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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER LO SVILUPPO D’INNOVAZIONE

L’innovazione non è compito specifico o prerogativa solo di alcune persone o parti delle

organizzazioni, bensì la coinvolge interamente e addirittura supera i confini stessi dell’organizzazione

Per l’impresa la sfida si gioca contemporaneamente su due fronti:

1) deve quotidianamente operare (acquisire, produrre, vendere, ecc.) secondo condizioni di

efficienza all’interno di combinazioni produttive già definite

(contesto relativamente stabile e noto)

2) deve contemporaneamente lavorare per prefigurare nuove combinazioni produttive, così da

rinnovare le condizioni di efficacia dell’azione organizzativa, in termini di adeguatezza della

propria offerta rispetto alle richieste dei mercati di riferimento

(contesto incerto e ambiguo)

ogni impresa deve quindi dotarsi di due organizzazioni (Galbraith 1983):

1) organizzazione operativa:

preposta e ottimizzata per la realizzazione in modo efficiente delle combinazioni produttive

presenti

2) organizzazione innovativa:

impegnata a sviluppare e realizzare il cambiamento delle combinazioni produttive presenti e a

configurarne di nuove

ORGANIZZAZIONE DUALE E ATTIVITA’ PER LO SVILUPPO D’INNOVAZIONE

La difficoltà fondamentale dell’approccio duale è che non è possibile duplicare e specializzare le

risorse, siano esse umane o tecniche, così da creare due organizzazioni effettivamente distinte:

l’organizzazione è una, ma deve operare contemporaneamente su più fronti diversi

l’affermazione che l’innovazione investe ed è impegno di tutti i membri dell’organizzazione porta a

considerare l’intero sistema organizzativo come attore dei processi di innovazione tecnologica, il

problema è che al medesimo tempo essi sono impegnati a mandare avanti, in modo efficiente, le

attività presenti

come già osservato all’interno delle organizzazioni d’impresa vi sono laboratori e unità di ricerca

dedicate all’innovazione tecnologica nelle quali valgono regole organizzative diverse da quelle del

resto dell’impresa poiché è diverso il mix tra attività operative e attività innovativa

per questo motivo le attività di R&S necessitano di strutture organizzative ad hoc definibili solo a

fronte di un’analisi multidimensionale:

- dimensione orizzontale

- dimensione verticale

- grado di formalizzazione

- grado di accentramento decisionale

- … 53

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DELLA R&S

la R&S presenta elementi di specificità rispetto ad altri ambiti della gestione aziendale:

1) varietà di attività svolte

- ricerca di base

- ricerca applicata

- sviluppo tecnologico

2) criticità delle informazioni e dei processi di comunicazione

3) attività labour intensive

in cui il lavoro presenta valori, obiettivi, … differenziati rispetto alle altre componenti

dell’organismo personale e le scelte operative hanno un diretto impatto sulle persone

4) sviluppo attorno a progetti o programmi di ricerca

la R&S si trova a dover affrontare 2 contrastanti esigenze:

a) le diverse discipline scientifiche, competenze tecnolo giche, ecc. devono essere indirizzate e

coordinate

b) i progetti d’innovazione devono poter contare su un patrimonio informazioni, conoscenze,

metodologie, … “stato dell’arte” nelle varie discipline rilevanti per il loro successo tecnico e

economico

questo dualismo è pervasivo nella R&S:

- da un lato vi è la necessità di rinnovare o rafforzare le basi di conoscenza

- dall’altro lato bisogna dar peso anche alle attività di assistenza tecnica

le diverse strutture organizzative che troviamo nella R&S derivano dalle scelte fatte per gestire

queste due esigenze contrastanti

la struttura organizzativa è lo schema di ruoli, relazioni e procedure che consentono l’azione

coordinata dei membri dell’organizzazione

essa permette ai membri di un’organizzazione di:

- svolgere un ampio spettro di attività secondo criteri di divisione del lavoro

- coordinare le loro attività attraverso meccanismi di integrazione 54

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STRUTTURA FUNZIONALE

la struttura funzionale prevede di riunire all’interno di una medesima struttura organizzativa i

ricercatori, i tecnici, gli specialisti di una medesima disciplina

(omogeneità delle tecniche)

vantaggi della struttura funzionale:

- evidenzia competenze tecnico-scientifiche

- favorisce comunicazioni intra disciplinari

- favorisce avanzamenti a livello di singola area disciplinare

- favorisce raggiungimento di una massa critica in un’area disciplinare

- orientamento a medio-lungo termine

- elevato livello di motivazione dei ricercatori

limiti della struttura funzionale:

- asimmetria nella percezione di criticità di un programma di ricerca

- difficoltà di integrazione con le altre discipline o gruppi di lavoro in quanto l’unità funzionale

porta a sviluppare comportamenti tipici di sistemi chiusi

- difficoltà a rispondere rapidamente a esigenze di cambiamento

una variante della struttura funzionale è l’articolazione per fasi

STRUTTURA PER PRODOTTI

la struttura per prodotti è un modello organizzativo centrato sui prodotti, capace di finalizzare le

competenze e le risorse scientifiche e tecnologiche alle esigenze specifiche delle singole linee di

prodotto

fattori di scelta in struttura per prodotto piuttosto che in struttura funzionale:

- il grado di diversità dei prodotti su cui innovare

- non ci sono vantaggi di costo nel condividere risorse tecniche

- un basso livello tecnologico e una bassa frammentazione delle conoscenze scientifiche

specialistiche

STRUTTURA PER PROGETTI

la struttura per progetti assume la specializzazione su uno specifico progetto come criterio di divisione

del lavoro e raggruppamento in unità organizzative

essa si caratterizza per:

- gruppi di lavoro sotto la direzione di un responsabile unico

- focalizzazione sugli obiettivi di progetto

- autosufficienza in termini di competenze tecnico-scientifiche 55

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condizioni per applicare la struttura per progetti:

- progetti a carattere interdisciplinare

- forte integrazione fra le diverse discipline

- vincoli temporali stringenti

- unico committente di riferimento

- successo del progetto critico per l’impresa

- fasi del ciclo di innovazione vicine al mercato

l’output dell’attività di R&S è in questo caso il singolo progetto di innovazione

ORGANIZZAZIONE A MATRICE

la struttura a matrice permette di:

- mantenere e sviluppare gruppi di risorse altamente professionalizzate

- risorse aggiornate rispetto allo stato dell’arte degli avanzamenti nelle rispettive discipline

- mobilitare e focalizzare le risorse specializzate per la realizzazione di progetti di innovazione

• matrice debole

prevede la creazione di una posizione di responsabilità formale sul progetto separata dai

dipartimenti funzionali, solitamente posta in staff alla direzione di R&S a cui riporta

la scelta precisa della matrice debole è quella di privilegiare la dimensione “discipline

specialistiche” a scapito dei progetti

• matrice bilanciata

in questa struttura la dimensione progettuale e quella tecnica si trovano in una posizione di

sostanziale equilibrio di potere

• matrice per progetto

l’equilibrio fra le due dimensioni è decisamente spostato verso il responsabile di progetto

in definitiva le diverse forme matriciali sfumano l’una nell’altra in relazione all’equilibrio di

potere fra le due dimensioni

svantaggi della struttura a matrice:

- difficoltà di attribuzione di responsabilità tra direttore funzionale e di prodotto

- conflitto di autorità

- ambiguità di ruoli 56

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UN MODELLO DI ANALISI E PROGETTAZIONE DELLE STRUTTURE DI R&S

variabili che influenzano l’efficacia delle diverse strutture organizzative:

- dinamicità della tecnologia

si pone diversamente il problema di conoscenze vic ino alla frontiera tecnologica

- caratteristiche dei progetti

- interdipendenza fra sottosistemi di progetto (e/o prodotto)

- efficienza nell’utilizzo delle risorse

Allen sviluppa un modello di analisi delle strutture di R&S che muove dalla considerazione di due

sole variabili principali:

- velocità di evoluzione della conoscenza

- durata del progetto

nel modello (pag. 23) queste due variabili sono rappresentate da:

- ?K/?T dinamica della tecnologia

- T durata dell’assegnazione

a

l’oggetto di analisi del modello sono le caratteristiche dell’attività prestata al progetto dal singolo

ricercatore:

- ricercatori che partecipano a progetti di breve durata e con tecnologie stabili dovrebbero essere

inseriti in strutture di progetto forti

- è più opportuno invece mantenere i ricercatori nelle rispettive strutture dipartimentali a fronte

di incarichi su progetti di breve durata e che riguardano discipline più dinamiche

COMUNICAZIONI E DISTANZA

bisogna definire dove localizzare le diverse unità che compongono una qualsiasi delle alternative di

struttura organizzativa presentate

naturalmente all’aumentare della distanza fisica diminuisce la probabilità di comunicazione

interpersonale, quindi bisogna progettare il layout in funzione delle caratteristiche dei flussi di

comunicazione desiderati

recenti ricerche indicano che una buona quota delle imprese multinazionali svolge la propria attività

di R&S in paesi diversi da quello di origine 57

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INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA R&S

3 principali motivazioni che possono indurre le imprese a realizzare investimenti diretti all’estero

nell’area della R&S:

1) motivazione legata alla caratteristica della domanda e dei mercati di sbocco dell’impresa

esigenza dell’impresa di adattare la propria offerta alle specificità locali

2) motivazione legata all’offerta dei fattori di produzione impiegati nelle attività di R&S

l’obiettivo è di essere presenti in aree caratterizzate da un’elevata concentrazione di risorse e

competenze scientifiche e tecnologiche avanzate, così da avere accesso a ricercatori e

istituzioni eccellenti

3) motivazione legata alla natura oligopolistica o imperfetta della concorrenza nei settori

spesso le decisioni di localizzazione all’estero hanno carattere imitativo, ovvero sono

effettuate come risposta a investimenti diretti in un particolare paese da parte di un concorrente

TIPOLOGIA DI UNITA’ DI R&S

Ronstadt distingue 4 tipi di unità di R&S:

1) Technology Transfer Units (TTU)

- si caratterizza per la funzione di supporto alla filiale locale nel trasferimento delle

tecnologie di processo o di prodotto dalla sede centrale alla filiale stessa

- impegnate prevalentemente in attività di sviluppo

2) Indigenous Technology Units (ITU)

- si caratterizza per l’impegno nello sviluppo di prodotti e processi nuovi o migliorati

specificatamente per il mercato locale di riferimento

- impegnate prevalentemente nella ricerca applicata

3) Global Technology Units (GTU)

- ha la missione di sviluppare prodotti e processi per tutti i mercati principali in cui

l’impresa è presente

- impegnate prevalentemente nella ricerca applicata

4) Corporate Technolgy Units (CTU)

- sono impegnati in programmi di ricerca con un orizzontale temporale lungo (ricerca di

base o esplorativa)

