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2. Si adatta per un certo tipo di produzioni, ma non per tutti. Vale per le manifatturiere per beni

standardizzati e con una manodopera de-specializzata;

3. Aumentano i costi di controllo e coordinamento, i controllori costano più dei controllati (non

l’aveva previsto);

4. Aumentavano di anno in anno gli standard di produttività e quindi mantengono i salari medi

costanti. Non tutti riuscivano ad essere i migliori e allora si tenevano un salario minimo;

5. Non permette di gestire le eccezioni: se si manifesta una varianza o un problema di

produzione butti via il ciclo di produzione intero. La variabile nuova rovina il modello.

Le implicazioni nella realtà (Ford) sono che si crea la catena di montaggio e tutti la adottano

credendo che fosse ottima per tutti i tipi di azienda. In questo modello l’uomo era centrale. Oggi è

rimasta la stessa catena di montaggio ma sono robot antropomorfi e non operai umani. Gli umani

sono usati più in fase di controllo e cura del dettaglio che le macchine non riescono ad eseguire.

Vietnam e Cambogia sono posti dove si può tornare a situazioni di catene di montaggio. Ha avuto la

maggior diffusione spaziale e temporale e sopravvive ancora oggi.

Scuola delle relazioni umane – human relation management

Mayo è uno psicologo e quindi ha una formazione diversa da Taylor. Lui è attento all’individuo e

alla persona. È anche lui un consulente e un professore ad Harvard, uno dei primi che porta in

economia i temi dell’organizzazione. Nel 1927 fino al 1933 (6 anni interi) viene incaricato da

un’azienda che produceva interruttori elettrici negli stabilimenti di Hawthorne (vicino a Chicago) di

aumentare la produttività. Prova ad aumentare la produttività di un solo reparto (dove

attorcigliavano il filo di rame). Divise il gruppo di 100 in due gruppi separati in aule diverse: un

gruppo sperimentale e uno di controllo. Lavorò sul gruppo sperimentale decidendo di migliorare le

condizioni di lavoro del gruppo. Migliora illuminazione, aumenta le pause. La loro produttività

cresceva con il tempo. Mantenendo invece costanti le condizioni dell’ambiente nel gruppo di

controllo hanno notato che la produttività aumentava anche più che nell’altro gruppo. Nella

motivazione non influisce la bellezza dell’ambiente ma l’attenzione che ricevono le persone.

Essendo oggetto di un esperimento si sentivano partecipi di qualcosa e davano il meglio.

Principi ricavati:

• Attenzione alle persone;

• Attenzione alle relazioni sociali (se sono amiche, se si trovano bene);

• Scoperta della dimensione sociale nelle aziende: le aziende sono fatte di persone e le

persone (se sono normali) hanno bisogno di scambiarsi affetto.

Le implicazioni pratiche sono:

• Direzioni del personale: unità di staff a supporto della direzione che si preoccupano delle

problematiche del personale. Organizzano eventi per il personale, attività ricreative,

assistenza medico-sanitaria, condomini per i dipendenti;

I limiti sono:

• Le direzioni furono solo forma e la sostanza era di impronta taylorista. Si sta male ma c’è un

contentino.

Teoria dei sistemi socio-tecnici

C’era un ritardo culturale tra Europa e America. A londra c’è il centro di ricerca Tavistock Institute

e i due studiosi psicologi Emery e Trist collaborano facendo consulenza per migliorare la

produttività individuale e dei reparti di produzione. Lavorano in una miniera di carbone dove era

stata inserita una macchina che alleggeriva il lavoro di taglio e allocava gli operai lungo una catena

di montaggio dove loro dovevano solo lavorare pezzi più piccoli. Innovazione tecnica fatta con

l’intento di aumentare la produttività in stile “tempi e metodi”. Ma partirono scioperi e loro

capiscono analizzando che questa nuova divisione aveva completamente rotto degli equilibri

informali tra le persone. Aveva rotto le inter-dipendenze e delle relazioni bilaterali informali che

consentivano ai minatori di gestire eccezioni e problemi che si verificavano. Lo stile Taylor aveva

ignorato l’esistenza delle dimensioni sociali. Non si possono ignorare i legami e le organizzazioni

informali che esistono tra le persone. Per progettare l’organizzazione le variabili dimensione tecnica

e dimensione sociale hanno eguale importanza. Soprattutto nel settore automobilistico.

