Fondamenti di marketing

Capitolo 1: Creare relazioni con i clienti e valore con il marketing

Il marketing è il processo sociale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri desideri creando e scambiando prodotti e valore con altri. Il marketing non significa né pubblicità, il cui obiettivo è creare awareness, né vendite, le quali a differenza del marketing generano direttamente ricavi, né area funzionale ma è un’attività ben più ampia e complessa che ha l’obiettivo di trasferire valore ai clienti attraverso i beni e i servizi venduti sul mercato.

Per soddisfare acquirenti e venditori, il marketing cerca di individuare i bisogni e le esigenze dei clienti potenziali e di soddisfarli; per clienti potenziali si intendono sia famiglie che imprese.

Le quattro condizioni del marketing

• Due o più parti con bisogni da soddisfare
• Desiderio e capacità di soddisfare i bisogni
• Un modo attraverso il quale le parti possano comunicare
• Qualcosa da scambiare

Il primo obiettivo del marketing è scoprire i bisogni dei potenziali consumatori, attività non banale: non sempre i consumatori sanno o sono in grado di descrivere ciò che desiderano o di cui hanno bisogno.

I bisogni e i desideri dei consumatori

Il bisogno si identifica come uno stato di privazione di necessità primarie quali cibo, vestiti… Il desiderio è un bisogno determinato dall’apprendimento dell’individuo, dalla sua cultura. Per esempio, quando sorge il senso di fame l’individuo può scegliere, in base alla sua esperienza, di mangiare una mela invece di uno snack.

Nel momento in cui si manifesta lo stato di privazione e il soggetto dispone delle risorse finanziarie necessarie diventa domanda per l’impresa; l’impresa offre prodotti e nell’acquisto si scambia valore. Se le aspettative coincidono con il risultato si genera soddisfazione, customer satisfaction, il minimo garantito poiché l’obiettivo è fidelizzare il cliente. Un cliente fidelizzato acquisterà quel prodotto ogni qual volta si presenterà il bisogno.

Una delle attività principali della funzione marketing di un’azienda consiste nell’analisi dei suoi consumatori, in modo da poter comprendere i loro bisogni e desideri, nonché i fattori e le tendenze che li condizionano.

I consumatori potenziali creano un mercato: insieme di persone che hanno il desiderio e la capacità, in termini di tempo e denaro, di acquistare un dato prodotto. Poiché non è possibile soddisfare tutti i bisogni parliamo di mercato obiettivo, ossia uno o più gruppi di potenziali acquirenti, rispetto ai quali un’impresa orienta il suo programma di marketing.

I fattori controllabili

Dopo aver individuato il mercato obiettivo, l’azienda deve sviluppare un programma di marketing per raggiungerlo, utilizzando una combinazione di quattro gruppi di strumenti, definiti come le “4P”: Prodotto, Prezzo, Distribuzione e Promozione. Queste quattro leve vanno a definire il marketing mix, un insieme di fattori controllabili dal marketing manager indispensabili per creare e gestire una relazione con il mercato obiettivo.

I fattori incontrollabili: l’ambiente

Possono essere riassunti in cinque gruppi: forze sociali, economiche, tecnologiche, concorrenziali e politico-istituzionali. Tutte queste forze sono fattori incontrollabili perché trascendono dal controllo della singola impresa; possono essere tanto l’acceleratore, quanto il freno delle iniziative di marketing, consentendo di sviluppare opportunità o generare minacce.

La forte concorrenza che caratterizza oggi i mercati ha portato le imprese ad una riorganizzazione aziendale, stimolandole a concentrarsi sul valore per il cliente. La chiave di successo viene ricercata quindi nella fidelizzazione dei clienti, puntando ad offrire loro un valore unico. Un valore, combinazione unica di benefici ottenuti dagli acquirenti, che può essere reso attraverso una combinazione di attributi materiali ed immateriali (prezzo, performance, servizi pre e post vendita…).

