Fondamenti di organizzazione

Fondamenti di organizzazione

Michaela Santulli

PARTE I

CLEACC 9 Febbraio 2015

Contenuti del corso

• Panoramica storica: viaggio nelle teorie organizzative.
• Comportamento organizzativo (a livello di singola persona): approccio psicologico e sociologico.
• Organizzazione aziendale e cambiamento organizzativo: strumenti e armi per essere in grado di analizzare un’azienda e dire se l’azienda è ben organizzata o meno. Come cambiare un’azienda?
• Gestione del personale e sulla cultura organizzativa: gestione personale ma con sensibilità psicologica. Torniamo sulle persone, ma persone all’interno dell’azienda.

Finalità didattiche

• Acquisire nozioni e definizioni. Linguaggio importante per la parola, le parole sono pietre. Non confondere termini.
• Trasferire degli schemi di ragionamento, dei modelli, dei costrutti teorici.
• Conoscenza della realtà: applicare lo schema di ragionamento alla realtà, entrando il più possibile in essa.

Regole del gioco

80% lezioni.

Ricevimento dalle 9 alle 10 MARTEDÌ.

Stanza 4D201

marina.puricelli@unibocconi.it

Seminari per lo sviluppo delle abilità manageriali

Due giornate.

• Lavoro di gruppo.
• Comunicazione.
• Potere.
• Negoziazione.

Approfondimento di taglio esperienziale.

Presenza rilevata.

Esame nella stessa giornata dell’esame scritto per frequentanti (22 maggio 2015).

10-02-15

Teorie organizzative

1. Organizzazione scientifica del lavoro (F. Taylor, 1856-1915); conosciuta nel mondo come scientific management.
2. Scuola delle relazioni umane (E. Mayo, 1880-1949).
3. Teoria sociotecnica (Emery e Trist, 1950-1970).
4. Teoria delle contingenze (B. Scott, J. Woodward, Burns e Stalker, 1970-2015).

Organizzazione scientifica del lavoro

Taylor

Taylor: ingegnere americano, si muove nell’America della fine dell’800 e si muove spostandosi da Philadelphia, Boston, tornando a Philadelphia. È un ingegnere che fa da consulente nelle aziende americane nei diversi settori, treni, carbone, compagnie elettriche, acciaierie. Si muove come consulente nelle più grandi industrie manifatturiere americane di quel periodo. Il consulente si fa pagare a progetto, senza mai essere legato a rapporti di dipendenza. Per questo ha conosciuto diversi settori e ha portato il suo metodo in tutte le aziende in cui è stato.

Principi generali

• Il suo metodo parte da un’osservazione scientifica dei lavoratori di prim’ordine, i più bravi, i migliori. Taylor e la sua équipe si piazzavano in un’azienda, in un reparto, osservando questi operai e studiavano il modo di lavorare di queste persone. Osserva qualsiasi tipo di movimenti, di fatiche di questi operai.
• Poi c’è una divisione del lavoro in mansioni, attività elementari. Da vero ingegnere osserva il lavoro, lo suddivide in attività elementari, in fasi.
• Poi definisce per ciascuna attività elementare il metodo e la tempistica. L’operaio che spala la cenere deve fare un certo movimento, in una certa unità di tempo, in una certa quantità.
• Venivano definiti degli standard di produttività. Venivano definite il numero di operazioni da compiere in un’unità di tempo, era lo standard minimo. Superato quello standard vengono definiti degli incentivi unitari. Più produci nell’unità di tempo e più l’azienda ti riconosce degli aumenti.
• Controlli-sottoposti. Ci deve essere qualcuno che controlla che il lavoro venga fatto dai sottoposti nella maniera prevista. L’organizzazione viene divisa tra chi sta sopra e chi sta sotto ed esegue e tace.

Limiti

Cosa emerse in modo drammatico nelle aziende che hanno adottato il taylorismo?

• Malattie psicologiche e neurologiche. Problema conosciuto in letteratura come alienazione. A furia di fare un lavoro banalizzato, parcellizzato che impedisce di capire che cosa sto facendo davvero. Se il mio lavoro è il classico giro del bullone, non so nemmeno più cosa sto costruendo e il cervello umano si stacca, va altrove. Questi compiti sono troppo stupidi e io ne perdo il senso, la mia testa si stacca e arrivano i problemi.
• Beni di massa, con operai despecializzati. Con una popolazione scarsamente istruita, con la pancia vuota, andava bene anche passare 12 ore in fabbrica. Appena sale il livello di benessere, educazione delle persone, la gente non voleva più passare tutto quel tempo a far un lavoro misero.
• Incremento degli standard di produttività e salari medi decrescenti. Le aziende se ne approfittavano del gioco degli incentivi. Gli standard di produttività crescenti non portarono ad un incremento dei salari, che restarono uguali.
• Aumento spropositato dei costi di controllo. Questi controllori andavano pagati di più dell’operaio e quindi aumentarono i costi di controllo e coordinamento. Ci furono delle diseconomie non previste. I controllori a volte erano tanti quanti i controllati.

