Fondamenti di organizzazione

Fondamenti di organizzazione

La frequenza deve essere dell'80%. L'esame è class specific → non ci sono i parziali. Esame scritto, se siamo insufficienti ricadiamo nella modalità frequentanti. Domande chiuse (nozionistica), domande aperte (sui modelli) e casi reali (sulla realtà).

Materiale

• Appunti;
• Materiale didattico consegnato in classe;
• Parti del libro trattate.

Seminario comportamentale

2 giornate su 4 temi di soft skills. Gruppo, comunicazione, potere e leadership, negoziazione e gestione dei conflitti. Una domanda aperta su uno degli argomenti trattati (esame nello stesso giorno dell'esame di fondamenti).

Teorie organizzative

Ci sono 4 teorie in ordine cronologico:

• Organizzazione scientifica del lavoro (F. Taylor, 1856-1915, ingegnere americano presso le maggiori industrie manifatturiere);
• Scuola delle relazioni umane (E. Mayo, 1880-1949, psicologo);
• Teoria dei sistemi socio-tecnici (E. Trist e F. Emery, 1950, inglesi);
• Teoria delle contingenze strutturali (B. Scott, J. Woodward, Burns e Stalker, Stati Uniti, Harvard, 1970, economia aziendale).

Organizzazione scientifica del lavoro – Scientific management

Ingegnere che fece il consulente (professionista che vende il tempo a giornata/progetto e passa di azienda in azienda). Venne accusato di vessazioni sugli operai. Di solito doveva cercare di aumentare la produttività, ovvero il numero di pezzi prodotti nell'unità di tempo, dal singolo operaio o di un gruppo di operai di un'azienda o un reparto.

Principi:

• Osservazione: per aumentare produttività si doveva osservare e analizzare scientificamente gli operai di prim'ordine sopra la media;
• Scomposizione del lavoro in attività elementari: dopo averlo osservato scomponevano il suo lavoro in attività e si creavano mansioni semplici parcellizzate;
• Assegnare agli operatori secondo determinati "tempi e metodi": prescrivevano come svolgere le singole attività elementari e in che tempo. Come muoversi, quanti grammi, quanti passi;
• Definiti standard minimi di produttività: superati questi verranno collegati incentivi monetari (parte variabile della retribuzione);
• Per controllare che si svolga il lavoro in modo coerente con le regole, si deve dividere verticalmente le persone in controllori e controllati.

L'obiettivo di Taylor era di aumentare la produttività perché se si aumenta la produttività in tutti gli stabilimenti americani (visione universale, vale per tutte le aziende e tutti i paesi) aumentano i salari medi (non era quindi contro gli operai). Era un ciclo virtuoso, non vizioso. Ma la traduzione in pratica ha avuto cmq conseguenze negative e limiti:

• Alienazione: operaio perde di vista il senso del suo lavoro e non sa cosa sta facendo (malattie neurologiche, suicidi);
• Si adatta per un certo tipo di produzioni, ma non per tutti. Vale per le manifatturiere per beni standardizzati e con una manodopera de-specializzata;
• Aumentano i costi di controllo e coordinamento, i controllori costano più dei controllati (non l'aveva previsto);
• Aumentavano di anno in anno gli standard di produttività e quindi mantengono i salari medi costanti. Non tutti riuscivano ad essere i migliori e allora si tenevano un salario minimo;
• Non permette di gestire le eccezioni: se si manifesta una varianza o un problema di produzione butti via il ciclo di produzione intero. La variabile nuova rovina il modello.

Le implicazioni nella realtà (Ford) sono che si crea la catena di montaggio e tutti la adottano credendo che fosse ottima per tutti i tipi di azienda. In questo modello l'uomo era centrale. Oggi è rimasta la stessa catena di montaggio ma sono robot antropomorfi e non operai umani. Gli umani sono usati più in fase di controllo e cura del dettaglio che le macchine non riescono ad eseguire. Vietnam e Cambogia sono posti dove si può tornare a situazioni di catene di montaggio. Ha avuto la maggior diffusione spaziale e temporale e sopravvive ancora oggi.

Scuola delle relazioni umane – Human relation management

Mayo è uno psicologo e quindi ha una formazione diversa da Taylor. Lui è attento all'individuo e alla persona. È anche lui un consulente e un professore ad Harvard, uno dei primi che porta in economia i temi dell'organizzazione. Nel 1927 fino al 1933 (6 anni interi) viene incaricato da un'azienda che produceva interruttori elettrici negli stabilimenti di Hawthorne (vicino a Chicago) di aumentare la produttività. Prova ad aumentare la produttività di un solo reparto (dove attorcigliavano il filo di rame). Divise il gruppo di 100 in due gruppi separati in aule diverse: un gruppo sperimentale e uno di controllo. Lavorò sul gruppo sperimentale decidendo di migliorare le condizioni di lavoro del gruppo. Migliora illuminazione, aumenta le pause. La loro produttività cresceva con il tempo. Mantenendo invece costanti le condizioni dell'ambiente nel gruppo di controllo hanno notato che la produttività aumentava anche più che nell'altro gruppo. Nella motivazione non influisce la bellezza dell'ambiente ma l'attenzione che ricevono le persone. Essendo oggetto di un esperimento si sentivano partecipi di qualcosa e davano il meglio.

