Domande servizi Fondamenti di marketing

Il Gap 2 ha a che fare con una dissonanza tra rappresentazione delle aspettative

da parte del management e dalla traduzione delle aspettative in processi di

erogazione opportuni. Modello di servizio inadeguato, un sistema

inadeguato è un sistema generico che non si preoccupa di interfacciarsi con lo

specifico assetto delle aspettative degli utenti che precedentemente ha

adeguatamente segmentato. Assenza di standard definiti dal cliente, il

sistema prova ad allinearsi con le aspettative ma per tutte non conosce lo

standard che dovrebbe raggiungere. Se mancano gli standard e se non ci sono

delle attività formali all’interno del sistema di erogazione che definiscono gli

obiettivi/standard che bisogna raggiungere allora non si è in grado di progettare

adeguatamente. Elementi fisici del servicescape, quando un processo per

mancanza di attrezzature produce output distanti rispetto alle aspettative

dell’utente, occorre prestare attenzione ai supporti fisici e al servicescape. È

necessario che esso venga aggiornato, rinnovato e mantenuto, affinché

l’impatto non generi una sistematica distanza percettiva da parte degli utenti.

GAP 3

Ha a che fare con l’incoerenza tra il sistema di erogazione e le modalità di

erogazione da parte del personale di contatto. Ci sono 4 dimensioni: carenze

nelle politiche di gestione delle risorse umane, ossia le persone possono

trovarsi a svolgere un ruolo senza avere le conoscenze e ciò determina errori

nelle politiche di gestione delle risorse umane. Si tratta di un personale di

contatto poco autonomo in fase di processo, in cui l’autonomia permetterebbe

di raggiungere degli elevati livelli di performance. Purché una persona performi

al meglio deve essere correttamente valutata ed opportunamente incentivata.

Mancata integrazione tra domanda e offerta, ossia non è il personale di

contatto che deve trovare una soluzione ai picchi e alle flessioni di domanda ma

è il management che deve evitare l’esistenza di questi punti della capacità

produttiva. Dovrebbero essere evitati perché se si presentano in modo

sistematico producono delle reazioni permanenti e negative, come tensioni o

sottoperformance, in capo al personale di contatto. Per evitarli/ allentarli si fa

ricorso a prezzi favorevoli per ottimizzare l’utilizzazione della capacità

produttiva. Ruolo dei clienti, ossia il personale di contatto va in

sottoperformance sia quando i clienti non conoscono il ruolo e le responsabilità

sia quando c’è una incidenza negativa dei clienti gli uni sugli altri. Ruolo degli

intermediatori di servizio, ossia i sistemi di erogazione periferici non sono

solo indipendenti, ma possono essere coordinati da divisioni o holding che si

sovrappongono a livello gerarchico. In questo processo si possono creare

dissonanze percettive, di interpretazione, di ruolo e di servizio presso la filiale.

Chi esegue non capisce, entra in conflitto rispetto agli obiettivi e gli standard

che sono stati dati e la capacità di servizio peggiora.

22. GAP 4

Gap che ha a che fare con la non coerenza tra modalità e contenuti

comunicazionali di erogazione rispetto alla comunicazione esterna di impresa.

Questa distanza esiste perché vi è mancanza di comunicazioni integrate,

mancano dei piani di comunicazione che integrino strumenti e mezzi in modo

coerente al fine di rendere coerenti e compatibile le modalità di erogazione con

la comunicazione esterna. C’è una gestione inefficace delle aspettative

del cliente, bisogna creare delle aspettative allineate con gli standard di

erogazione. Quando il cliente arriva spiegargli che le sue aspettative sono fatte

in un certo modo sulla base che si è comunicato così lui possa riconoscerle e

ricordarle. Promesse eccessive, bisogna prestare attenzione a non

raccontare, attraverso il personale di contatto, la comunicazione pianificata, gli

elementi tangibili degli standard che non esistono o che possono essere

portatori di promesse eccessive rispetto alle reali capacità del sistema di

erogazione. Comunicazioni orizzontali non adeguate, la distanza tra realtà

di capacità e comunicazione può essere generata sia da una comunicazione non

attinente all’ambiente reale di erogazione sia dal fatto che il personale di

contatto non è stato completamente informato sugli obiettivi e le modalità

standard di erogazione che devono essere garantite. Quindi escono modalità

non coerenti con la modalità di erogazione. Per evitare ciò ci deve essere

condivisione di significati tra personale appartenente a due fasi diverse dello

stesso processo e tra le diverse filiali.

23. Il personale e la cultura di servizio

Per poter erogare qualità in un ambiente di servizio occorre avere cultura del

servizio, ovvero la capacità di adottare modelli gestionali coerenti con

l’orientamento alla qualità, la capacità dell’impresa che eroga servizi di

includere nella missione, negli obiettivi strategici e nelle politiche le componenti

di qualità e soddisfazione. Il personale di contatto deve essere educato

all’interazione con il cliente, deve quindi avere le opportune conoscenze e

inclinazioni per svolgere certe attività; deve essere formato e in grado di

accrescere le sue competenze, dotato di supporti fisici coerenti con il ruolo e le

funzioni che deve svolgere e deve essere motivato da opportuni sistemi di

incentivi. I gap si allineano quando tutta l’organizzazione sul piano strutturale,

processuale e del personale è orientata alla produzione di qualità.