Marketing relazionale

Stabilire relazioni il più possibile personalizzate che siano in grado di costruire rapporti duraturi, che continuino dopo ogni singolo atto di scambio. Si basa sull’utilizzo di tecniche di direct marketing e ha ricevuto grande impulso dallo sviluppo di internet. Tuttavia, il semplice utilizzo di questi strumenti è poco efficace in assenza di strumenti che garantiscano univocità attraverso i vari canali. Per rispondere a questa esigenza si è sviluppato il Costumer Relationship Management (CRM), che rappresenta un miglioramento del concetto di marketing relazionale.

Il CRM si avvale del contributo delle nuove tecnologie per raccogliere ed analizzare informazioni e predisporre azioni mirate al fine di sviluppare una relazione basata sulla fiducia, una maggiore propensione all’acquisto e rendere più duraturi i rapporti con i clienti. Un cliente soddisfatto diventa fedele: importante fonte di vantaggio competitivo.

Evoluzione dell’orientamento al mercato

• Orientamento alla produzione: caratterizza settori con eccesso di domanda nei quali le imprese si preoccupano esclusivamente di migliorare l’efficienza produttiva.
• Orientamento alle vendite: l’aumento dell’efficienza produttiva genera eccessi di offerta che viene fronteggiata con maggiore attenzione alle vendite.
• Orientamento al marketing: l’obiettivo è soddisfare i bisogni dei consumatori.
• Orientamento al mercato: le imprese si focalizzano su costante raccolta di informazioni sui bisogni dei clienti, la condivisione di queste informazioni all’interno dell’impresa e il loro utilizzo per creare il valore per il cliente. In questo orientamento il CRM assume fondamentale importanza.

Legge della maggioranza del mercato

Rivolgersi alla maggioranza implica due problemi: maggiore competizione e maggiori costi che se non compensati dall’aumento delle vendite causa problemi. Secondo il principio di Pareto o legge 80/20: l’80% del ricavato deriva dal 20% dei clienti, quindi è più conveniente per l’impresa non rivolgersi alla maggioranza ma a segmenti specifici.

Capitolo 2: L’attività di marketing e le strategie d’impresa

Pianificazione strategica

Processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi dell’organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento. Obiettivo dell’attività, quindi, è definire le strategie aziendali, al fine di generare decisioni e azioni necessarie per realizzare la visione del futuro elaborata dall’organizzazione.

I livelli di formulazione strategica

Livello corporate: coincide con la gestione centrale dell’impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione che verrà poi declinata in modo più specifico alle singole ASA.

Livello ASA / SBU: porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definito. I prodotti vengono raggruppati in riferimento all’omogeneità dei bisogni soddisfatti (value proposition) e non, come in passato, in base alla tipologia di processo produttivo.

Livello funzionale: le aree funzionali sono presenti in ogni ASA come funzioni, ossia un gruppo di professionisti che operano per presidiare un certo ambito dell’attività dell’impresa. Le decisioni prese a livello funzionale hanno carattere operativo e si riferiscono ad aree specifiche della gestione aziendale.

Per definire il campo di attività l’impresa si pone delle domande: quale è il business di riferimento, chi sono i clienti e cosa offrire per creare valore per i clienti. Un modo per definirlo è porre l’attenzione alle esigenze degli acquirenti esistenti e potenziali (orientamento al cliente).

La missione consiste in un’enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato, l’enunciazione deve esprimere le direttrici secondo le quali operare, le finalità dell’impresa e gli elementi strutturali che saranno messi in atto per perseguire gli obiettivi. Il compito di comunicare la missione spetta alla funzione marketing del livello corporate.

Il modello della missione di Ashridge

Scopo (perché azienda esiste) + Valori aziendali (credenze del management) + Standard e Comportamenti (politiche e modelli di comportamento che guidano le attività dell’azienda) = Strategia (base commerciale)