Principi ricavati:

• Attenzione alle persone;
• Attenzione alle relazioni sociali (se sono amiche, se si trovano bene);
• Scoperta della dimensione sociale nelle aziende: le aziende sono fatte di persone e le persone (se sono normali) hanno bisogno di scambiarsi affetto.

Le implicazioni pratiche sono:

• Direzioni del personale: unità di staff a supporto della direzione che si preoccupano delle problematiche del personale. Organizzano eventi per il personale, attività ricreative, assistenza medico-sanitaria, condomini per i dipendenti;

I limiti sono:

• Le direzioni furono solo forma e la sostanza era di impronta taylorista. Si sta male ma c'è un contentino.

Teoria dei sistemi socio-tecnici

C'era un ritardo culturale tra Europa e America. A Londra c'è il centro di ricerca Tavistock Institute e i due studiosi psicologi Emery e Trist collaborano facendo consulenza per migliorare la produttività individuale e dei reparti di produzione. Lavorano in una miniera di carbone dove era stata inserita una macchina che alleggeriva il lavoro di taglio e allocava gli operai lungo una catena di montaggio dove loro dovevano solo lavorare pezzi più piccoli. Innovazione tecnica fatta con l'intento di aumentare la produttività in stile "tempi e metodi". Ma partirono scioperi e loro capiscono analizzando che questa nuova divisione aveva completamente rotto degli equilibri informali tra le persone. Aveva rotto le inter-dipendenze e delle relazioni bilaterali informali che consentivano ai minatori di gestire eccezioni e problemi che si verificavano.

Lo stile Taylor aveva ignorato l'esistenza delle dimensioni sociali. Non si possono ignorare i legami e le organizzazioni informali che esistono tra le persone. Per progettare l'organizzazione le variabili dimensione tecnica e dimensione sociale hanno eguale importanza. Soprattutto nel settore automobilistico.

Si decide che nella progettazione organizzativa a livello micro [ovvero a livello di mansioni, attività, compiti semplici] bisogna tenere conto sia della dimensione tecnica (se fargli fare una sola azione, più azioni) che della dimensione sociale (esigenze e bisogni dell'individuo, soddisfazione persona e del gruppo). Nella scuola delle relazioni umane l'attenzione al personale era minima e non c'era sostanza, qui invece sì. 50 e 50 sociale e tecnico.

Limiti:

• Tengono conto solo di 2 variabili indipendenti da cui dipende la progettazione: dimensione sociale e tecnica. In realtà le variabili sono di più.

Implicazioni pratiche: la prima azienda che decise di seguire questo approccio fu la Volvo in Svezia. A cavallo tra gli anni 60-70, la Svezia è caratterizzato da bassa densità demografica e una alta scolarizzazione media e giovani. Non si poteva usare Taylor perché non ci si poteva permettere di perdere personale perché ve ne era poco ed era istruito e non si sarebbe accontentato di svolgere mansioni semplici.

Viene introdotto un nuovo sistema di progettazione delle mansioni:

• Allargamento della mansione: l'operaio non era solo un'attività semplice, ma più attività semplici a valle e a monte dell'attività principale → varietà delle mansioni;
• Arricchimento della mansione: non viene costretto solo a una mera esecuzione ma anche una programmazione e pianificazione di ciò che andrò a fare e controllo;
• Rotazione delle mansioni: agli operai viene chiesto di cambiare mansione, viene meno la catena di montaggio. Si creano isole di montaggio con operatori che stavano attorno alle stazioni isolari e ruotavano a turni settimanali. Il vantaggio era vedere il risultato di ciò che stavi facendo;
• Lavoro in team: attorno all'isola di montaggio si lavora in gruppo e si parla, si decide, si interagisce. Le interdipendenze sono molteplici.

In Italia Olivetti applica questo approccio.

Teoria delle contingenze strutturali

Non esiste un unico modo migliore per organizzare un'azienda. Loro si preoccupano della macro organizzazione a livello complessivo, non delle mansioni (micro organizzazione). Convinti che la macro organizzazione sia composta da più variabili:

• Cultura nazionale: fare impresa è diverso. È difficile lavorare in Italia. Ha condizionato la forma organizzativa (sotto i 15 dipendenti), la dimensione organizzativa (piccole);
• Ambiente competitivo: c'è molta concorrenza. Sono tutte interdipendenti. Le innovazioni come l'e-commerce impattano molto.