Implicazioni nella realtà

A cosa doveva portare questo taylorismo?

• Aumento produttività, numero di pezzi prodotti nell’unità di tempo.
• Aumento salari medi operai.
• Aumenta il potere di acquisto.
• Aumentano i consumi.

È un circolo virtuoso.

Per lui doveva succedere questo miracolo, anche se non è andata così. Lui è stato processato.

Nonostante questi limiti, nelle aziende il taylorismo ebbe un’espansione enorme. A livello di fabbriche che decisero di adottare, questa teoria ebbe una diffusione incredibile spazio-temporale. Divenne la teoria, il metodo per organizzare le attività aziendali.

La traduzione pratica di queste idee è il fordismo.

C’è l’idea che esista un modo assoluto migliore per organizzare un’azienda, indipendentemente dal settore. Anche questo aumentò la diffusione spaziale della teoria.

Il taylorismo è finito? No.

Da Taylor in avanti nasce una branca nelle facoltà di ingegneria che vuole portare un’azienda una tecnica di tempi e metodi. È sempre attuale e funziona.

Video

2 video:

Film “Tempi moderni” di Charlie Chaplin. Vediamo l’essenza del taylorismo. C’è il controllore sulla catena di montaggio.

Tablet Factory tour: tablet being assembled.

Le scene peggiori di taylorismo oggi sono in Vietnam. Ci sono ambienti di lavoro pessimi.

Il taylorismo è assolutamente attuale.

Cosa succede invece nelle aziende in Occidente?

Video in cui viene costruita la Fiat Panda. Non c’è nemmeno un uomo, ci sono robot antropomorfi, spesso fatti da aziende italiane. Quello che in Vietnam è fatto dalla mano umana, qui è fatto dai robot. Gli operai ci sono ma sono dietro gli schermi che controllano le macchine. È pur sempre una forma di taylorismo, dove la macchina ha sostituito l’uomo per fortuna.

Perché in Vietnam viene accettato questo sistema di lavoro?

Perché è un popolo, vietnamiti e cambogiani, che è stato raso al suolo. Sono un popolo senza identità, a cui fai fare quello che vuoi. Molto più alla mercé di ogni forma di autorità.

Molte delle cose che noi usiamo abitualmente sono state assemblate lì.

L’organizzazione scientifica del lavoro è per niente finita.

Anche da McDonald’s c’è una forma di taylorismo, ma più che altro per avere un rapporto standardizzato in tutto il mondo, ma le condizioni di lavoro dei lavoratori sono ben lontane.

Scuola delle relazioni umane

Mayo è un americano ed uno psicologo, ha una fondazione umanista, vicina alla medicina del lavoro. Psicologo che viene assoldato ad Harvard per fare lezioni di psicologia applicata agli ambienti di lavoro. Mayo faceva il professore ad Harvard e in più faceva il consulente nelle aziende. La sua teoria parte da una ricerca sul campo, da un lavoro che ha segnato la sua carriera e lo ha reso celebre. Questo lavoro si è svolto negli stabilimenti di Hawthorne, vicino a Chicago, negli anni ’30. Si producevano gli interruttori elettrici, lui venne incaricato dalla direzione di questa azienda per cercare di aumentare la produttività dei reparti di produzione degli interruttori elettrici. Il mandato era lo stesso che veniva mandato normalmente a Taylor: aumentare la produttività dei reparti di produzione. Lui decide di lavorare in un reparto in particolare, di alcune donne che avvolgevano un filo di rame su una bobina.

Principi generali

Divide in due i gruppi: un gruppo sperimentale e un gruppo di controllo. Separa fisicamente queste operaie. Un gruppo sta in una stanza e l’altro nell’altra. Data la sua formazione e attenzione alla persona, dice che forse è il caso, per aumentare la produttività di queste signore che lavorano senza break, ambiente non illuminato al freddo. Per aumentare la produttività è il caso di migliorare la luminosità dell’ambiente e introdurre delle break. Poi chiede all’équipe di monitorare la produttività di queste signore. La produttività aumenta. Mayo capisce che le persone vanno trattate bene, hanno bisogno di tirare il fiato e di prendere pause.