Strategie competitive di base di Porter

• Leadership di costo: vantaggio di costo derivante da economie di scala, le quali consistono in un aumento della ripartizione dei costi su più unità dovuto ad un aumento delle dimensioni aziendali e della produzione. L’impresa può tenere i prezzi uguali ai concorrenti o abbassarli, questo tipo di vantaggio è detto interno (in capo alla produzione) e non garantisce sostenibilità del vantaggio poiché facilmente imitabile.
• Differenziazione: si basa sulla qualità e consente di aumentare i prezzi aumentando il profitto, si ottiene quando l’azienda viene percepita in maniera differente dal mercato o dai consumatori. Questo tipo di vantaggio competitivo è detto esterno poiché si basa su caratteri intangibili ed è una forma sostenibile di vantaggio.
• Focalizzazione: l’azienda si concentra su segmenti più piccoli (nicchie di mercato) e può posizionarsi utilizzando una delle precedenti strategie. La nicchia è caratterizzata da piccole dimensioni e soprattutto da un ritorno d’investimenti elevato (molto redditizio).

Per cultura organizzativa si intende l’insieme dei valori, idee e atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un’organizzazione (es. vendo BMW guido BMW). Nelle fusioni è possibile che si verifichi uno scontro tra le culture organizzative, dovuto a divergenze in termini di missione.

Gli obiettivi traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo normalmente predefinito, tali obiettivi permettono di valutare il modo in cui l’organizzazione sta realizzando la sua missione. Gli obiettivi delle imprese sono svariati: profitto, vendite, quota di mercato, soddisfazione del cliente.

Fissare obiettivi di business SMART

• Specifici
• Misurabili
• Accessibili
• Rilevanti
• Temporali

Prima di prendere decisioni di importanza strategica è necessario valutare:

• La posizione attuale
• La posizione che s’intende raggiungere

VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE

1. Matrice BCG

Si serve di indicatori quantitativi di performance e degli obiettivi di sviluppo per analizzare le aree d’affari di un’organizzazione, come se queste fossero una serie di investimenti separati. L’asse verticale rappresenta il tasso di sviluppo del mercato (attrattività mercato), ossia tasso di sviluppo annuo del mercato di riferimento/settore. L’asse orizzontale rappresenta la quota di mercato relativa (competitività impresa), ossia il rapporto tra volume di vendita dell’ASA e volume di vendita dell’impresa leader nel settore considerato.

Legenda:

• 0% - 10% mercato saturo
• 10% - 20% mercato in crescita
• 0x - 1x impresa non leader
• 1x - 10x impresa leader

Sulle ascisse viene utilizzata una scala logaritmica per permettere il confronto. Il punto di partenza è la question mark, posizione caratterizzata da un mercato in crescita ma nel quale l’impresa occupa una posizione di follower. Questo è il caso di prodotti appena lanciati. Il mercato richiede investimenti in marketing per permettere la comunicazione col cliente. L’obiettivo è guadagnare quote di mercato investendo; se gli investimenti vanno a buon fine si raggiunge la posizione star. In questa posizione bisogna continuare ad investire proteggendosi dai competitor. Con il tempo, però, la crescita del mercato si arresta a causa dell’ingresso di nuovi competitor o dell’obsolescenza del prodotto, questo causa lo spostamento della posizione cash cow. Questa posizione assicura un utile, se pur limitato, che reinvestito in R&S potrebbe far tornare l’impresa nella posizione star.

Se dalla posizione di partenza si raggiunge la posizione star e si torna indietro, a causa di errate analisi o investimenti si raggiunge la posizione dog, nella quale conviene disinvestire. La matrice non consente di effettuare confronti efficaci, poiché considera solo il leader del mercato. L’unico vantaggio descritto nella matrice è quello di costo. È possibile effettuare correlazioni tra gli assi: le ordinate esprimono l’assorbimento del flusso di cassa in finanziamenti; le ascisse la generazione del flusso di cassa.