- impegnate prevalentemente in attività di ricerca di base

l’articolazione di R&S è vista prevalentemente in funzione di:

a) specializzazione delle diverse unità lungo il ciclo dell’innovazione

b) scelte di accentramento/decentramento delle responsabilità decisionali rispetto alle

politiche degli investimenti di tecnologia 58

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le fasi iniziali del processo innovativo, la ricerca di base e in parte la ricerca applicata richiedono un

grado di controllo sulle conoscenze e presentano una rischiosità tale da consigliare una gestione

accentrata attraverso un’unità di ricerca corporate

proseguendo lungo il ciclo dell’innovazione verso le attività di sviluppo e ingegnerizzazione si assiste

a una crescente articolazione delle unità di sviluppo, decentrate presso le filiali nazionali e/o le

divisioni di prodotto

il risultato è una struttura quasi gerarchica delle unità di R&S dove il core del patrimonio tecnologico

è conservato e sviluppato presso le unità di ricerca centrale, attorno alla quale si sviluppa

un’articolazione di unità satellite nei paesi in cui è maggiore la presenza industriale dell’impresa,

impegnate in attività di sviluppo e adattamento dei prodotti

LINEE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DELLE RETI DI UNITA’ DI R&S

la gestione di un sistema articolato e geograficamente disperso di unità di R&S comporta diversi

problemi:

1) economie di scala e di scopo

2) problema di controllo strategico e operativo

3) criticità della comunicazione personale diretta nelle attività di ricerca

bisogna quindi realizzare dei meccanismi che diffondano, validino e integrino a livello di tutta la rete

di un’unità di R&S gli stimoli e le conoscenze prodotte localmente

è opportuno classificare questi meccanismi in 3 categorie (De Meyer, 1992)

a) interventi per creare e sostenere la credibilità delle unità della rete

b) processo di budgeting e di pianificazione e controllo della ricerca come veicolo di

comunicazione inter unità e interpersonale, e dunque di apprendimento organizzativo

c) interventi che favoriscono direttamente il rafforzarsi e la funzionalità della rete di

comunicazione interpersonale

d) contenere il fabbisogno di informazioni attraverso la specializzazione delle unità

l’analisi di casi esemplari in una logica di best practice evidenzia però alcune aree e modalità di

intervento caratterizzanti:

1) mobilità del personale di ricerca

visite e soggiorni prolungati all’estero presso le varie unità devono essere frequenti e

incentivati

2) documentazione delle ricerche condotte e dei risultati conseguiti

3) opportunità di recupero di efficienza e di efficacia offerta dall’ICT che è un importante

facilitatore del processo di decentralizzazione e internazionalizzazione della R&S

4) grande attenzione e investimenti sono posti nella selezione di gatekeeper naturali e nella

creazione di ruoli di gatekeeping istituzionali per favorire il collegamento con le altre unità

della rete interna 59

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STAFFING E RISORSE UMANE

L’attività di ricerca e sviluppo di innovazioni ha alcuni caratteri peculiari:

- incertezza dei risultati

- incertezza dei tempi di realizzazione

- difficoltà di misurare le prestazioni

- difficoltà di portare a termine progetti

→ è necessario analizzare anche problemi legati alla gestione delle risorse umane impegnate in

attività di ricerca e sviluppo considerando la natura specifica di quest’attività

in particolare sono state individuate tre componenti principali da cui dipendono gli esiti dell’attività di

ricerca: le persone, i meccanismi organizzativi, l’organizzazione informale

fattori critici nella gestione dell’innovazione

Persone - abilità ed expertise

- abilità di problem solving

- abilità di creazione e guida di gruppi di ricerca

Meccanismi organizzativi

- meccanismi di collegamento

- progetti di venture

- incentivi

- progettazione e rotazione delle mansioni

- formazione

Organizzazione informale

- valori di fondo

- norme

- reti di comunicazione

- ruoli critici

- soluzione di conflitti

- processi di problem solving

1) Persone

saper innovare spesso significa riunire e combinare competenze diverse

la ricerca non coincide con la somma di competenze tecniche, ma richiede capacità diversificate:

- abilità di problem solving

- abilità di comunicazione

- abilità di immaginazione

- abilità di persuasione

- abilità di leadership 60

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data la specializzazione e l’articolazione delle competenze è importante non solo sostenere lo

sviluppo di abilità individuali, ma anche stimolare lo scambio di conoscenze e l’organizzazione di

gruppi di ricerca

il perseguimento di questo obiettivi può essere guidato attraverso la definizione e l’affermazione

di meccanismi organizzativi formali e informali

2) Meccanismi organizzativi formali

l’organizzazione formale fornisce una serie di strutture, di modelli, di procedure che guidano il

comportamento degli individui e lo sviluppo di attività di ricerca

• le imprese hanno sviluppato nel tempo un serie di meccanismi formali per il collegamento

delle attività di ricerca, come ad esempio

- regole per la costituzione / composizione di gruppi di ricerca

- formalizzazione dei ruoli di responsabilità di progetto

- strumenti di programmazione dei tempi

- definizione di incontri periodici

• molte imprese hanno anche messo a punto dei sistemi formali per stimolare la nascita di nuovi

progetti di ricerca (cap. 3)

• un altro meccanismo formale estremamente potente per indirizzare il comportamento

individuale e organizzativo e stimolare la ricerca è il sistema degli incentivi;

il comportamento delle persone è sensibile al modo in cui questo viene ricompensato: incentivi

che riconoscono solo prestazioni a breve termine penalizzano l’innovazione

• l’organizzazione del lavoro, la rotazione delle mansioni, i percorsi di carriera sono strumenti

che tradizionalmente vengono impiegati nella gestione delle risorse umane:

è importante disegnare dei ruoli che prevedano qualche grado di autonomia, varietà e

potenzialità di sviluppo, per coinvolgere le persone ed evitare fenomeni di obsolescenza della

conoscenza

• i programmi di formazione inoltre costituiscono spesso un’occasione unica per conoscere e

familiarizzare con persone che lavorano in altre unità organizzative della stessa impresa:

occasione per stabilire dei contatti informali che possono mantenersi anche in seguito, dando vita

ad una rete informale di relazioni, che favoriscono l’apprendimento e la diffusione delle

esperienze e della conoscenza

3) Organizzazione informale

competenze e meccanismi organizzativi formali da soli non sono spesso sufficienti a promuovere

l’innovazione e sviluppare la ricerca

• la condivisione dei valori di fondo generali sull’importanza che viene riconosciuta alla

ricerca e il consolidarsi di norme che traducono i valori in comportamenti accettati, tollerati, 61

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sanzionati, rafforzano il senso di appartenenza dei membri dell’organizzazio ne e sono

determinanti per dare continuità e sostegno all’attività di ricerca

• le norme hanno invece un contenuto circostanziato e riguardano ad esempio il tipo di

linguaggio da usare, le abitudini sull’abbigliamento idoneo, ecc.

• la comunicazione e la rete di relazioni informali all’interno di un’organizzazione

favoriscono la diffusione della conoscenza tra le persone e le unità di ricerca,

particolarmente importante in una impresa innovativa

• la ricerca implica attività di problem solving, che richiedono la mobilitazione di risorse e

competenze di diverse aree aziendali:

per assicurare la circolazione e l’integrazione di competenze eterogenee, molte

organizzazioni hanno introdotto ruoli informali, come ad esempio il gatekeeper, che

costituiscono un ponte tra le fonti di informazioni esterne e il gruppo di ricerca, oppure il

sostenitore di nuovi progetti (championing)

• le innovazioni, per il contenuto di cambiamento di cui sono portatrici, sono spesso origine

di conflitti: i progetti ha nno bisogno di supporto per decollare e non fallire alla prima

difficoltà

l’attività di ricerca può essere considerata non tanto come l’esecuzione di compiti più o meno

pianificati, ma come un processo di integrazione e ricombinazione di risorse e competenze, il

larga parte già sviluppate, anche se in contesti e forme diverse

DUAL LADDER E SISTEMI DI CARRIERA DIFFERENZIATA

L’avanzamento di carriera, con l’assegnazione di incarichi e ruoli di responsabilità, status, potere e

salario crescenti, è uno degli strumenti organizzativi più incisivi per motivare nel tempo gli individui

tradizionalmente l’avanzamento di carriera è stato legato all’assunzione di crescenti responsabilità

manageriali, con la conseguenza di relegare i ricercatori ad una condizione di subalternità e di

alimentare un forte senso di frustrazione

→ a partire degli anni Sessanta alcune grandi imprese hanno formalizzato una gerarchia di ruoli

tecnico-professionali per specialisti, ricercatori ed ingegneri e hanno introdotto un sistema che

prevede due percorsi di carriera paralleli (dual ladder system):

- il percorso di carriera manageriale tradizionale

- un meccanismo di avanzamento su base tecnico professionale

in modo da offrire per posizioni equivalenti di nelle due scale, identici livelli di remunerazione e

di status

questo sistema dei due percorsi di carriera paralleli risponde allo scopo di offrire ai ricercatori una

prospettiva di carriera che premi le competenze specifiche della loro attività, e che motivi gli individui

ad elevare la loro produttività nell’ambito della ricerca e sviluppo delle innovazioni 62

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L’adozione di questo sistema, mise ben presto in luce i suoi limiti, riconducibili a 3 principali

problemi:

1) è idea diffusa che le posizioni manageriali conservino comunque un prestigio superiore alle

medesime posizioni tecniche (in molti casi questa percezione di disparità di status è rafforzata

da effettive differenze salariali o elementi simbolici)

2) per quanto riguarda la natura degli incentivi associati alle promozioni nei due sistemi di

carriera: mentre il potere associato ad un avanzamento nella carriera manageriale si manifesta

tipicamente nel numero di persone di cui si è responsabili, nella carriera tecnica spesso questo

si traduce in una maggior autonomia e libertà d’azione, che anzi può avere l’effetto di isolare il

singolo ricercatore

3) per quanto riguarda la logica prevalente che guida le decisioni di avanzamento di carriera

lungo i due sentieri: mentre nella carriera tecnica la promozione tendenzialmente risponde

all’obiettivo di riconoscere meriti e risultati raggiunti, l’avanzamento nella carriera

manageriale è un’occasione per far emergere un potenziale ancora inespresso

la promozione lungo il percorso tecnico è stata vista come un modo per far avanzare ricercatori

rimasti esclusi da una carriera manageriale

→ si è diffusa la sensazione che la carriera tecnica fosse un percorso secondario, rispetto a

quella manageriale

Tuttavia i problemi discussi possono essere almeno in parte affrontati accrescendo la visibilità e il

riconoscimento della carriera tecnica e eliminando gli elementi di disparità con la carriera manageriale

Problema della motivazione del personale tecnico:

1) obsolescenza tecnica del personale

i ricercatori più anziani nel tempo restano intrappolati nel repertorio delle competenze accumulate,

che quindi inibisce la loro attitudine ad innovare e a intraprendere nuove ricerche

è possibile tuttavia interpretare diversamente il fenomeno:

chi ritiene ineluttabile l’obsolescenza tecnica dei ricercatori senior tende ad affidare loro compiti e

progetti meno impregnativi, creando così davvero i presupposti per un’effettiva obsolescenza

tecnica

→ modificando la struttura gerarchica tendenzialmente piatta delle posizioni tecniche ed

istituzionalizzando un percorso di carriera tecnica, completamente sganciato da assunzioni di

responsabilità manageriali, si creano i presupposti per motivare anche i ricercatori senior ad

aggiornare e accrescere le proprie competenze 63

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2) analizzare le specificità dei tratti caratteristici degli individui che occupano posizioni tecniche