Si decide che nella progettazione organizzativa a livello micro [ovvero a livello di mansioni,

attività, compiti semplici] bisogna tenere conto sia della dimensione tecnica (se fargli fare una sola

azione, più azioni) che della dimensione sociale (esigenze e bisogni dell’individuo, soddisfazione

persona e del gruppo). Nella scuola delle relazioni umane l’attenzione al personale era minima e

non c’era sostanza, qui invece sì. 50 e 50 sociale e tecnico.

Limiti:

• Tengono conto solo di 2 variabili indipendenti da cui dipende la progettazione: dimensione

sociale e tecnica. In realtà le variabili sono di più.

Implicazioni pratiche: la prima azienda che decise di seguire questo approccio fu la Volvo in Svezia.

A cavallo tra gli anni 60-70, la Svezia è caratterizzato da bassa densità demografica e una alta

scolarizzazione media e giovani. Non si poteva usare Taylor perché non ci si poteva permettere di

perdere personale perché ve ne era poco ed era istruito e non si sarebbe accontentato di svolgere

mansioni semplici. Viene introdotto un nuovo sistema di progettazione delle mansioni:

• Allargamento della mansione: l’operaio non era solo un’attività semplice, ma più attività

semplici a valle e a monte dell’attività principale  varietà delle mansioni;

• Arricchimento della mansione: non viene costretto solo a una mera esecuzione ma anche

una programmazione e pianificazione di ciò che andrò a fare e controllo;

• Rotazione delle mansioni: agli operai viene chiesto di cambiare mansione, viene meno la

catena di montaggio. Si creano isole di montaggio con operatori che stavano attorno alle

stazioni isolari e ruotavano a turni settimanali. Il vantaggio era vedere il risultato di ciò che

stavi facendo;

• Lavoro in team: attorno all’isola di montaggio si lavora in gruppo e si parla, si decide, si

interagisce. Le interdipendenze sono molteplici.

In Italia Olivetti applica questo approccio.

Teoria delle contingenze strutturali

Non esiste un unico modo migliore per organizzare un’azienda. Loro si preoccupano della macro

organizzazione a livello complessivo, non delle mansioni (micro organizzazione). Convinti che la

macro organizzazione sia composta da più variabili:

Cultura nazionale: fare impresa è diverso. È difficile lavorare in Italia. Ha condizionato la forma

organizzativa (sotto i 15 dipendenti), la dimensione organizzativa (piccole). Ambiente competitivo:

c’è molta concorrenza. Sono tutte interdipendenti. Le innovazioni come l’e-commerce impattano

molto. Strategie: sono scelte. Non c’è una via che va bene in assoluto sempre.

Esempio. Braccialetto Cruciani.

Limiti:

• Le soluzioni organizzative risentono moltissimo del tempo ovvero sono a scadenza.

Dovrebbe continuamente adattarsi ai cambiamenti esterni.

• La soluzione ideale in assoluto non c’è;

• L’organizzazione viene dopo ed è una variabile dipendente. Se non azzeccano la strategia

non serve a nulla l’organizzazione.

Definizione

L’organizzazione è un modo di coordinare persone, attività, spazi per il raggiungimento del fine

strategico rispettando il più possibile i criteri di efficienza (minimizzazione dei costi), efficacia

(raggiungimento di obiettivi), equità (soddisfazione delle persone).

Comportamento organizzativo

La personalità è costituita da alcuni tratti peculiari che sono:

• Valori (religiosi);

• Bisogni;

• Atteggiamento: modo di vedere e di leggere il contesto in cui viviamo (positivo, passivo);

• Abilità: numeriche, verbali, creative, manuali, motorie).

Personalità: insieme relativamente stabile di valori, bisogni, atteggiamento e abilità che definisce

l’unicità della persona e che influenza il modo in cui la persona interagisce con gli altri. Si

stabilizzano queste 4 caratteristiche tra i 18-20 anni. Anche dai 20-30 si può ancora lavorare sulla

personalità ma la base sono i primi.

