Evoluzione del settore e gestione dell'innovazione

CI SONO DELLE ECCEZIONI

‼ ‼

1. Alcuni incumbents riescono a migrare alla nuova tecnologia, anche in presenza di una discontinuità tecnologica

sostanziale.

2. Alcuni incumbents non riescono a gestire il cambiamento tecnologico, anche quando quest’ultimo comporta

miglioramenti solo marginali.

Partiamo dal fenomeno in cui gli incumbents sembrano in grado di migrare alla nuova tecnologia anche in

presenza di una discontinuità tecnologica sostanziale. Es il passaggio nella produzione di motori per aerei dal

turbojet al turbofan. Il turbofan è una generazione successiva rispetto al turbojet e prevede

una differenza sostanziale nel modo in cui l’aereo vene defilato. Il turbofan consentiva delle

prestazioni molto superiori anche a velocità più ridotte rispetto anche ai motori degli aerei militari,

era attento al rumore. Di fronte ad una discontinuità di questo tipo potremmo dire, sulla base dei modelli studiati,

che le imprese che producevano motori turbojet probabilmente non sono riusciti a rimanere nel mercato. In

realtà le imprese che producevano turbojet sono ancora tuttora nel settore e boeing continua ad utilizzare

questi motori. Come mai? Dobbiamo considerare la differenza tra le innovazioni che distruggono le competenze

esistenti e le innovazioni che rafforzano le competenze esistenti.

Il cambiamento tecnologico non è sempre uguale e non sempre ha la stessa natura. Alcune innovazioni

tecnologiche, pur generando delle discontinuità rispetto al passato, consentono di valorizzare le competenze

preesistenti. Altre, invece, rendono inutili le competenze preesistenti, distruggendole.

1 lunedì 14 novembre 2016

⤐ INNOVAZIONE “COMPETENCE.-ENHANCING”

Rafforza l’insieme di competenze, conoscenze e abilità (radicate nelle persone), strutture, design, processi

preesistenti. Questo tipo di innovazione sostituisce quella precedente, ma ci consente di valorizzare quello che

abbiamo sviluppato nel corso della vita dell’impresa, non rendendo obsolete le competenze su cui la tecnologia

precedente si fonda.

L’avvento del turbofan fu accolta molto positivamente dalle imprese produttrici di aerei già presenti nel settore

perché la tecnologia usata precedentemente, il turbojet, si basava su un processo e su competenze simili. La

discontinuità tecnologica è sostanziale, ma le competenze preesistenti sono ancora utilizzabili, tant’è che il

turbojet viene ancora utilizzato.

⤐ INNOVAZIONE “COMPETENCE.-DESTROYING”

Rende le competenze preesistenti all’interno di un’impresa addirittura dannose perché non permettono di

passare ad un’altra tecnologia. Qual è la conseguenza? I dipendenti, le macchine diventano inutili perché tutto ciò

che è stato imparato non serve più. Forza lavoro e relazioni con i soggetti esterni diventano inutili.

Cambiando le competenze cambiano tutte le relazioni che mi legano con l’ambiente interno e con l’ambente

esterno. Spesso le imprese escono dal mercato perché si ritrovano svuotate delle competenze. L’innovazione

può modificare le relazioni tra imprese (in termini idi potere contrattuale).

Es. Quando vengono inventate le calcolatrici elettroniche, le imprese produttrice di regoli sono state

costrette a chiudere perché non avevano le competenze necessarie per realizzare la migrazione.

…Conclusioni…

Il cambiamento tecnologico va distinto perché esistono delle innovazioni che consentono di sopravvivere e altre

che distruggono completamente le competenze precedenti e gli incumbents molto difficilmente riescono a

sopravvivere.

Passando al secondo fenomeno (competence-destroying)… Alcuni incumbents non riescono a gestire il

cambiamento tecnologico e vengono messi in seria difficoltà, anche quando quest’ultimo comporta miglioramenti

solo marginali o pochi significativi.

Es. La fotocopiatrice è stata inventata da Xerox nel 1959 (first mover), che diventa leader

nel settore. Qualche anno dopo una nuova tecnologia di fotocopiatrice inizia ad essere i

ntrodotta dai competitor. La nuova fotocopiatrice non è molto diversa, è solamente più

piccola. Xerox non riesce a gestire il cambiamento e il passaggio dalla fotocopiatrice più

grande a quella più piccola.

Che cosa spiega un fenomeno di questo tipo? Quando parliamo di prodotti ci sono 2 aspetti che l’azienda deve

conoscere: i moduli e la capacità di creare i legami corretti tra i componenti, sviluppando una corretta

architettura di prodotto.

2 lunedì 14 novembre 2016

⤅ INNOVAZIONE MODULARE

L’innovazione modulare modifica i componenti, ma non i legami che connettono tali componenti. Es. in un’auto

modifico solamente il sedile, lasciando tutto il resto invariato.

Es. il passaggio dal nastro magnetico al floppy disk. I componenti sono diversi, mentre i

legami rimangono invariati. L’unica cosa che deve fare l’azienda è capire com cambiare

queste componenti.

⤅ INNOVAZIONE ARCHITETTURALE

L’innovazione architetturale modifica i legami tra i componenti, lasciando i componenti inalterati. Es. in un’auto

modifico il luogo dove si trova il motore. Lo spostamento implica il cambiamento dei collegamenti tra tutte le

componenti.

Es. passaggio dal lettore DVD esterno al lettore DVD all’interno delle TV. Il lettore è sempre lo stesso,

ma cambia il modo in cui viene collegato alla TV. Nel primo caso serve un cavo HDMI, nel secondo non

ci sono cavi perché il legame avviene internamente nella TV.

L’innovazione più difficile da imparare e da realizzare è quella architetturale perché richiederebbe la modifica di

legami che magari sono consolidati da più tempo e richiede la riorganizzazione di tutti i legami anche a livello

organizzativo, non solo a livello di singolo prodotto.

L’innovazione architetturale distrugge tutta la conoscenza architetturale precedente perché i legami devono

essere aggiornati, e questo aggiornamento dei legami risulta molto complicato da effettuare.

Il motivo per cui le imprese difficilmente riescono a gestire la migrazione da un’architettura di prodotto ad

un’altra è perché a questa modifica dei legami corrisponde una ristrutturazione dell’impresa, dei legami, del modo

in cui le persone all’interno dell’impresa interagiscono tra di loro. Inoltre, nel momento in cui all’interno di un

settore si stabilizza un disegno dominante, le imprese diventano meno sensibili ad architetture di prodotto

alternative dei competitor che potrebbero essere più efficaci. Inoltre, uno dei canali più importanti per l’impresa è

costituito dai partner che non sono in grado di dare le informazioni giuste su ciò che sta facendo il competitor

perché il mio partner non sarà lo stesso di quello di un’impresa che lavora su un disegno strutturale diverso.

…QUINDI… NON è

La distinzione tra innovazione radicale e incrementale

SUFFICIENTE. Dobbiamo considerare i moduli e i legami, che possono

rimanere inalterati o modificati completamente.

Se cambia tutto (moduli e legami) si può davvero parlare di

innovazione radicale.

LE FONTI DELL’NERZIA ORGANIZZATIVA

Perché il cambiamento organizzativo è così difficile? perché le imprese sono così rigide e diventano poco

competitive di fronte al cambiamento?

⇾

ROUTINE ORGANIZZATIVA generano le trappole delle competenze

3