è stato osservato che coloro che sono inseriti in un percorso di carriera tecnica comunicano

meno con i colleghi e sono significativamente più isolati rispetto al personale che occupa

posizioni manageriali

inoltre è stata osservata una significativa correlazione tra livello di scolarità e valori di

riferimento:

- il personale tecnico professionale con un livelli di istruzione superire tende ad assumere gli

stessi valori della comunità accademica con cui è rimasto a lungo in contatto ed è

particolarmente sensibile al riconoscimento da parte degli altri membri della comunità di

ricerca

- questo fenomeno di identificazione con la comunità di ricerca prima che con la propria

organizzazione è molto meno forte per individui con livelli di istruzione inferiori

FUNZIONI CRITICHE E RUOLI CHIAVE NEI PROGETTI INNOVATIVI

E’ possibile individuare una struttura ricorrente che si presenta in modo sistematico in ogni progetto

Roberts e Fusfeld (1981) hanno identificato 6 fasi e 16 attività fondamentali che caratterizzano ogni

progetto di innovazione tecnica

Fasi di un progetto d’innovazione :

1) prima dell’inizio del progetto persone della divisione di R&S hanno intense discussioni e

relazioni con responsabili di altre divisioni con l’obiettivo di stimolare la formulazione di

possibili progetti e di individuare i principali ostacoli

2) si tende a convergere verso specifiche ipotesi di progetto, focalizzando l’attenzione su un

bisogno potenziale di un nuovo prodotto

3) il progetto prende forma e vengono identificati gli aspetti tecnici e commerciali

dell’innovazione

problema: - fattibilità delle soluzioni proposte

- capacità di soddisfare i bisogni percepiti dai potenziali clienti

4) esecuzio ne vera e propria del progetto che richiede uno sforzo di pianificazione e di gestione

delle risorse

5) valutazione del progetto e dei risultati conseguiti, rispetto alle aspettative iniziali

6) trasferimento e applicazione dell’innovazione su larga scala

Roberts e Fusfeld hanno anche individuato 5 funzioni critiche, corrispondenti ad altrettanti ruoli

chiave, che devono essere svolte da uno o più individui durante il progetto 64

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Ruoli chiave :

1) Generatori di idee

deve riuscire a ricombinare in modo innovativo idee, informazioni sui mercati, tecnologie,

prodotti e processi con l’obiettivo di immaginare nuove soluzioni e nuovi prodotti

2) Imprenditori interni (Championing)

si tratta di prendere un’idea propria o di altri ed elaborarla, immaginando sviluppi,

applicazioni, potenzialità tali da giustificare l’approvazione di un progetto:

è importante riuscire a stimare i rischi e le potenzialità del progetto, per creare delle aspettative

condivise sui risultati attesi

3) Leader di progetto

deve programmare le attività, fissare degli obiettivi intermedi e finali, coordinare l’uso delle

risorse e dei componenti del gruppo (punto di riferimento per tutto il gruppo)

4) Gatekeeper

è estremamente importante che i gruppi di ricerca non siano isolati, ma che stabiliscano e

mantengano relazioni tra di loro, con le altre divisioni dell’impresa e con l’esterno:

la mancanza di contatti con l’esterno è estremamente dannosa perché viene a mancare un

punto di riferimento con cui i ricercatori possono autonomamente valutare il contenuto

innovativo del progetto

5) Sponsor del gruppo di progetto

un progetto ha bisogno di essere sostenuto e stimolato anche dall’esterno, ad esempio quando i

risultati tardano ad arrivare e aumentano le pressioni sul gruppo di ricerca:

in questi casi un sostegno anche informale da parte di dirigenti autorevoli può essere

determinante per proteggere il progetto e non distogliere l’attenzione dei membri del gruppo

dall’attività in cui sono impegnati

Le cinque funzioni chiave individuate sono facilmente riscontrabili in ogni progetto di ricerca, tuttavia

è meglio approfondirle con una serie di osservazioni che ci fanno capire meglio l’impatto dei ruoli

sull’attività di tecnici e ricercatori:

• non c’è una correlazione uno a uno tra individui e ruoli: spesso un ruolo è assolto da più di

una persona e una stessa persona può ricoprire simultaneamente più ruoli

• ciascun ruolo richiede abilità e competenze specifiche e differenti, conseguentemente è

importante per un’organizzazione disporre di persone con competenze differenziate, capaci di

ricoprire adeguatamente i diversi ruoli

• la criticità delle cinque funzioni descritte dipende dallo stadio in cui si trova il progetto:

poiché i ruoli non sono simultaneamente critici, avere un bilanciamento di tutte le competenze

necessarie ad un progetto significa disporre di abilità che di fatto non vengono costantemente

impiegate

questo problema può essere superato facendo partecipare i ricercatori a più progetti

simultaneamente, programmando e coordinando l’attività di ricerca in modo che i progetti si

sviluppino in tempi diversi 65

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• nell’arco della propria carriera un ricercatore ricopre periodicamente ruoli diversi;

non esiste una relazione gerarchica tra le funzioni o tra i ruoli descritti

• le funzioni critiche descritte rimandano a ruoli che sono informali, inoltre le attività richieste

per assolvere queste funzioni tipicamente non possono essere specificate attraverso una

descrizione dei compiti

Spesso non è evidente che ricercatori, ingegneri e tecnici, siano consapevoli di chi e come adempie a

queste funzioni: le persone molte volte sono talmente coinvolte ed immerse nella soluzione di

specifici problemi legati al progetto che perdono di vista l’intero processo

l’idea delle 5 funzioni critiche e dei ruoli ad esse associati può costituire uno strumento capace di

stimolare i membri di un gruppo di ricerca a rappresentare se stessi e la propria attività da un punto di

vista esterno, funzionale alla realizzazione dell’innovazione

Un ulteriore ambito dei ruoli critici proposti riguarda la possibilità di misurare le prestazioni e quindi

la ricompensa da assegnare a ciascuno: le funzioni critiche infatti definiscono delle aree omogenee di

attività e per ciascuna di queste è possibile individuare delle unità di misura di risultato

indici per misurare le prestazioni e le ricompense, distinti per ruolo chiave

unità di misura sistema di

della prestazione ricompensa adeguato

generatore numero o valore opportunità di pubblicazione e di

di idee delle idee generate riconoscimento da parte di altri colleghi

imprenditore numero di idee elaborate; visibilità, pubblicità, disponibilità

interno percentuale di progetti di risorse per progetti futuri

avviati

leader di raggiungimenti obiettivi responsabilità in progetti più

progetto intermedi e finali impegnativi; premi di prestigio

gatekeeper persone aiutate risorse a disposizione per viaggi,

libertà di iniziativa

sponsor personale sviluppato, maggiore autonomia; disponibilità

grado di assistenza offerto di maggiori risorse

Roberts e Fusfeld distinguono e contrappongono i ruoli critici, da cui dipende il contenuto innovativo

di un progetto, e le attività di routine che invece non sono innovative

secondo questo punto di vista il 70-80% del lavoro tecnico è attività di routine, che richiede delle

competenze specifiche di problem solving, ma che non può essere considerata critica 66

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Profili individuali

Ciascuno dei 5 ruoli chiave descritti richiede sia competenze specifiche sia attitudini e predisposizioni

individuali particolari

Roberts e Fusfeld hanno raccolto dati sul profilo individuale di migliaia di ingegneri e tecnici

riscontrando una forte corrispondenza tra i tratti e le inclinazioni degli individui e il ruolo che questi

assolvono nei progetti di innovazione a cui partecipano

profilo individuale e attività organizzative

ruolo caratteristiche personali attività organizzative

generatori esperienza in uno o due campi; generare nuove idee e valutarne la

di idee abilità ad astrarre e fattibilità;

concettualizzare; risoluzione di problemi;

tendenza ad agire da soli; immaginare nuovi modi di

apprezzamento per il guardare le cose;

lavoro innovativo;

champion forte motivazione per le coinvolgere altri nel progetto;

applicazioni; ottenere risorse;

ampio spettro di interessi; aggressività nella promozione

scarsa passione per la di un’innovazione;

conoscenza di base; stima dei rischi;

determinazione;

leader di attenzione per il decision- fornire leadership e motivazione;

progetto making e le informazioni; pianificare e coordinare il progetto;

sensibilità verso i bisogni adempire all’attività amministrativa;

degli altri; bilanciare gli obiettivi del PRJ con i

capacità di mobilitare bisogni dell’organizzazione;

l’organizzazione per ottenere

risultati;

interesse per un vasto spettro di

discipline;

gatekeeper elevato livello di competenza; informare su innovazioni esterne;

facilità a comunicare e ad comunicare all’esterno progressi e

instaurare relazioni; risultati del team;

gratificazione nell’offrire il fornire informazioni ad altri

proprio aiuto ad altri; dipartimenti dell’organizzazione;

coordinamento informale;

sponsor esperienza nello sviluppo di supportare i nuovi talenti;

idee innovative; offrire assistenza e incoraggiamento;

capacità di saper ascoltare e fornire un accesso all’alta direzione;

aiutare; legittimare e aiutare il team di progetto;

conoscenza dell’organizzazione

informale 67

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INTERNAL VENTURING E DIFFUSIONE DELL’IMPRENDITORIALITA’ COME VALORE

ORGANIZZATIVO

La capacità di innovare continuamente nel tempo costituisce una sfida per le grandi imprese affermate

che non intendono solo consolidare il successo costruito su precedenti innovazioni

Le imprese hanno sperimentato diverse formule organizzative per accrescere la propria capacità di

innovare nel tempo, ad esempio:

- partecipando e finanziando a vario titolo le innovazioni realizzate da altre imprese (venture

capital)

- stimolando al proprio interno la proposta di nuovi progetti, concepiti come vere e proprie

iniziative imprenditoriali autonome (internal venturing)

dal punto di vista delle risorse umane la seconda soluzione è particolarmente rilevante perché mira a

valorizzare le competenze interne

MODELLO

Sulla base di un’analisi empirica, Burgelman (1983) ha proposto un modello che permette di cogliere

alcuni processi fondamentali che intervengono nel corso di un’iniziativa imprenditoriale di ricerca:

vengono messi in luce i ruoli dei diversi livelli manageriali, nonché le potenzialità e i limiti di un

approccio alla ricerca basato su una formula di imprenditorialità diffusa

Burgelman distingue 2 tipi di processo:

1) processi caratteristici

a) definizione del progetto (specificazione degli aspetti tecnici ad economici)

b) serie di iniziative di stimolo volte ad assicurare il sostegno dell’organizzazione allo

sviluppo dell’innovazione

2) processi di contesto:

riguardano la predisposizione delle condizioni strategiche e organizzative necessarie per

incorporare il nuovo progetto nella strategia aziendale

nella matrice di processi e livelli manageriali Burgelman distingue alcune attività fondamentali che

caratterizzano lo sviluppo di progetti internal venturing

le fasi e le attività indicate non sono necessariamente sequenziali e nel corso della definizione e

dell’adesione ad un nuovo progetto può accedere di dover ripercorrere più volte gli stessi processi