Teorie sulla formazione della personalità:

• Talento innato: prospettiva genetica;

• Teoria dell’apprendimento e/o della socializzazione: non nasciamo talenti ma lo diventiamo

per un processo di apprendimento imparando modelli di comportamento di chi ho deciso di

seguire oppure perché li ho acquisiti stando in un certo ambiente

scolastico/lavorativo/sportivo;

• Prospettiva evoluzionista: su una base genetica data (ho i miei limiti e le mie capacità)

quello che fa la differenza sono l’impegno, la dedizione, l’apprendimento, la tenacia. La

teoria delle 10.000 ore si lega a questo concetto.

La personalità si manifesta ricostruendo la sua storia. Non si manifesta in un contesto

regolamentato, ordinato e strutturato (aula di scuola, lavoro). Si nota la personalità nel tempo libero.

Ci sono 4 test per misurare e valutare la personalità:

• Modello dei “big five”: 5 tratti tipici della personalità non sovrapponibile:

1. Stabilità emotiva;

2. Energia;

3. Apertura mentale;

4. Amicalità;

5. Coscienziosità.

Leader: elevata coscienziosità, elevata apertura mentale, amicalità bassa.

Ansiosi: energia bassa e bassa stabilità emotiva

• Locus of control: misura il centro di controllo (dove è il baricentro della nostra vita). Le

persone si dividono in 2 macro categorie:

1. Locus of control interno (70): ritengono di essere artefici del proprio destino, ogni

accadimento può essere controllato, i problemi possono essere affrontati e risolti grazie

all’iniziativa individuale, possono avere un elevato controllo sui propri risultati, molto

attive, sia nel bene che nel male;

2. Locus of control esterno (10): sentono gli eventi come imprevedibili, ritengono che le

variabili da controllare siano talmente tante da non poter essere controllabili, senso di

impotenza, atteggiamento passivo, meno motivate.

• Affettività positiva o negativa: misura il modo in cui ci poniamo nel contesto lavorativo.

Sono due tratti generali che misurano come le persone sono orientate nei confronti del

lavoro. Sono 2 tratti indipendenti posti su 2 assi cartesiani che determinano 4 modi di porsi

nel lavoro.

1. Affettività positiva alta: attive, estroverse, energiche; (50)

2. Affettività positiva bassa: introverso, passivo, indolente; (10)

3. Affettività negativa bassa: calme, pacate; (50)

4. Affettività negativa alta: stressate, nervose; (30)

I risolti, iperattivo, depresso, zen.

• Myers-Briggs type indicators: prende spunto dai tipi psicologici di Jung. Ci sono 4

dimensioni bipolari che possono essere incrociate e danno origine a 16 tipi umani. ci sono 4

dimensioni bipolari:

1. Raccolta e utilizzo delle informazioni: sensazione (analitico, oggettivo, preciso) ---

intuizione (in modo causale);

2. Prendere le decisioni: pensiero (esperimento giudizi V o F) --- sentimento (sensazioni

positive o negative);

3. Usare l’energia: introversione (ricevono l’energia isolandosi) --- estroversione (usano

l’energia riversandola e attingendola dall’esterno);

4. Organizzare la vita: percezione (non organizza la propria vita, non programma, caso) ---

giudizio (programma tutto, organizza nei minimi particolari, anche nel tempo libero).

• Matrice del potenziale: misurare chi ho davanti. Incrocia le abilità reali (creative, motorie,

…) basse o elevate (asse x). Abilità presunte basse o elevate (asse y).

La personalità si traduce in un comportamento individuale. 3 processi del comportamento

individuale:

1. Motivazione individuale;

2. Percezione: fenomeno che ci porta a leggere la realtà in un certo modo;

3. Decisione.

Motivazione e teorie del contenuto

Motus ad ationem: spinta verso l’azione. È importante perché un dipendente motivato è più

produttivo. Prestazione = f(motivazioneXcapacità individuali). Ho queste 2 variabili per aumentare

la prestazione. Se uno dei due fattori è nullo la prestazione è nulla o molto bassa.

• Teorie del contenuto: cercano di spiegare cosa motiva l’individuo, la sua origine. Maslow

“motivazione e personalità”.

• Teorie del processo: come motivare i collaboratori. Strumenti per gestire.

