

nuove modalità di ricerca di soluzioni

INNOVAZIONE E RISULTATI

- investimenti in R&S rispetto al PIL

- brevetti registrati presso l’EPO

- spese in R&S per macro settore

R&S E VALORE DI MERCATO

- esiste una relazione positiva tra investimenti in R&S e valore di mercato dell’azienda

- esiste una relazione positiva tra annunci di nuovi programmi di ricerca e valore di mercato

dell’impresa nei settore high-tech

TIPI DI INNOVAZIONI di prodotto

Innovazioni molte volte sono inscindibili

di processo

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

in coerenza con i bisogni del mercato e con la loro evoluzione

- modifica i costi di produzione

- migliora le prestazioni funzionali

L’ANALISI DEL PROFILO

l’analisi del profilo di un prodotto può essere condotta in modo quantitativo raffrontando le

prestazioni del proprio prodotto:

- ai bisogni espressi dal mercato

- alla prestazione realizzata dal concorrente migliore per i singoli attributi 6

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INNOVAZIONE DI PROCESSO

è orientata ad uno o più dei seguenti obiettivi:

- migliorare e/o stabilizzare la qualità

- aumento di elasticità e flessibilità del processo produttivo

- riduzione dei costi

- miglioramento delle condizioni di esercizio

unitarietà dell’innovazione tecnologica:

nella realtà in quasi tutti i percorsi innovativi, l’innovazione di prodotto e quella di processo

sono indissolubilmente interconnesse

L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E’ RILEVANTE SE:

1) modifica la struttura del settore

2) influenza le basi del vantaggio competitivo

3) modifica la base di risorse e competenze distintiva dell’impresa

CICLO DI VITA DELLA TECNOLOGIA E SCELTE STRATEGICHE

un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo è legato allo sviluppo di

un’analisi dell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnica con quella strategica

Abernathy e Utterback (1978) affrontarono questo problema definendo un modello nel quale

innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi distinte alle

quali corrispondono differenze nella struttura del settore e nella fonte di vantaggio competitivo:

a fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’int