Lo spunto iniziale per una nuova idea imprenditoriale si accompagna allo sviluppo di un nuovo

prodotto o di un processo; in questa fase di definizione dell’iniziativa il dipartimento di R&S e in

particolare il ricercatore che guida l’iniziativa esercitano un ruolo determinante perché da loro

dipende la capacità di suggerire soluzioni tecnologiche adatte al caso specifico

in questa fase è prematuro considerare considerando se la nuova iniziativa sia coerente con la strategia

corrente

(continua dopo la matrice) 68

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attività caratteristiche e di contesto di un’iniziativa imprenditoriale di ricerca

processi caratteristici processi di contesto

livelli ideazione/ stimolo/ contesto contesto

manageriali definizione sostegno strategico strutturale

corporate monitoraggio autorizzazione realizzazione strutturazione

management

management sostegno e definizione ibridazione di negoziazione

della divisione della strategia

assistenza nuove iniziative

di progetto di sviluppo

responsabile collegamento pressione generazione di individuazione di

del progetto tra l’idea e le sulla ostacoli che

nuove idee

soluzioni frenano la nuova

crescita

tecnologiche strategia

disponibili

il manager responsabile del progetto spinge a far crescere rapidamente l’iniziativa, per aumentarne le

probabilità di sopravvivenza

questa pressione ha un duplice effetto:

- focalizzare l’attenzione sugli aspetti positivi specifici dell’iniziativa

- ignorare il più possibile le conseguenze negative esterne legate alla nascita del nuovo progetto

in genere spetta al middle management responsabile delle nuove unità organizzative associate al

progetto il compito di sostenere lo sviluppo del progetto iniziale (ad esempio immaginando altre aree

di business in qualche modo collegate all’idea originaria: a tal fine può essere necessario aggregare in

modo diverso risorse e unità organizzative impegnate in altri progetti)

questo sforzo di ripensamento strategico delle applicazioni del progetto originario genera una nuova

mappa delle aree di business, come risultato di un processo di ibridazione del nuovo con l’esistente

a questo punto interviene in modo significativo l’alta direzione per:

- dare riconoscimento istituzionale al progetto

- creare le condizioni di contesto necessarie allo sviluppo dell’iniziativa e alla sua integrazione

con la strategia e la struttura organizzativa dell’impresa 69

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PROBLEMI POSTI DALL’INTERNAL VENTURING

l’analisi empirica condotta da Burgelman sui progetti di ricerca sviluppati nella forma di internal

venturing ha messo in evidenza alcuni importanti problemi

1) circolo vizioso nel processo di definizione

coloro che hanno nuove idee si trovano nella condizione di dover convincere altri a sostenere il

loro progetto e a destinare a questo delle risorse

(le resistenze che le nuove idee incontrano sono in genere tanto più forti quanto più il progetto è

innovativo per l’impresa)

i promotori di un’innovazione per vincere le resistenze e persuadere il manage ment a sostenere

l’iniziativa devono dimostrare la fattibilità e le potenzialità, tuttavia questo tipo di dimostrazione

richiede una dotazione iniziale di risorse, che è esattamente ciò che i promotori non hanno

+

risorse sostegno al progetto

+ dimostrazione

fattibilità +

questo circolo vizioso è spesso rafforzato dalla mancanza di comunicazione nel processo di

definizione tra i diversi livelli di management:

- è spesso difficile per i manager operativi definire a priori, in modo chiaro e dettagliato, un

progetto, specificando tempi di attuazione, costi e risultati attesi

- i manager intermedi sono invece preoccupati di mantenere un sufficiente grado di integrazione

tra i progetti di ricerca e preferiscono valutare attentamente estensioni di progetti esistenti e

ben definiti, piuttosto che da zero idee radicalmente nuove

- l’alta direzione ha una maggiore familiarità con situazioni decisionali altamente incerte e non

ben definite, tuttavia difficilmente ha le competenze tecniche per giudicare adeguatamente la

fattibilità di un’idea

2) obiettivi che devono essere perseguiti nello sviluppo di un nuovo progetto

quando un’iniziativa imprenditoriale interna viene approvata e le vengono assegnare risorse, i

responsabili del progetto si trovano ad affrontare un dilemma:

- puntare sulla crescita e lo sfruttamento dell’idea

- sviluppare le competenze funzionali della nuova unità organizzativa che sviluppa il

progetto 70

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uno degli elementi che caratterizzano il modello di ricerca secondo una logica imprenditoriale

interna è la forte enfasi che viene data alla rapidità con cui un progetto è in grado di generare

profitti

il fatto che la competizione tra le diverse proposte avviene proprio su queste basi ha delle

conseguenze non solo sul modo di definire un progetto, ma anche sulle scelte di sviluppo:

enfasi con cui prematuramente si punta alla commercializzazione dell’innovazione a scapito del

suo perfezionamento

l’enfasi posta sulla necessità di crescere rapidamente e guadagnare ampie quote di mercato anche

a scapito dell’integrazione dell’innovazione con le competenze e strategie attuali, pone dei

problemi sul contesto strutturale:

per sostenere la crescita si tende ad isolare le nuove unità organizzative responsabili del progetto,

soprattutto se l’innovazione è estranea alle strategie complessive

tuttavia quando le attività sviluppate nei progetti sono molto diverse da quelle tradizionali,

l’impresa:

- non è in grado di valorizzare le competenze sviluppate

- è priva di un sistema di riferimento e di valutazione delle prestazioni adatto

→ questo isola ancora di più l’unità di progetto

COME AFFRONTARE I PROBLEMI DELL’INTERNAL VENTURING

l’analisi dei processi fornisce lo spunto per alcune raccomandazioni che possono ovviare in perte alle

difficoltà considerate

aree problematiche soluzioni e implicazioni manageriali

circoli viziosi nella favorire l’integrazione tra la prospettiva di ricerca e quella

definizione dell’ imprenditoriale;

idea/progetto stimolare il management responsabile dell’unità organizzativa di

progetto ad assumere un ruolo di “allenatore di una squadra” di progetto

dilemma manageriale indurre il management di R&S ad elaborare strategie per

della crescita: l’innovazione;

sfruttamento responsabilizzare i responsabili dei progetti sullo sviluppo

vs accumulazione delle competenze e delle risorse di R&S

indeterminatezza del necessità di una strategia aziendale per lo sviluppo;

contesto strategico esplicito riconoscimento delle strategie di internal venturing

isolamento dal contesto progettazione organizzativa coerente con l’esistenza di unità e

strutturale divisioni organizzative nate con le iniziative di internal venturing 71

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LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE SECONDO LA TEORIA DELL’AGENZIA

E’ opportuno riconsiderare alcuni aspetti in una cornice più formale, sviluppata nell’ambito della

teoria economica dell’impresa

Il modello dell’agenzia fornisce un modo per ripensare alla possibilità di ottenere dai ricercatori il

comportamento desiderato, senza sostenere i costi di controllo della loro attività, semplicemente

progettando un sistema di incentivi appropriato

Il modo in cui la ricerca si svolge all’interno di un’organizzazione può essere interpretato come un

rapporto di delega

si individuano 2 ruoli diversi:

- chi commissiona l’innovazione (principale)

- chi compie il lavoro di ricerca (agente)

• principale e agente hanno obiettivi diversi:

- l’impresa è interessata a innovazioni che possano generare profitti

- i ricercatori possono essere attratti dall’idea di progetto in sé

• assimetria informativa: il principale e l’agente non hanno a disposizione le stesse informazioni

- in molti casi mancano al principale le competenze necessarie per valutare se il comportamento

degli agenti è funzionale al raggiungimento del suo obiettivo

→ il principale ha uno strumento molto potente per orientare il comportamento dell’agente:

la definizione di un sistema di incentivi tale che la prestazione più conveniente per l’agente

coincida con quella desiderata dal principale

(gli incentivi vengono attribuiti in base ai risultati e non all’impegno profuso per

conseguirli, poiché il principale non è i grado di giudicare direttamente il comportamento

dell’agente)

• propensione al rischio:

l’agente è più avverso al rischio del principale in quanto le sue sorti dipendono unicamente dal

progetto di cui si occupa, mentre il principale finanzia un portafoglio di progetti e diversificando,

può accettare diversi livelli di rischio

(i progetti meno rischiosi sono spesso anche meno innovativi)

→ un modo per attenuare questi effetti è di contenere le conseguenze negative associate al

fallimento di un progetto

il sistema di incentivi disegnato dal principale deve sottostare a 2 sistemi di vincoli:

- assicurare la partecipazione dell’agente, ossia che non abbandoni il principale, attratto da

offerte esterne

- vincolo di compatibilità, ossia il comportamento ottimale per l’agente deve produrre il

risultato desiderato dal principale

uno degli aspetti più interessanti è lo spostamento del rischio dal principale all’agente come

conseguenza dell’introduzione di un adeguato sistema di incentivi 72

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LA VALUTAZIONE ECONOMICA DEI PROGETTI DI

INNOVAZIONE

I modelli utilizzati per attribuire un giudizio economico- finanziario possono essere un’efficace

modalità di approfondimento delle dimensioni critiche di un progetto

gli scopi di questi modelli sono:

- rendere possibile il trattamento dell’incertezza

- consentire un’adeguata valutazione delle aspettative di ritorno da parte degli investitori

- incorporare nel modelli una pluralità di momenti decisionali

l’oggetto della valutazione può essere:

- investimenti in R&S

(ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo di nuovi prodotti)

- brevetti

- research partnership

- imprese start- up

(investimento in giovani imprese ad alta tecnologia)

i motivi che portano ad una valutazione sia interna che esterna dell’investimento dell’impresa sono

molteplici:

• all’interno dell’impresa

- determinare l’ammontare dell’investimento

(decisione sul budget da allocare alla R&S)

- scelte sull’orientamento della R&S

- scelte fra progetti alternativi

- analisi degli accordi con soggetti esterni

- gestione e controllo della pipeline dei progetti

(composizione e decisioni go/no go)

- gestione portafoglio brevetti

• all’esterno dell’impresa

- decisioni dei finanziatori dell’impresa

- valutazione dell’impresa

- finanziamento di Venture Capital

- analisi finanziaria 73

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le attività di R&S hanno un effetto determinante sul vantaggio competitivo dell’azienda, in quanto

porta alla riduzione dei costi oppure alla differenziazione delle caratteristiche dei prodotti offerti

purtroppo vi è una sostanziale difficoltà nell’analisi economica degli investimenti in R&S a causa di:

- incertezze nei risultati

- difficoltà a misurare l’output

- standard contabili inadeguati

- regimi di appropriabilità

l’incertezza nei risultati di un progetto di R&S è dovuto a:

• incertezza tecnica

- fattibilità

• incertezza tecnologica

- standard tecnologico

• incertezza di mercato

- variazioni della domanda di mercato

- variazioni delle preferenze dei consumatori

gli standard contabili sono inadeguati a valutare un progetto di R&S in quanto:

- gli investimenti in R&S non possono essere capitalizzati se non in condizioni particolari