24. Atmosfera di relazione

Il modo in cui gli episodi di scambio accadono dipende dall’atmosfera di

relazione, detta anche sovrastruttura di relazione. Può essere un’atmosfera

favorevole al consolidamento della relazione oppure ostile ad esso. Essa è

caratterizzata da quattro dimensioni, quali potere/dipendenza quando un

soggetto ha potere nei confronti di qualcun’altro perché presidia in modo

autorevole o autoritario delle risorse scarse (di valore) di cui la controparte ha

bisogno. Sono relazioni stabili ma fragili che persistono fino a quando persiste il

rapporto; il coinvolgimento è la disponibilità a rimanere in relazione anche a

fronte di realistiche alternative migliori. Le relazioni caratterizzate da un elevato

coinvolgimento sono stabili e durature, mentre sono in disequilibrio quando

unilaterali. La fiducia è l’aspettativa di non essere ingannati dalla controparte e

può essere razionale quando ci si affida alle competenze ed emozionale quando

ci si affida alla completa disponibilità del supporto delle altre persone.

L’apprendimento è il percorso di aggiornamento delle mappe cognitive

mentali che alimentano i nostri comportamenti e si differenzia dall’adattamento

che consiste nella manifestazione comportamentale dei percorsi di

apprendimento. Se il percorso di apprendimento è sostanziale la relazione dura

di più.

25. Concetto di scambio (m. relazionale) (variabili esogene ed

endogene)

Le variabili endogene sono variabili interne che caratterizzano le controparti

della transazione. Tra esse troviamo attrattività interpersonale o similarità

comportamentale (es: introdurre pausa alla fine della lezione con un collega

come te), il prestigio percepito dalla controparte, ossia scambi simbolici

generati dal prestigio che una parte ha per l’altra (es: offrire a una persona un

caffè), stima della controparte che consiste in un giudizio individuale (es: far

pagare ad una persona meno del prezzo normale in virtù della stima che si ha

nei suoi confronti). Status e ruolo sociale dei soggetti (es: influencer che ha un

ruolo comunicativo tale per cui è opportuno introdurre delle dimensioni

simboliche di scambio), caratteristiche e credibilità delle informazioni scambiate

ovvero ritenere la controparte credibile e affidabile per la struttura di info di cui

dispone. Infine, rapporto prodotto-denaro, quando le persone introducono

contenuti simbolici anche in funzione delle capacità di reddito o di acquisto che

hanno. Le variabili esogene sono fattori esterni alla relazione che generano

pressione per l’inserimento di componenti simboliche nello scambio. Sono

offerta dei concorrenti (imprese che donano una parte del fatturato o che

contribuiscono con una parte di esso), politiche ed obiettivi aziendali (imprese

che ritengono che l’introduzione della componente simbolica avvalori il

contenuto delle relazioni), forze sociali (partiti politici, sindacati, associazioni di

consumatori che fanno pressione per introdurre delle componenti simboliche

nello scambio), norme, etica e restrizioni legali ovvero norme che impongono

una componente simbolica di scambio (es: parte delle nostre tasse che vanno

allo Stato, associazioni), sono il sostenimento di alcuni componenti valoriali ed

etiche.

26. Role theory e interazione di servizio

Il ruolo che ciascuna delle parti manda in performance è basato su degli script,

ovvero delle rappresentazioni mentali delle azioni richieste in fase di interazione

ritenute coerenti con le aspettative della controparte. È opportuno che le parti si

aspettino esattamente ciò che lo script della controparte suggerisce di eseguire.

Quando c’è consonanza reciproca di aspettative, oltre a migliorare l’interazione

sociale, migliora l’efficacia di relazione che è associata all’idea che con la

consonanza delle aspettative di ruolo gli script sono sovrapposti, non

necessariamente condivisi e riconoscibili. Quando lo sono, si riesce ad interagire

velocemente e quindi ad ottenere un valore dato a costi inferiori, con un

margine complessivamente superiore. Quando gli script sono distanti si perde la

capacità di interagire, la relazione e lo scambio con l’interazione perde di

efficienza. Quindi la discrepanza tra aspettative di ruolo diminuisce l’efficienza.

27. Le condizioni ambientali agevolanti l’adesione al marketing

relazionale

Gli strumenti relazionali sono finalizzati a costruire e mantenere relazioni con i

clienti e attraverso elementi di fiducia, coinvolgimento, apprendimento

permettono un controllo maggiore nel mercato e una contestuale riduzione dei

costi associati alle attività di impresa. Si riesce a prevedere la crescita in modo

più puntuale riducendo la componente aleatoria di fatturato, a gestire

strategicamente le relazioni consolidate con i clienti riducendo i costi di

gestione. In questo contesto ci sono più possibilità di fare politiche di cross e

up selling, si riescono ad avviare rapporti costruttivi per generare

innovazioni incrementali e radicali. Con le relazioni si riesce a presidiare

meglio, rispetto alle relazioni standard, i meccanismi di