2. Matrice GE

Anche questa matrice mette in relazione l’attrattività del mercato e la competitività dell’impresa in quel mercato, ma a differenza delle BCG questa matrice prende in considerazione i diversi fattori che concorrono a definirle. I fattori sulle ordinate permettono di definire le caratteristiche del settore e del gruppo strategico; quelli sulle ascisse si basano sui punti di forza di cui l’impresa dispone. Questa matrice non si basa solo su misurazioni oggettive, ma anche su valutazioni che il management attribuisce ai diversi fattori che concorrono a definire attrattività e competitività. Per ciascun fattore si attribuisce un valore che va da 1 a 5, il quale descrive l’importanza del fattore per l’impresa. il valore finale di attrattività e competitività sarà dato dalla media dei fattori utilizzati. Tuttavia, vanno segnalati anche alcuni limiti del modello: vi è elevata soggettività nella scelta degli indicatori, dei giudizi e nell’eventuale ponderazione (autovalutazione); quando il numero dei fattori considerati aumenta il procedimento diventa lungo e pesante; dei nove quadranti solo quattro sono ben definiti; infine in questa matrice non è possibile effettuare correlazioni con i flussi di cassa.

3. Matrice performance/importanza

Una volta analizzato lo stato di salute delle diverse ASA, può essere opportuno effettuare una valutazione delle capacità interne dell’ASA relative sia alle diverse attività svolte, sia ai singoli prodotti. Tale valutazione si basa sui fattori di importanza e di performance. Una valutazione di questo tipo permette di identificare i punti di forza e di debolezza dell’impresa. Il livello di performance si definisce per le attività in base all’efficacia/efficienza con cui l’impresa le svolge e per i prodotti in base ai risultati ottenuti sul mercato. Il livello d’importanza dipende dalla rilevanza strategica delle attività o del prodotto (permettere di cogliere opportunità o scongiurare minacce). Incrociando le due dimensioni otteniamo una matrice a due dimensioni.

• Dismissione: contiene attività/prodotti non rilevanti strategicamente e per le quali l’impresa non possiede competenze distintive. Non ha senso investire per lo sviluppo di queste attività.
• Priorità d’investimento: contiene attività/prodotti in cui l’impresa non risulta eccellente, ma in quanto rilevanti strategicamente diviene fondamentale concentrare gli sforzi per migliorare le performance. Questo quadrante identifica i più gravi punti di debolezza, si dovrà lavorare per sviluppare internamente le capacità e le competenze necessarie ad aumentare il livello di performance. Oppure rivolgersi ad un partner per colmare la debolezza.
• Mantenimento: prodotti/attività nelle quali si concentrano le competenze distintive dell’impresa e che rappresentano il punto di forza dell’ASA. L’impresa deve monitorare l’ambiente per identificare in anticipo eventuali sviluppi che possano intaccarne la posizione. Questo quadrante identifica i punti di forza dell’ASA.
• Bassa priorità: attività/prodotti con buona performance ma che non rivestono importanza strategica rilevante. Conviene mantenere attività e prodotti nell’eventualità in cui cambiamenti del contesto ne aumentino l’importanza.

VALUTARE LA POSIZIONE FUTURA

1. Strategie di crescita

Possono essere definite:

• Nell’ambito delle attività che l’impresa già svolge (strategie di crescita intensiva):
  • Penetrazione del mercato: è giustificata se non sono state ancora sfruttate completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui si dispone e/o dei mercati in cui è presente. Tale strategia si traduce essenzialmente in tre obiettivi:
    • Sviluppo della domanda primaria convertendo i non consumatori in consumatori
    • Sviluppo della frequenza di consumo stimolando i consumatori attuali ad incrementare il consumo
    • Sottrazione dei clienti ai concorrenti che si traduce in politiche di marketing finalizzate a incentivare i consumatori allo switching di marca
  • Sviluppo del prodotto: si applica quando nel mercato esistono potenzialità non pienamente sfruttate con il prodotto di cui si dispone. Per sfruttarle è necessario:
    • Sviluppare nuove varianti: di minore o maggiore qualità (differenziazione verticale) o destinate a gruppi di clienti diversi (differenziazione orizzontale)
    • Ampliando la gamma di prodotti: affiancare al prodotto esistente prodotti complementari per completare il sistema di offerta al consumatore
  • Sviluppo del mercato: attuata nel caso in cui il mercato attuale è saturo ma ci sono altri nei quali il prodotto può essere venduto con successo. Il successo è determinato dalla capacità di distribuzione ed internazionalizzazione dell’impresa. Modalità per sviluppare il mercato sono: impiegare nuovi canali di distribuzione, esportazione del prodotto in mer...