- l’ammontare degli investimenti in R&S non deve necessariamente essere riportato in bilancio

separatamente dagli altri costi operativi

valore attuale netto VAN e identificazione del profilo di rischio

in tutte le situazioni in cui la spesa relativa all’acquisto di risorse o di capacità produce benefici su

periodi pluriennali nasce il problema di rendere comparabili flussi di cassa dislocati su archi temporali

ampi l’attualizzazione è la tecnica con cui si ottiene una tale comparabilità

il VAN è tra i metodi che sfruttano questa tecnica di attualizzazione 74

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il VAN richiede la disponibilità di informazioni relativamente a:

- flussi positivi e negativi associati all’investimento oggetto di valutazione

FC FC

P N

- momenti di manifestazione di tali flussi t

- costo opportunità del capitale r

- investimento iniziale CI

( )

FC FC

N

= − + P N

t t

VAN CI ( )

+ t

1 r

=

t 1

applicare il metodo del VAN in situazioni deterministiche significa:

- poter assimilare l’investimento a una sequenza temporale di flussi di cassa di cui si conoscono

entità e dislocazione temporale

- scontare i flussi a un costo opportunità del capitale esente da rischio (risk free)

- avere a che fare con un solo momento decisionale, quello iniziale, dal quale dipende la

manifestazione di tutti i flussi successivi

questi presupposti non rispecchiano la base informativa tipica di un progetto di innovazione

tecnologica che è caratterizzato da elevati livelli di incertezza

il problema della valutazione dell’incertezza in ambito economico è legato alla necessità di

incorporare nella stima una valutazione formale del rischio

nel metodo del VAN il tasso di sconto da impiegare nell’attualizzazione dei flussi monetari

rappresenta tale rischio

il costo opportunità del capitale deve essere pari al rendimento d’investimenti alternativi aventi rischio

comparabile

(è solo nel confronto che nasce la possibilità di valutazione economica)

esistono 3 tipi di rischio:

1) il rischio del progetto “valutato in sé” identificabile con la specifica volatilità dei suoi flussi di

cassa

=

stand alone risk

es. rischio che si sosterrebbe investendo in titoli di una sola impresa che fosse proprietaria di

quell’unico progetto 75

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2) il rischio del progetto valutato in relazione all’impatto differenziale che esso ha sull’incertezza

complessiva dei flussi di cassa dell’impresa

=

corporate risk

3) il rischio del progetto valutato in relazione all’impatto differenziale che esso ha sul rischio di

un portafoglio di titoli

=

market risk

es. sola porzione di rischio di un prodotto che non può essere eliminata tramite la

diversificazione

nella maggior parte dei casi i tre tipi di rischio sono correlati

il rischio stand alone

il punto chiave per valutare questo tipo di rischio è quello di stimare l’incertezza dei flussi di cassa

attesi dal progetto

3 tecniche:

- analisi di sensibilità

- analisi di scenario

- alberi per le decisioni

analisi di sensibilità

tecnica di simulazione che mostra come si modifica il valore di una variabile dipendente, ossia

funzione obiettivo (VAN), al modificarsi dei valori delle variabili indipendenti (variabili che incidono

sull’ammontare e sulla dislocazione dei flussi di cassa)

quando l’effetto del cambiamento di una variabile è alto, allora essa è denominata determinante del

valore o value driver

• un’applicazione tradizionale consiste nel comporre una tabella che riporta:

a) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili

b) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per

una sola di esse per la quale si ipotizza l’evento pessimistico

c) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per

una sola di esse per la quale si ipotizza l’evento ottimistico

questo tipo di analisi non rispecchia l’interdipendenza tra le variabili, cioè la circostanza che esistono

spesso legami tra esse 76

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essa è utile perchè:

a) riduce il rischio che un progetto venga accettato semplicemente perché il suo VAN atteso

risulta positivo

b) indirizza l’attenzione sulle variabili critiche

• esiste anche un’applicazione della tecnica parzialmente diversa in cui l’oggetto dell’analisi è

l’intero capitale economico (= valore dell’impresa ossia delle sue attività meno il valore del

debito)

consideriamo due imprese A e B, caratterizzate da livelli di crescita e da strutture di costo diverse

altrettanto diversa è conseguentemente la loro sensibilità a medesimi cambiamenti delle variabili di

input

- le prime due colonne della tabella riportano i valori (in base ai value drivers) che

caratterizzano le 2 imprese

- le altre due colonne indicano di quanto cambia il valore del capitale economico se cambia

delll’1% il valore del value driver riportato in riga

(vd. tabella pag. 450)

lo scopo dell’analisi di sensibilità non è produrre numeri nei quali porre una fiducia acritica, bensì

accrescere la consapevolezza delle decisioni attraverso una migliore comprensione di come il VAN

del progetto, o quello del capitale economico, risultino influenzati dal cambiamento dei valori delle

principali variabili di input

analisi di scenario

tecnica di simulazione in cui viene chiesto ai manager coinvolti nel processo di valutazione di

specificare non solo l’ipotesi più veritiera ma anche le due ritenute estreme (ossia il campo massimo

di oscillazione)

non tutte le variabili sono però indipendenti sicchè le ipotesi estreme non risultano normalmente

costituite da valori tutti estremi dei parametri

attraverso l’analisi di scenario è possibile calcolare il VAN del progetto con riferimento alle

condizioni più favorevoli e quelle più sfavorevoli, per confrontare poi questi valori con il

VAN ritenuto più probabile

per ottenere una stima del rischio stand alone del progetto si calcola in primo luogo il coefficiente di

variazione del progetto, pari al rapporto tra la deviazione standard e il valore atteso del VAN 77

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Scenario Probabilità Vendite Prezzo unitario VAN

ipotesi pessimistica 0,25 19.000 1.300 -7000

ipotesi di riferimento 0,50 18.000 2.000 8000

ipotesi ottimistica 0,25 25.000 2.500 24.000

VAN atteso 8.250

deviazione std 15.503

coefficiente di variazione 1,88

è necessario svolgere una seconda analisi di scenario avendo ora a riferimento l’intera impresa, ma

escludendo il progetto in questione

(confronto con la rischiosità del progetto medio aziendale)

svolgendo un’ulteriore simulazione in cui viene incluso nel calcolo anche il progetto in esame, si

potrebbe valutare l’impatto del progetto sul rischio complessivo dell’impresa

(corporate risk)

L’analisi di scenario considera un numero limitato di variabili e di loro combinazioni, producendo un

numero ancora più limitato di risultati possibili

il metodo Montecarlo invece considera un numero maggiore di variabili ma richiede un grande

impegno

alberi per le decisioni

la decisione di investire o meno immediatamente non è la sola decisione possibile che l’opportunità

d’investimento dischiude

esistono possibilità alternative che derivano dalla presenza di:

- un’opzione di differimento (timing option) = ritardare l’investimento aspettando maggiori

informazioni

- un’opzione di apprendimento (learning option)

- un’opzione di ampliamento (staging option) = l’impresa ha la possibilità di incrementare con

gradualità la capacità produttiva 78

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la rappresentazione di un progetto complesso d’investimento si caratterizza dunque come un processo:

un susseguirsi di azioni e decisioni condizionate dalla nuova disponibilità di informazioni che il

passare del tempo rende via via disponibili

in generale un investimento può quindi essere rappresentato come una ramificazione ipotizzata di

eventi e un susseguirsi coerente di momenti decisionali (nodi) condizionati dalla crescita di

conoscenza che il passare del tempo rende disponibile

gli alberi per le decisioni rappresentano il processo di scelta come un albero di eventi e

decisioni ove il tempo è variabile imprescindibile per ogni valutazione

l’albero delle decisioni viene esaminato da destra a sinistra (roll back method) perché solo in tal modo

si riescono a escludere i rami da non percorrere, cioè le decisioni irrazionali

scenario

ottimistico 35% si avvia il business VA(4) = 8715

non si avvia il business VA(4) = 0

stabilimento scenario si avvia il business VA(4) = 6894

probabile 45% non si avvia il business VA(4) = 0

scenario si avvia il business VA(4) = -190

non effettuare pessimistico 20%

l’investimento successo VA = 5407 non si avvia il business VA(4) = 0

60% no stabilimento VA(3) = 0

effettuare

l’investim insuccesso abbandono VA(3) = 0

40%

0 3 4 t

VAN = 385 VA = 3807 VA = 6153

R&S 500 ML/anno stabilimento 1600 ML rete distributiva 600 ML/anno

ANNO 4

VA (ott 8715; norm 6894; pess -190; 0)

VA (4) = 0,35*8715 + 0,45*6894 + 0,20*0) = 6153

ANNO 3

VA (3) = VA(4) / (1138 – 1600) =3807

ANNO 0

VAN = 0,6*VA(3) = 2284 79

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siccome il VAN atteso complessivo risulta pari a 2284 ML, mentre quello al momento iniziale è pari a

385 ML, suggerendo quindi l’opportunità di procedere con l’investimento

limiti degli alberi per le decisioni:

- medesimo costo opportunità del capitale per tutti i flussi di cassa che esso contempla, anche se

questi hanno incertezza diversa

- non tiene conto del valore della flessibilità

- diventano rapidamente complessi

- determinazione delle probabilità ex-ante

- determinazione del tasso di attualizzazione

il rischio di mercato (market risk)

Una fondamentale obiezione all’utilizzo dei rischio in sé (stand alone) del progetto come proxy del

costo opportunità del capitale è quella di dimenticare che il progetto è uno solo tra quelli dell’impresa

e che un investitore può decidere di investire su più imprese contemporaneamente.