Teorie del contenuto:

1. Gerarchia dei bisogni [Maslow 1954];

2. Teoria E.R.C. [Alderfer 1972];

3. Teoria dei fattori duali [Herzberg 1966];

4. Teoria dei bisogni appresi [McClelland 1965].

Teoria dei bisogni

La motivazione nasce dalla volontà di soddisfare un bisogno, una mancanza. I bisogni possono

essere enucleati in 5 categorie:

1. Bisogni fisiologici: naturali;

2. Bisogni di sicurezza: protezione, sicurezza, al riparo da pericoli;

3. Bisogni di appartenenza: sfera affettiva, famigliari e amicali;

4. Bisogni di stima: eterostima, essere apprezzati dagli altri;

5. Bisogni di autorealizzazione: crescita personale interna, esperienze che mi fanno crescere,

coltivo il mio ego e non mi importa cosa dicono gli altri.

Un bisogno cessa di essere motivante nel momento in cui è stato soddisfatto. Allora si può percepire

un’altra mancanza lungo questa scala che innesca la nostra motivazione. I bisogni sono posti in

sequenza ordinata, su una scala gerarchica [uno è inferiore all’altro].

Caso

Rocco Princi – panettiere. Traduzione del modello della piramide dei disegni di Maslow. Nasce in

Calabria da una famiglia modesta legata alla civiltà agricola e numerosa. Ha un parente vagamente

panettiere. A casa sua i parenti cucinavano ancora il pane in casa. A 16 anni viene incoraggiato ad

andarsene perché frequentava compagnie non buone. Viene a Milano xk c’erano parenti. Per

soddisfare dei bisogni fisiologici fa il garzone in panetteria. Soddisfa quindi i bisogni di base e poi

cerca sicurezza ovvero un contratto di lavoro a tempo determinato e una casa sicura sua. Adesso ha

lavorato ma ora che si è sistemato ha bisogno di soddisfare bisogni di appartenenza e ha un vuoto

affettivo. Si sposa e crea una famiglia. Ha bisogno di stima e apre il suo primo punto vendita in

affitto in viale Zara. Gli studenti andavano lì a comprare la merenda. Il suo fatturato era dato da

questi studenti. Gli aprono di fronte un bellissimo ipermercato con il bar e altro. Perde il fatturato.

Apre in centro in via Speronari dietro il Duomo e non può aprire n ipermercato. Fa i debiti. Tiene

aperto 24 ore al giorno. Ragazzi e ragazze che uscivano dalle discoteche. In panetteria fa anche

brioches e cappuccino. Apre vicino alle discoteche. Ormai è conosciuto e vuole fare un negozio

particolare e spende moltissimo. Premi di design e ha soddisfatto i bisogni di autorealizzazione e si

espande anche a Londra. Il pericolo è che non ci basta mail ed è come una droga. Vogliono fargli

aprire 600 punti venditi in US. Vendeva il marchio, si manteneva un lavoro di manager  delirio da

onnipotenza. Rifiuta perché non è caduto nel delirio da onnipotenza che gli avrebbe stravolto la

vita. Certe fortune uccidono. Caso 2

Paolo Badano sulla motivazione.

Critiche:

Pecca di universalismo quando dice che tutti abbiamo gli stessi bisogni e che sono enucleabili in

queste categorie con questa gerarchia.

1. I bisogni sono storicamente e culturalmente determinate;

2. I bisogni cambiano in funzione delle diverse fasi della vita (un bambino di solito ha i primi

3, un adolescente altri 2, una persona vecchia ritorna ai primi 3);

3. I bisogni spesso si presentano simultaneamente e non in sequenza in determinati momenti

della vita. Ci si trova a dover scegliere tra categorie di bisogno (carriera e famiglia –

autorealizzazione e appartenenza). Il soddisfacimento di uno solo dei bisogni;

4. I bisogni cambiano anche in base alle esigenze del singolo (se ho già tutto o se non ho

niente).

Mancanza come sprono a trovare un riempimento. Il troppo pieno non aiuta la motivazione.

Teoria di Aldefer

Cerca di superare Maslow ma riprende l’idea di colmare un vuoto. 3 categorie:

1. Esistenziali: fisiologici e sicurezza;

2. Realizzazione: appartenenza e stima;

3. Crescita personale: autorealizzazione.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ellyna94ever di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Fondamenti di organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Puricelli Marina.

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