Nel gruppo di controllo nell’altro stanzone non viene fatto nulla, viene mantenuta costante la luminosità, con zero pause. Che cosa ci aspettavamo? Che la produttività restasse uguale. Questo non successe, la produttività aumentò.

Dal 1927 al 1933 Mayo passò il suo tempo in queste stanze perché non capiva cosa facesse aumentare la produttività.

La scoperta è che le persone se sono oggetto di attenzione, di un controllo non ispettivo alla Taylor, ma un controllo costruttivo, positivo, la loro prestazione sul lavoro può migliorare.

Esiste una dimensione sociale di relazione, che se seguita porta a dei miglioramenti della produttività. Non esiste solo la produzione tecnica. Taylor diceva esattamente l’opposto: se tu progetti bene l’aspetto tecnico, hai trovato la chiave di volta per la produttività. Mayo sta scoprendo esattamente l’opposto.

Limiti

L’inserimento della direzione del personale fu soltanto una ciliegina sulla torta che rimaneva intrisa di elementi terroristici. C’era ancora un’organizzazione del lavoro tempo-metodo, ma veniva inserito un “contentino”. Formalmente abbiamo la direzione del personale, che cura gli alienati, ma i ritmi sono ancora di impronta taylorista. Non andarono ad incidere davvero sull’organizzazione della fabbrica che rimase da tempo molto taylorista. Mayo ebbe una bella intuizione che però non penetrò ancora nelle aziende.

Implicazioni nella realtà

Nascono con Mayo le prime direzioni del personale.

Alta direzione:

• Produzione.
• Vendite.

Con Mayo nasce un’altra casella in organigramma: direzione del personale. Deputata a tener conto delle persone e delle loro capacità psicofisiche.

Ancora c’erano dei limiti.

La teoria sociotecnica

Gli autori sono Emery e Trist, negli anni 30, ma a Londra. Sono studiosi di organizzazione, ma sempre psicologi. Una gran parte di questa disciplina prende spunto da psicologi. Prendono entrambi spunti da un istituto a Londra chiamato Tavistock Institute, che tuttora lavora su progetti di miglioramenti di organizzazione, molto quotata allora. Vennero chiamati ad intervenire in una miniera di carbone, a nord di Londra, dove per effetto di un intervento tipo organizzazione scientifica del lavoro era stato introdotto un macchinario per il taglio che obbligava a cambiare la progettazione del lavoro in miniera e portava tutti i minatori a lavorare come se fossero su una catena di montaggio. L’introduzione di questa innovazione era stata fatta con il solito fine di migliorare la produttività.

Principi generali

C’era stata un’innovazione tecnologica, ma successero grandi problemi come scioperi, blocchi dei lavori. Questa andava a rompere dei rapporti e delle relazioni interpersonali che si creavano sotto terra. Andava a scompaginare il modo di lavorare dei lavoratori e impediva che ci fosse quella collaborazione e capacità di gestire le emergenze che possono manifestarsi in un ambiente pericoloso come la miniera. C’era un’organizzazione interna, la gente si era abituata a lavorare con prassi, che non c’erano da nessuna parte, ma a loro serviva per salvarsi la pelle. Questi due psicologi erano stati molto bravi a capire il problema: si erano rotte prassi informali. Quindi, lavorarono sulla dimensione sociale, andando a teorizzare che se si vuole organizzare bene un’azienda bisogna tenere conto della dimensione tecnica, ma in parallelo tenere conto, dando pari importanza, alla variabile sociale. Lavorare solo sulla parte tecnica non fa il bene dell’organizzazione. Bisogna tenere conto sia della variabile tecnica che della variabile sociale, considerando il singolo in sé e il singolo nel gruppo.

Limiti

Considerare solo 2 variabili: la tecnologia e la persona. L’organizzazione costruita in funzione soltanto di queste due variabili, ce ne sono molte altre. Ad esempio bisognerebbe tener conto anche della cultura, altrimenti non si va da nessuna parte. Nella progettazione organizzativa si tiene conto solo della variabile tecnica e sociale, mentre oggi possiamo dire che le variabili in campo sono molto più numerose, non ci si deve limitare soltanto alla tecnica e alla persona, bisogna ampliare il numero delle variabili indipendenti dalle quali consegue l’organizzazione. Questo ampliamento lo abbiamo negli anni 70, con il quarto approccio.