Una tale diversificazione riduce il rischio per chi investe

queste considerazioni conducono al “modello del portafoglio” e alla distinzione tra rischio specifico e

sistematico

CAPM

in un mercato finanziario efficiente un investitore razionale acquista una pluralità (un portafoglio) di

titoli, diversificando così il proprio investimento finanziario

- il ritorno atteso sarà pari alla media pesata dei ritorni dei titoli che lo costituiscono

- il rischio sarà minore della media pesata dei rischi dei singoli titoli

rischio specifico = porzione di rischio eliminabile attraverso la diversificazione

(o rischio diversificabile)

rischio sistematico = porzione di rischio dovuta a fenomeni di portata generale che hanno

(o rischio non diversificabile) un impatto diffuso e dello stesso segno su tutti i titoli del portafoglio

se le attese di ritorno da parte di chi investe in uno specifico titolo/progetto potessero essere correlate

esclusivamente al rischio di quel titolo/progetto considerato stand alone, sarebbe possibile pensare di

rettificare il costo opportunità del capitale esente da rischio incrementandolo di un premio in grado di

riflettere la volatilità dei flussi dello specifico progetto in questione 80

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r = r + risk-premium

p f p

dove

r = rendimento atteso dal titolo

p

r = rendimento atteso da titoli esenti da rischio aventi durata comparabile a quella del progetto

f

risk-premium = premio di rendimento atteso per il rischio dell’attività

poiché un attore razionale e avverso al rischio diversifica il proprio investimento, il capitale relativo a

nuove attività viene a confluire all’interno di un preesistente portafoglio

l’impatto differenziale in termini di rischio derivante dallo specifico investimento non è pertanto il

rischio in sé di quell’investimento, ma il contributo differenziale da questo apportato al rischio

sistematico complessivo del portafoglio

la misura di questo rischio sistematico è calcolabile attraverso un indice ß dell’attività in questione

covarianza tra i rendimenti attesi del titolo j e quelli di un portafoglio di mercato

σ

β = jm

σ 2

m varianza complessiva del portafoglio di mercato

il rischio complessivo che si sopporta investendo nel titolo j è

ß*(r – r )

m f

dove

r = rendimento medio atteso dal mercato

m

r = rendimento relativo a titoli esenti da rischio

f

r = r + risk-premium = r + ß*(r – r )

p f mkt f m f

questa equazione può essere utilizzata per esprimere il rendimento atteso dall’acquisto di

quote di capitale a rischio

supponendo che l’impresa sia finanziata solo attraverso capitale di rischio si dovranno pertanto

selezionare solo quei progetti che abbiano rendimenti previsti almeno pari al rendimento r atteso dal

p

mercato 81

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• se ß = 1 contributo differenziale del titolo al portafoglio è nullo

ossia esso ha lo stesso livello di rischiosità della media del mercato

• se ß > 1 il titolo si dice aggressivo

perché presenta una volatilità del rendimento superiore alla media

• se ß < 1 viceversa

volendo calcolare il costo opportunità del capitale di un progetto di innovazione e ritenendo di poter

quantificare il rischio tramite i ß espressi dal mercato, sarebbe possibile fare riferimento a imprese del

settore, ovvero a imprese aventi come attività solo progetti simili a quello da esaminare

l’aggiunta di un nuovo progetto caratterizzato da valori di rischio diversi da quelli del progetto medio

modifica il rischio del portafoglio

il ß dell’impresa ha dunque un impatto sul corporate risk

in presenza di adeguate informazioni è opportuno affidarsi al CAPM e utilizzare come proxy del ß

del progetto il valore medio dei ß di imprese aventi caratteristiche simili a quelle del progetto (pure

play method)

alternativamente (certanly equivalent method) e in considerazione dei limiti del metodo, soprattutto

quando un progetto ha caratteristiche diverse da quelle del progetto medio dell’impresa, è possibile

abbattere soggettivamente i flussi di cassa ritenuti più rischiosi in proporzione alla loro incertezza e

attualizzarli quindi al costo opportunità privo di rischio

RISK ADJUSTMENT

un’altra modalità usata frequentemente nella pratica è quella di aggiustare il costo opportunità del

capitale dell’impresa accrescendolo o abbattendolo di qualche punto percentuale in relazione a una

valutazione soggettiva del rischio del progetto

tuttavia il risk adjustment si traduce spesso in incrementi arbitrari dei coefficienti di attualizzazione

che crescono geometricamente, abbattendo con la stessa progressione i valori dei flussi finanziari

corrispondenti

decisioni di investimento e struttura finanziaria

sino a questo punto i progetti di innovazione sono stati valutati dalla prospettiva dell’azionista. Il

costo del capitale considerato è stato sinora un costo opportunità per l’investitore-azionista.

se si ipotizza che l’azienda finanzi i propri progetti esclusivamente attraverso capitale di rischio, allora

il rendimento atteso da un progetto deve essere almeno pari al costo opportunità di tale capitale 82

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le decisioni di finanziamento reali influiscono però sul VAN e quindi sul rendimento atteso di un

progetto

il ricorso all’indebitamento origina infatti un beneficio fiscale: gli interessi corrisposti sul capitale di

terzi sono fiscalmente deducibili e ciò provoca minori esborsi per i portatori di capitale

• in base al metodo diretto, il VAN di un progetto è calcolato avendo a riferimento il flusso

monetario disponibile per gli azionisti

=

dividendi + riacquisto di azioni proprie da parte dell’azienda – nuove immissioni di capitale

• il metodo indiretto consiste nell’esprimere il valore attuale del flusso monetario disponibile

per gli azionisti come

VA del flusso di cassa operativo globale netto – VA dei flussi netti tra impresa e creditori

finanziari

è possibile utilizzare 3 metodi per tener conto del valore delle decisioni finanziarie sugli

investimenti:

1) metodo del costo modificato o del costo medio ponderato del capitale

2) metodo del valore modificato

3) metodo del flusso di cassa disponibile per gli azionisti

• i metodi 1) e 2) sono metodi indiretti che consentono di distinguere il contributo della

decisione di investimento da quello della decisione di finanziamento

essi calcolano

valore di un progetto = valore del progetto – valore del debito corrispondente

o capitale di rischio

• il metodo 3) è un metodo diretto che non separa i contributi della decisione di investimento

da quella di finanziamento

METODO DEL COSTO MODIFICATO o WACC

con questo metodo l’effetto economico della struttura finanziaria è incorporato nel tasso

d’attualizzazione

il costo opportunità del capitale è calcolato attraverso 3 passaggi:

- definizione della struttura finanziaria obiettivo nel periodo di pianificazione

- individuazione del costo di ciascuna delle fonti di finanziamento onerose

(il costo del capitale di terzi va espresso al netto del beneficio fiscale)

- calcolo del costo medio ponderato del capitale come media ponderata dei costi delle singole

fonti di finanziamento 83

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D N

( )

= × − × + ×

WACC r 1 T r

+ +

d e

N D N D

dove

N capitale di rischio

D fonti onerose

r costo del capitale di rischio

e

r costo del capitale di terzi

d

T aliquota di imposta sul reddito

il VAN del progetto risulterebbe per tanto

T FCN

= − + t

VAN CI ( )

progetto + t

1 WACC

=

t 1

dove

FCN generico flusso di cassa netto t-esimo

la configurazione di flusso monetario da utilizzare è il flusso operativo caratteristico al netto delle

imposte corrispondenti

la formula è efficacemente applicabile:

- per un progetto di dimensioni modeste

- per un progetto che lasci presupporre lo stesso livello di rischio dell’impresa e una copertura

finanziaria avente la medesima composizione della struttura finanziaria obiettivo

è inoltre implicito che sia sempre possibile appropriarsi del beneficio fiscale del debito, cioè che vi sia

per l’intero periodo revisionale, un’adeguata capienza fiscale

infine occorre ricordare che i valori del costo opportunità del capitale di rischio osservabili (r )

e

variano al variare del rapporto d’indebitamento e devono quindi essere rettificati per adattarli alla

struttura finanziaria target del progetto che si vuole valutare

in ipotesi di assenza di indebitamento, il costo opportunità del capitale di rischio non risente, infatti,

del rischio finanziario, ma solo di quello operativo, per cui deve essere ridotto 84

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METODO DEL VALORE MODIFICATO (VAM)

con questo metodo il valore del progetto viene calcolato come somma algebrica di due distinti

contributi:

- quello originato dalla decisione di investimento

- quello originato dalla decisione di finanziamento

VAM = VAN + VA

della decisione d’investimento della decisione di finanziamento

il valore attuale netto della decisione di investimento è pertanto quello che si avrebbe nell’ipotesi che

il progetto fosse interamente finanziato con capitale di rischio

in tali circostanze il risultato operativo caratteristico coincide con il reddito ante imposte

T FCN

= − + t

VAN CI ( )

decisione _ di _ investimento + t

1 r

=

t 1 a

T BF

= t

VA ( )

decisione _ di _ finanziamento + t

1 r

=

t 1 d

ove i BF sono calcolabili moltiplicando l’aliquota T d’imposta sul reddito per gli interessi OF che

i

l’indebitamento genera

il metodo del VAM si basa sul principio di additività del valore

è così possibile valutare un investimento, o un’impresa, come se fossero finanziati

interamente tramite capitale di rischio e, solo successivamente e indipendentemente,

aggiungere i benefici prodotti dalla decisione di finanziamento

vantaggi del VAM:

- separa le decisioni di investimento da quelle di finanziamento

- risulta applicabile anche nel caso in cui il rischio del progetto si discosti significativamente da

quello dell’impresa

- quantifica l’impatto degli effetti collaterali delle decisioni di finanziamento 85

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METODO DEL FLUSSO DI CASSA DISPONIBILE PER GLI AZIONISTI

(FREE CASH FLOW – FCF)

consiste nell’attualizzare il flusso di cassa disponibile per gli azionisti al costo opportunità del capitale

di rischio

si tratta del flusso al servizio dei conferenti il capitale, costituito da:

- flussi monetari positivi quali dividendi e riacquisto di azioni da parte dell’impresa

- flussi monetari negativi, relativi a nuove immissioni di capitale

il metodo identifica la disponibilità liquida che residua dopo aver fatto fronte anche ai movimenti

monetari nei confronti dei finanziatori terzi

vantaggi del FCF:

- valuta un costo medio del debito

- valuta il capitale di rischio dell’impresa priva di debito

- ipotizza una piena utilizzazione del beneficio fiscale perché il flusso di cassa disponibile

sconta le effettive imposte

esso però non è un metodo per componenti, guarda unicamente dalla prospettiva dell’investitore, il

quale osserva i flussi dall’esterno e non è pertanto in grado di fare distinzioni

le opzioni finanziarie

• un’opzione call dà il diritto (non l’obbligo) a chi la possiede di acquistare un’attività ad un

certo prezzo d’esercizio e entro un determinato periodo

• un’opzione put dà il diritto (non l’obbligo) a chi la possiede di vendere un’attività ad un

certo prezzo d’esercizio e entro un determinato periodo

possedere un’opzione significa possedere il diritto ad intraprendere una qualche azione in futuro

ottenendo in tal modo:

- il vantaggio di differire una decisione ad un momento successivo meno incerto

- flessibilità, adattando le proprie scelte alle circostanze concrete che verranno a determinarsi

(non tutti i progetti contengono opzioni)

queste opportunità di cambiamento sono condizionate dall’avere preliminarmente acquistato

opzioni, dall’avere cioè pagato un prezzo per poter sfruttare nel futuro forme di flessibilità di

varia natura

le opzioni esistono solo in presenza di incertezza e inoltre poiché è sempre possibile abbandonare

un’opzione il loro valore non può mai essere minore di zero 86

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molti investimenti sono costituiti da un’indivisibile congiunzione di flussi di cassa e di opzioni

infatti tutti i progetti di innovazione incorporano opzioni che sono espressione delle opportunità e

dell’apprendimento che un investimento iniziale rende possibile

in molte circostanze queste opportunità derivano dal possesso di specifiche risorse:

- brevetti

- proprietà di risorse naturali

- …

mentre altre volte le opportunità nascono a seguito di un processo di costruzione bilanciata e graduale

di risorse nel tempo:

- competenza tecnologica

- sistemi informativi

- …

limiti del VAN quando i progetti contengono opzioni

le teoria delle opzioni intende portare a integrazione:

- l’idea degli alberi delle decisioni

(utilizzare i nodi decisionali per simulare la flessibilità)

- l’idea dell’analisi tradizionale

(scontare i flussi di cassa al rendimento di un investimento in titoli avente rischio comparabile

a quello del progetto)

• un investimento che crea un’opzione vale di più di quanto suggerito da un’applicazione

tradizionale del VAN

il gap si origina proprio perché l’opzione in sé ha un valore che può essere raccolto quando

positivo e tralasciato in tutte le altre situazioni

il VAN al contrario fa entrare in gioco anche risultati negativi perché assume implicitamente

che vi sia un solo momento decisionale, quello iniziale, sicché non viene escluso dalla

valutazione nessuno dei risultati ipotizzabili in quel momento

• il valore delle opzioni aumenta al crescere dell’incertezza e al crescere della vita dell’opzione

(contrariamente a quanto avviene nel processo di attualizzazione dei flussi di cassa)

• con la teoria delle opzioni è possibile calcolare il valo re di una proposta di investimento

anche in situazioni nelle quali si ipotizzi non solo una ramificazione di eventi possibili ma

una molteplicità di momenti decisionali

sorge il problema di trovare sul mercato finanziario un portafoglio di titoli avente rischio

comparabile a quello rappresentato dall’insieme dei flussi associati a ciascun ramo 87

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• questa nuova tecnica richiede che tutte le dimensioni del progetto siano descrivibili

quantitativamente

tuttavia la qualità del processo di valutazione degli investimenti può essere migliorata

facendo leva su valutazioni qualitative e affidate all’esperienza e all’informazioni del

management

ciò può risultare importante per decidere se realizzare un investimento con un VAN negativo

ma contenente opzioni dal valore non facilmente quantificabile

la teoria di creazione del valore economico

lo Shareholder Value Approach si propone come strumentazione tecnica per valutare l’impatto di

progetti e strategie sul valore del capitale di rischio e come modello di orientamento dei

comportamenti verso un tale obiettivo

• valore = valore per la proprietà

questo valore viene calcolato sulla base dei flussi di cassa disponibili per i detentori del capitale del

rischio ma attualizzati su un orizzonte temporale infinito

• valore per la proprietà = valore stimato

questo valore identifica la nozione di capitale economico:

il prezzo che un investitore razionale sarebbe disposto a pagare per disporre di flussi di cassa futuri

aventi importo e incertezza uguali a que lli promessi dall’impresa ai suoi azionisti

con questo approccio qualunque decisione, investimento, progetto d’innovazione andrebbero

giudicati esclusivamente in base alla loro capacità di accrescere o meno il valore per la

proprietà

la specificità nella valutazione di un progetto d’innovazione strategico

da un punto di vista finanziario un progetto d’investimento strategico è interpretabile come una

pluralità di investimenti e di costi, legati da un obiettivo comune, in grado di modificare la posizione

competitiva dell’impresa

l’innovazione strategica consente di:

- produrre apprendimento

- dischiudere opportunità future (opzioni) delle quali risulta difficile prevedere gli sviluppi

- modificare durevolmente la posizione competitiva, producendo effetti che vanno oltre la

durata economica delle risorse e dei mezzi tecnici che si sono utilizzati 88

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la teoria di creazione del valore stima dunque il cambiamento di valore del capitale economico

chiamando in causa un contesto di valutazione temporalmente illimitato, proiettando i risultati attesi

da un progetto sull’intera vita dell’impresa

qualsiasi fenomeno rilevante ha infatti una manifestazione finanziaria

periodo a previsione esplicita e valore residuo dell’impresa

la teoria di creazione del valore suddivide l’orizzonte temporale (illimitato) in 2 periodi:

1) il primo periodo è di durata finita denominata periodo a previsione esplicita

2) il secondo periodo è invece di durata illimitata

il valore economico del capitale risulta in tal modo esprimibile come somma di due contributi:

- il valore attuale dei flussi di cassa che si generano all’interno del periodo a previsione esplicita

- un valore residuo

• il primo periodo va interpretato come un lungo transitorio caratterizzato da specificità, cioè

da una diversità dei risultati economici degli esercizi

• il secondo periodo deve contenere sufficienti elementi di stabilità, equilibrio, che

consentano una valutazione sintetica del valore residuo

stabilità significa che la relazione tra performance di un certo anno e quella dell’anno precedente o

seguente è sempre la stessa, qualunque sia il riferimento temporale scelto

=

struttura del cambiamento stabile

1) la prima fase, essendo a previsione esplicita, necessita di un piano prospettico dettagliato,

esplicito in cui l’orizzonte temporale è di norma compreso tra i 4 e gli 8 anni

essa termina comunque quando inizia la fase di stabilità

2) la seconda fase ha inizio quando nasce un equilibrio:

- il progetto/impresa consegue margini costanti e ha una rotazione costante del capitale investito

- il progetto/impresa si sviluppa a un tasso costante e investe ogni anno la medesima percentuale

del flusso di cassa in capitale circolante e immobilizzazioni

valore residuo = valore attuale dei flussi di cassa prospettici successivi al periodo a

previsione esplicita

quanto più lungo risulta il periodo a previsione esplicita tanto più alta è l’incidenza

del VA dei flussi di cassa espliciti rispetto al valore complessivo del capitale 89

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il valore residuo può rappresentare a seconda del settore di riferimento un’alta percentuale

del valore totale

esistono diverse tecniche di calcolo del valore residuo del business 90

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METODOLOGIE E TECNICHE PER LO SVILUPPO PRODOTTO

II successo commerciale di un prodotto dipende in larga misura dalla capacità di realizzare un corretto

equilibrio tra il costo che l'acquirente deve sopportare e la soddisfazione data dal bene acquistato.

questo principio, che sta alla base della stessa teoria economica, diventa uno dei maggiori problemi da

affrontare nelle attività di ricerca e progettazione del prodotto in quanto proprio in queste fasi viene

presa la maggior parte delle decisioni che condizioneranno tale equilibrio.

il costo finale di un prodotto dipende dal 60-80% dalle scelte progettuali e ciò è un costo

irreversibilmente impegnato

in questi ultimi anni, a causa del crescente ritmo dell’innovazione imposto dall’accorciamento del

ciclo di vita dei prodotti, questo problema è diventato centrale e ha imposto la messa a punto di

numerosi modelli e tecniche

L'approccio tecnico alla progettazione

il primo approccio di significativa rilevanza nel tentare di aumentare il valore per il cliente è costituito

da alcuni degli interventi progettuali che hanno contribuito a determinare il paradigma della

produzione di massa

L'obiettivo è que llo di diminuire i costi, così da aumentare il valore percepito dal cliente in modo

indiretto, diminuendo il sacrificio economico richiesto attraverso:

• riduzione della variabilità

• ricerca di volumi produttivi sempre maggiori

(contenimento del costo, economie di scala)

questo obiettivo viene perseguito mediante la standardizzazione, intesa come attività che porta a

risolvere in modo identico e definitivo un problema tecnico o organizzativo ricorrente.

- nella accezione iniziale la standardizzazione venne applicata al prodotto finito, tuttavia sono

emersi limiti in questo tipo di approccio.

- quando il mercato divenne più concorrenziale le aziende furono costrette ad adattare le

proprie scelte cercando di rispondere ai bisogni in modo più puntuale.

in sede di progetto l'azienda può assumere decisioni che portano alla standardizzazione :

- con riferimento a caratteri definiti e realizzati al proprio interno

- internalizzando scelte che sono state compiute esternamente

(la progettazione di prodotti attraverso l'utilizzo di componenti definiti internamente o esternamente

standard porta a un migliore prodotto perché, come vedremo poi, questo aiuta la risoluzione di

problemi tecnico economici.

es. le scorte possono essere in comune per molti prodotti: lo stesso tipo di bullone o lo stesso pezzo

per molti prodotti/processi) 91

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La standardizzazione può essere:

• componenti specifici realizzati internamente

• componenti commercializzati da altre aziende

• standardizzazione forzata (es. ISO)

Al di là del prodotto, la standardizzazione può essere effettuata su:

- processi

- norme

- procedure

- istruzioni

- ...

Nella fissazione e valutazione degli standard, i criteri da seguire sono :

Aspetto Esempio

Funzione Assicurare la mancanza di ambiguità.

Orientamento Influenzare una posizione favorevole sul mercato del prodotto.

Progettazione e Ridurre le spese per materiali ed energia. Ridurre la

design complessità del prodotto. Migliorare e semplificare il lavoro di

progettazione e facilitarne l'uso di parti di ricambio.

Sicurezza Aumentare la sicurezza.

Ergonomia Migliorare la chiarezza delle istruzioni. Migliorare le

condizioni estetiche e psicologiche.

Produzione Facilitare la movimentazione, l'immagazzinamento, la

fabbricazione, e il controllo di qualità dei materiali.

Semplificare l'esecuzione degli ordini; migliorare la

pianificazione: aumentare la capacità produttiva.

Controllo della Semplificare le ispezioni e i test; migliorare la qualità.

qualità

Assemblaggio Facilitare l'assemblaggio.

Trasporto Semplificare il trasporto.

Produzione Razionalizzare le attività.

Manutenzione Migliorare la sostituzione delle parti; facilitare la manutenzione e il

servizio di ricambi.

Costi Ridurre i costi (e/o il tempo impiegato) di design, di preparazione del

lavoro, di spostamento dei materiali 92

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Il processo di standardizzazione ha successo quando è:

- attivato solo se necessario

- compatibile con le norme vigenti

- chiaro, inequivocabile e comprensibile facilmente

- centrato sulle preferenze del cliente

- orientato a facilitare l'intercambiabilità delle parti

- condiviso da tutte le componenti aziendali

risultati ottenibili con la standardizzazione :

• contenimento dei costi e dei tempi di progettazione

• riduzione dei costi di produzione

• semplificazione delle attività di programmazione della produzione

• limitazione delle scorte e conseguente riduzione dei costi totali di gestione delle stesse

• facilitazione delle attività di approvvigionamento

+

risvolti anche sul livello di servizio

che l'impresa è in grado di assicurare e quindi su parametri di efficacia

es.

- riduzione del lead time in seguito alla gestione dei particolari e dei componenti a magazzino

(elementi standardizzati) che sostituisce la gestione su ordine necessaria nel caso si piccoli

quantitativi di beni speciali

- servizi postvendita

- gestione dei ricambi

in stretto collegamento con la standardizzazione possono essere esaminate:

- le pratiche di sviluppo delle variabili dimens ionali

(es. calzature, abbigliamento)

- la realizzazione di prodotti rispondenti a criteri di modularità

Il processo di razionalizzazione garantisce la realizzazione della medesima funzione a diversi livelli

dimensionali.

diversa è la situazione in cui un prodotto complesso che assolve a molte funzioni, sin dalla

progettazione viene concepito come combinazione di parti intercambiabili – moduli – ognuna in grado

di assolvere ad una specifica funzione.

le diversità tra i prodotti finali sono assicurate dalla diversa composizione di particolari o gruppi

la realizzazione di un approccio modulare presenta notevoli vantaggi quando i prodotti finali

complessivi devono essere realizzati in molte varianti che causerebbero un frazionamento eccessivo in

fase di produzione portando a una quantità insostenibile di lotti e non sarebbe possibile rispondere alle

esigenze degli acquirenti in termini di personalizzazione 93

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Concettualizzazione schematica dell'approccio modulare:

• la scomposizione dell'insieme delle funzioni del prodotto complesso in una pluralità di funzioni di

secondo livello, aventi ruoli completamente diversi, che vengo no assicurate da moduli diversi

• la compresenza di moduli standardizzati, che costituiscono la parte più consistente del prodotto

finale e sono realizzati con obiettivi di efficienza, e moduli che invece rispondono a specifiche

esigenze della clientela

• i ruoli diversi dei moduli che possono essere essenziali, quindi indispensabili in ogni prodotto,

possibili, in quanto in grado di offrire finzioni aggiuntive, o speciali e quindi richiesti

esplicitamente da clienti che hanno esigenze particolari

• la possibilità di ottenere la varietà dei prodotti finali a seguito di aggregazione di differenti moduli.