Implicazioni nella realtà

Questo venne usato moltissimo nelle aziende e i primi furono i signori svedesi della Volvo. In teoria si sarebbero potuti accontentare dell’organizzazione scientifica del lavoro, ma in Svezia negli anni 60/70 che problema avevano? C’era un livello di istruzione altissima, demografia bassa.

In quei paesi nacquero in Volvo dei programmi di:

• Allargamento della mansione: l’operaio svolge sia il compito A che B che C. L’operaio vede che cosa sta montando, non fa solo un movimento.
• Arricchimento: l’operaio non deve solo svolgere il lavoro, ma anche pianificarlo e arricchirlo. Non solo fai, ma pianifichi quello che fai, diventi il controllore di te stesso.
• Rotazione delle mansioni: si passa dalla catena di montaggio all’isola di montaggio. Le persone fanno mansioni diverse, la varietà, flessibilità. L’isola è convivialità, comunità.

16-02-2015

Lavorarono sulla micro organizzazione: l’idea di ridefinire le mansioni, i compiti elementari. Va a toccare la microorganizzazione, la micro progettazione. La progettazione delle mansioni del singolo individuo o del gruppo. Lavorarono per capire quali compiti e attività da assegnare ad una data persona. Avevano una prospettiva micro, per riprogettare le mansioni, tenendo conto di due dimensioni: dimensione tecnica (devo tener conto di un aspetto tecnico legato ad un certo mestiere, conformazione spazi, devo tener conto di vincoli tecnici, con l’obiettivo di massimizzare la produttività, la sua resa. Fare in modo che dia il più possibile nell’unità di tempo.) e della dimensione sociale (nell’assegnare i compiti al singolo, tengo conto dei suoi bisogni, aspettative, desideri, cosa gli dà soddisfazione e cosa non. Tengo conto anche degli aspetti più soft, di relazione, di bisogni che l’individuo ha, per cercare in un compromesso tra la dimensione sociale e tecnica con l’intento utilitaristico di massimizzare la produttività).

Faccio l’opposto di quello che faceva Taylor, in cui tiene conto per niente di esigenze personali.

Nella realtà venne usato in Svezia (Volvo) e in Italia (Olivetti).

Video

Stabilimento Volvo in Svezia. Livelli di scolarizzazione molto alti, tutti laureati, messi a lavorare intorno ad una macchina. Per tenerli si sono adoperati in Volvo per tenere conto delle loro persone, molto scolarizzate, non facilmente sostituibili. A Calvar si misero in pratica questi insegnamenti. Siamo negli anni ’60.

Il team lavora intorno alla macchina, c’è anche un momento in cui emerge la dimensione sociale.

Video:

Olivetti era più un politico che un imprenditore. Dopo è stato buttato via un grande patrimonio imprenditoriale. Ci troviamo oggi con un’azienda che ha un marchio solo come un ricordo. Prima era proprio la riproduzione pratica di istanze tecniche, non in modo farlocco o falso, ma in modo vero e reale. Questi davvero formavano giovani che diventavano qualcuno. C’era un vero interesse psicofisico della gente. Era vero.

“Poter far parte di un paesaggio, non di una prigione.”

Adriano Olivetti chiama architetti e fa del complesso industriale una vera opera d’arte. Così Ivrea si estende. Protagonista assoluto è il vetro. Questo consentiva agli operai di riuscir a vedere il cammino del sole. Operai che erano nati ed erano stati estratti da un destino rurale, quindi dovevano continuare a vedere la bellezza dei ruoli circostanti.

Bisogna avere un modello di uomo reale, non robotico, e intervenire sulla modifica dell’organizzazione del lavoro. Fu uno stimolo al cambiamento dell’organizzazione del lavoro, si passò alle isole, dove gruppi di operai erano capaci di montare o riparare un prodotto.

Volvo e Olivetti, due contesti culturali diversi, due settori diversi, ma lo stesso approccio.

Teoria delle contingenze strutturali

A partire dagli anni ’70 a tutt’oggi, portato avanti da diverse persone, americane: Scott, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch. Tutti professori americani in top business school, in cui facevano docenza in master su materie di gestioni di azienda e facevano consulenze nelle aziende, per migliorare la macro struttura. Loro lavorano sulla forma organizzativa che l’intera azienda deve assumere, non hanno un approccio micro. Guardano all’azienda in termini macro, cercando di organizzare la forma complessiva di un’azienda, al fine