La modulazione, oltre a permettere il contenimento dei costi grazie ai maggiori volumi, offre al

produttore le possibilità di:

• poter disporre di informazioni più attendibili e rapide in sede sia di formulazione di offerte ai

clienti sia di programmazione delle attività;

• allocare la progettazione e la realizzazione del prodotto tra più attori, riducendo i tempi di

esecuzione;

• produrre alcune parti per il magazzino, senza attendere l'ordine;

• realizzare lo sviluppo e il completamento del prodotto per stadi successivi. 94

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I vantaggi si presentano anche dalla parte dei clienti:

- progettazione con maggior cura

- tempi di rifornimento ridotti

- maggior flessibilità

- agevolazione nella manutenzione e reperimento dei ricambi

i limiti di questo approccio sono:

- rigidità del progetto

- ritardo nell’avvio di iniziative volte a rivedere il progetto

Analisi del valore

Il tentativo di superare i limiti di un’attenzione pressoché esclusiva agli interventi per ridurre i costi ha

portato le imprese a considerare anche la componente costituita dalle caratteristiche qualitative

dell’offerta giungendo così ad una definizione del concetto di valore inteso come “rapporto” tra gli

aspetti qualitativi e i relativi costi

(Miles)

• evoluzione dell’Analisi del valore:

1) nella sua prima applicazione, l'Analisi del valore si differenza dalle attività di industrializzazione

tradizionali per la sistematicità con cui, scomponendo il prodotto nelle sue parti elementari,

vengono realizzati gli interventi di sostituzione di materiali e componenti, con succedanei e costo

inferiore, in modo da ridurre i costi senza modificare le funzioni presenti nel progetto originale,

mantenendo quindi invariata la qualità del prodotto.

per ogni particolare ci cerca una soluzione più economica.

2) successivamente, invece di scomporre il prodotto finale in parti, si effettua la scomposizione della

funzione globale del prodotto in un insieme di funzioni elementari: si analizzano le modalità di

soddisfacimento di ciascuna di esse avendo un campo di intervento molto più ampio in cui

cercare ottimizzazioni.

3) un’ulteriore evoluzione del metodo ha portato a non limitare l'azione alla diminuzione dei costi,

ma rivolgendosi alla soddisfazione dei bisogni di consumatori, favorendo l' innesco di

collaborazioni interfunzionali determinando un cambiamento organizzativo.

Per la maggior parte dei prodotti finali non esistono solo le funzioni d'uso, ma è fondamentale

individuare le funzioni accessorie che influenzano, se pur meno, i processi d'acquisto del cliente.

a questo stadio evolutivo, l'Analisi del valore presuppone uno studio del mercato per comprendere le

funzioni che il prodotto dovrebbe avere e definire gli obiettivi commerciali che si intende conseguire

95

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Tecniche da applicare in maniera sequenziale :

• ricerca intuitiva

• analisi dell'ambiente esterno

• SAFE (analisi sequenziale degli elementi funzionali)

• analisi dell'impiego e delle sollecitazioni

• analisi di un prodotto di riferimento

• analisi di normative e delle regolamentazioni

Per prodotti della stessa categoria merceologica si possono verificare situazioni in cui diversi funzioni

hanno diverso importanza, a seconda del segmento di mercato. A seconda del mercato, l'impresa

dovrà enfatizzare aspetti funzionali diversi. Poiché il progetto è uno, è necessaria una soluzione di

compromesso che ottimizzi gli interessi e le attenzioni degli acquirenti.

Per raggiungere una soluzione ottimale è necessario coinvolgere i rappresentanti dei diversi interessi

chiedendo loro di ordinare le diverse funzioni in base alle proprio preferenze. In questo modo si può

ricavare per ogni funzione un indicatore dell'importanza della stessa. Si può così procedere alla ricerca

delle alternative progettuali.

Solo dopo aver raccolto il maggior numero di suggerimenti interverrà il momento di razionalizzazione

che richiederà analisi di fattibilità in cui verranno evidenziati gli effetti delle soluzioni proposte sul

soddisfacimento delle funzioni

Fino a che ci si occupa di grandezze facilmente misurabili non ci sono problemi, che si riscontrano

invece quando è necessario:

a) esprimere una valutazione sul modo con cui un prodotto soddisfa un insieme di funzioni

eterogenee;

b) relativizzare la valutazione delle diverse soluzioni rispetto a un aspetto di soddisfacimento ottimale

per riuscire a comprendere quanto esse si avvicinano ad un prodotto reale.

queste due esigenze vengono soddisfatte riportando le grandezze fisiche a una scala numerica

omogenea: si calcola in quale misura il prodotto soddisfa la funzione e si attribuisce un punteggio

compreso tra

1 = pienamente soddisfatta

0 = minimo accettabile

poiché il prodotto incorpora una pluralità di funzioni, ognuna delle quali ha un’importanza diversa

espressa dal peso, sarà possibile ricavare un indicatore globale, chiamato

appetibilità del prodotto:

indicatore globale della capacità del prodotto di soddisfare le aspettative

=

? peso * punteggio

i i

i

dove

i funzioni del prodotto i = 1, … n 96

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Funzione Pesi Punti Appetibilità reale

Capacità di 5 0,8 4

sollevamento

Agilità e flessibilità di 5 0,7 3,5

manovra

Facilità di

manutenzione 3 0,9 2,7

Possibilità di

personalizzazione 2 0,4 0,8

Protezione

dell'operatore 2 0,8 1,6

Impatto ecologico-

ambientale 1 0,4 0,4

Appetibilità totale del prodotto 13

Per verificare quanto il prodotto si avvicina al prodotto ideale, si calcola:

l’indice di appetibilità del prodotto = appetibilità reale del prodotto

appetibilità teorica massima

dove

appetibilità teorica massima: appetibilità ricavabile attribuendo il punteggio pari a 1 a ciascuna

funzione

(l'appetibilità teorica indica il soddisfacimento massimo delle

aspettative)

a parità di altre condizioni è possibile comparare due o più prodotti verificando quale si

avvicina maggiormente alle aspettative.

l'Analisi del valore è l'ottimizzazione del valore inteso come rapporto qualità/costo.

per raggiungere questo scopo è necessario ricavare un indice di costo con cui si rapporta il

costo reale del prodotto al costo massimo sopportabile dal mercato

la conoscenza di questi due valori permette:

• di verificare la possibilità di commercializzare il prodotto;

• di stimare i margini di incremento del costo;

• di attribuire un valore al prodotto e valutare la possibilità di effettuare i cambiamenti che si

stanno realizzando. 97

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Il valore del prodotto per il mercato può essere espresso dal quoziente che si ricava rapportando i due

indici (ind. di appetibilità/ind. di costo) e sarà tanto più elevato quanto maggiore è questo indicatore.

appetibilità _ reale _ del _ prodotto

indice _ di _ appettibilità appetibilità _ teorica _ massima

= cos to _ reale _ del _ prodotto

indice _ di _cos to cos to _ teorico _ massimo

un cambiamento è valido se l'appetibilità cresce più del costo

Logiche seguite nell'avviare processi di Analisi del valore:

• per linee verticali

- si esamina il prodotto ripercorrendo le attività che si sono succedute, cogliendo gli effetti a

cascata, provocati da nuove soluzioni, individuando le funzioni elementari del prodotto in

modo da determinare le conseguenze dei cambiamenti

- consigliabile in imprese caratterizzate da una produzione concentrata in pochi articoli di

elevata complessità e nelle quali non esiste un’esperienza consolidata e diffusa sulla

metodologia

• per linee orizzontali

- analisi dei singoli componenti, materiali, fasi di lavorazione, attività, che, interessando una

pluralità di prodotti e situazioni, si presentano in impresa con frequenza molto elevata

- consigliabile in imprese che hanno assortimenti molto vasti e nel cui ambito sono

riscontrabili forti comunanze di processo

uno studio sistematico di Analisi del valore richiede la costituzione di un gruppo di lavoro in cui siano

rappresentate professionalità e competenze diverse e a cui devono essere assicurati contributi da parte

degli esperti della qualità

il gruppo potrebbe essere allargato ai portatori di esperienze logistiche, distributive o del servizio

postvendita per contribuire con utili suggerimenti

• in sintesi gli elementi rilevanti e specifici dell’Analisi del valore sono i seguenti:

- la definizione di valore

- la sistematicità con cui vengono analizzate le funzioni del prodotto

- la disponibilità a mettere in discussione l’intero prodotto superando ogni preclusione

- l’integrazione interfunzionale richiesta dal processo 98

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L'attività di sviluppo orientate alla riduzione dei tempi

High speed management :

schematizzazione che permette di riunire in un unico quadro di riferimento gran parte delle linee

guida cui riferirsi nello sviluppo dei prodotti e delle tecniche che sono state messe a punto per gestire

questa attività.

il punto di partenza è la considerazione del ruolo cruciale del tempo nel garantire la

competitività dell’impresa

è possibile derivare poi il potenziale competitivo dell’impresa dalle sue capacità di:

- accelerare le attività necessarie per immettere un prodotto sul mercato

=

Concurrent Engineering

- intervenire contemporaneamente su una pluralità di fonti in modo da poter diffondere con

maggiore rapidità le innovazioni in tutto il suo assortimento

=

Simultaneous Engineering

1. Concurrent Engineering (CE):

approccio sistematico allo sviluppo congiunto del prodotto, del processo di produzione e del

supporto logistico occorrente per mantenerlo operativo

obiettivo: è di considerare fin dalle prime fasi dello sviluppo tutti gli elementi del ciclo di vita

del prodotto, dalla sua concezione fino alla sua vendita, compresi qualità, costi,

programmi di produzione e requisiti del cliente

accorciare la distanza tra pensa – progetta – produce – distribuisce – acquista – utilizza

il prodotto

richiede:

• interventi di tipo organizzativo: team, coinvolgimento dei fornitori;

• modifiche della gestione delle attività: interventi di più attori, modelli di project management;

• metodi e tecniche per guidare la progettazione verso i bisogni dei consumatori attraverso:

- QFD

- revisione del concetto di costo del prodotto inteso alle attività da svolgere durante

l'esercizio e prolungato per l'intera vita (Life Cycle Cost)

- indirizzare la progettazione verso i bisogni della produzione e del montaggio 99

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AUTORE

Exxodus

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+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in ingegneria gestionale
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2004-2005

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Grandi Alessandro.

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