Esame Management e governance - pt.1

Capitolo 1: Il ruolo della Balance Scorecard

Introduzione

La disciplina del governo aziendale riguarda l'insieme delle modalità con cui si definisce il processo di creazione di valore e la funzione di indirizzo strategico dell'azienda coerentemente con le aspettative dei diversi stakeholder. Il governo aziendale riguarda l'insieme delle attività gestionali e tutti gli strumenti ed i processi che permettono la realizzazione delle attività. Gli strumenti che consentono la realizzazione della governance devono permettere all'impresa attraverso i processi interni di creare valore e portare alla performance d’impresa.

La necessità di controllare e misurare i driver che portano alla creazione di valore e quindi alla performance aziendale, ha introdotto nuovi sistemi di misurazione come ad esempio:

• Sei-Sigma
• Strategy-Based Performance Measurement System
• Balance Scorecard

Governance, strategia e misurazione della performance

La governance aziendale si riferisce all'insieme delle regole, meccanismi, ruoli e dinamiche con cui si esplica la funzione di indirizzo strategico dell'azienda, dominando i processi interni di creazione del valore coerentemente con le aspettative dei diversi stakeholders.

Per garantire il raggiungimento di determinati obiettivi si sono analizzate diverse dimensioni come:

• I principi etico-sociali, le regole giuridiche e tecniche per garantire l’efficacia e l’efficienza dell'azienda e per tutelare gli interessi degli stakeholders
• Il funzionamento e la struttura degli organi societari, definendo le responsabilità ed i doveri dei soggetti e anche le modalità della loro nomina, revoca e per il controllo del loro operato
• La funzione di indirizzo di tali organi necessaria per il raggiungimento degli obiettivi aziendali
• L'insieme dei processi operativi per gestire l'attività aziendale salvaguardando ed incrementando il valore per gli azionisti e gli stakeholders

Il governo aziendale si riferisce alla "corporate tripod", ossia l'insieme delle relazioni tra alta direzione, consiglio di amministrazione e shareholders, ed inoltre comprende oltre agli organi di alta direzione la funzione di indirizzo strategico dell’entità da governare. Quindi la governance fa riferimento agli organi direzionali che guidano l’azienda ed inoltre alla funzione di indirizzo e controllo.

Infatti si evidenzia un legame tra strategie e il governo d’impresa. La strategia aziendale sintetizza gli obiettivi di fondo dell'azienda, le attività da compiere per raggiungere gli obiettivi e l'allocazione delle risorse necessarie. La strategia quindi rappresenta l’identità assunta dall’impresa, mentre il governo esprime la funzione ed i meccanismi che permettono di raggiungere gli obiettivi esplicati nella strategia.

Tuttavia l’aumento delle norme e della regolamentazione inseriti nei sistemi di governance ha portato da un lato l’aumento dell’attenzione verso il controllo e la responsabilità dei manager e dall’altro ha portato un aumento della compliance ossia dell’aderenza alle regole rispetto ai principi del governo aziendale. Per garantire un corretto funzionamento di tali modelli questi devono essere tradotti in strategie, le quali richiedono sponsorship del vertice aziendale e di tutta l’organizzazione.

Per verificare se tali modelli siano effettivamente efficienti occorre attuare un sistema di misurazione della performance, ossia l'insieme dei processi che permettono di rilevare i risultati conseguiti; per un’analisi efficiente occorre che tali sistemi di misurazione siano adottati in linea con la strategia aziendale.

I tradizionali indicatori di performance non erano in grado per Johnson e Kaplan di misurare correttamente l'aspetto socio-economico dell'impresa soprattutto a causa dei cambiamenti continui del mercato; per questo motivo si indicava l’adozione di sistemi più appropriati attraverso:

• Orientamento strategico
• Orientamento al cliente
• Miglioramento continuo
• Attenzione agli asset intangibili come innovazione e competenze
• Bilanciamento ed integrazione tra le diverse dimensioni della performance
• Selezione degli indicatori effettivamente rilevanti
• Selezione degli indicatori legati ad obiettivi congiunti e a processi trasversali
• Facile comprensione e comunicazione
• Orientamento al benchmarking
• Orientamento ai processi di creazione di valore e agli stakeholders
• Legame tra strategie ed azioni
• Impatto sui comportamenti individuali e legame con il sistema di incentivazione
• Coerenza con il sistema di governance

Sono stati introdotti sistemi di misurazione che rispondessero a tali requisiti come ad esempio:

• SMART: Questo modello lega le strategie con le loro determinanti operative definendogli obiettivi a cascata dall’alto verso il basso e le relative misure dal basso verso l’alto. La piramide parte esplicando: La vision viene tradotta in obiettivi strategici in termini economico-finanziari che di posizionamento sul mercato. L’aspetto più importante di questo modello è il legame tra corporate vision, obiettivi strategici ed operativi, nonché la determinazione a cascata degli obiettivi e degli indicatori in base alla struttura aziendale. Tuttavia questo modello non indica il percorso per individuare gli indicatori e le relazioni che ci sono tra gli indicatori stessi.
• Framework risultati-determinanti: Questo modello classifica le misure di performance in due tipologie fondamentali:
  • Gli indicatori relativi ai risultati (competitività, performance finanziaria)
  • Le determinanti degli indicatori (flessibilità, qualità, utilizzazione delle risorse ed innovazione)
  Il modello dà particolare rilevanza alle relazioni causa-effetto che portano alla creazione di valore evidenziando non solo i risultati ma anche i driver che portano a tali risultati.
• Il Macro process model: Questo modello evidenzia le relazioni causa-effetto legando Input, Processi, Output, Risultati e Goal ossia i cinque stadi del processo di business e le misure della loro performance. L’obiettivo del modello è quello di evidenziare come gli input influenzino i risultati e gli obiettivi dell’organizzazione.
• Il prisma della performance: Questo modello analizza i risultati dando importanza al ruolo degli stakeholders. Questo integra cinque dimensioni:
  • Soddisfazione dello stakeholders
  • Strategie
  • Processi
  • Capacità
  • Contributo dello stakeholders
  L’ultimo aspetto implica che l’azienda deve creare valore per i portatori d’interesse e che i portatori d’interesse devono creare valore per l’azienda.
• Lo Skandia navigator: Il processo di creazione di valore è collegato oltre che ad aspetti economico-finanziari anche al capitale intellettuale. Questo modello permette di identificare e misurare gli assets intangibili ossia le risorse immateriali, evidenziando la distribuzione, trasferimento e riutilizzo della conoscenza per aumentare il valore dell’azienda. Gli indicatori di performance si dividono in cinque categorie:
  • Economico-finanziaria
  • Clienti
  • Processi
  • Persone
  • Innovazione e sviluppo
• L'intangible Asset Monitor: Questo modello enfatizza il ruolo degli assets intangibili suddividendoli in risorse relative a:
  • Le relazioni tra l’ambiente e l’azienda
  • La struttura organizzativa
  • Le persone che operano nell’azienda
  • L’approccio multidimensionale alla misurazione
  • L’orientamento alla strategia
  • L’attenzione degli asset intangibili dell’azienda
  • La rilevanza ad integrare misure economico-finanziarie con misure di tipo tecnico-fisico
  • L’attenzione ai risultati ma anche alle loro determinanti e quindi l’importanza delle relazioni tra gli indicatori e le relazioni causa-effetto coerenti con la struttura organizzativa
  • La semplicità, la rilevanza, la capacità di sintesi delle variabili- dimensioni chiave
  • La flessibilità in termini di capacità di adattamento alle diverse esigenze strategie e peculiarità organizzative e culturali delle aziende dove vengono implementati

Misurare e migliorare le performance aziendali: la metodologia Sei-Sigma

La metodologia Sei-Sigma allinea la strategia aziendale alla misurazione per migliorare la qualità dei processi e la soddisfazione della clientela. Questo metodo permette di migliorare i prodotti realizzati ed i processi organizzativi; sigma infatti è un indice che misura la dispersione degli errori intorno al valore medio per ogni milione di operazioni.

L’innovazione introdotta da tale metodologia consiste nel fatto che la strategia aziendale diventa una filosofia operativa in grado di tradurre i miglioramenti di prodotto e processo in chiari benefici di tipo economico-finanziario. L’obiettivo consiste quindi in realizzare vantaggi competitivi attraverso la riduzione dei costi e l’incremento del livello di soddisfazione della clientela. Questo si fonda su tre passaggi fondamentali:

• L’identificazione delle caratteristiche che il cliente ritiene critiche per la qualità del prodotto-servizio (critical to quality-CTQ)
• L’individuazione dei processi o delle attività chiave che causano i difetti in una determinata caratteristica critica
• L’implementazione per ogni processo o attività critica di un progetto sei-sigma articolato nelle quattro fasi della misurazione (Measure), dell’analisi (Analyse), del miglioramento (Improve) e del controllo (Control) precedute dalla definizione del progetto.

Il sei-sigma ha come obiettivo quello di diminuire i difetti che caratterizzano i beni e servizi forniti dall’azienda, implementando la revisione progressiva e sistematica dei processi aziendali intervenendo sulle cause dei problemi invece che sugli effetti. Inizialmente, si procede ad identificare le caratteristiche critiche per la qualità dei prodotti attraverso indagini ai clienti. Successivamente alle indagini si individuano i passaggi produttivi (Product Quality) ed anche organizzativi gestionali (Transactional Quality), che sono in grado di influenzare la qualità finale del bene o del servizio.

Dopo aver identificato le caratteristiche critiche, è essenziale individuare i fattori critici e progettare uno o più progetti Sei-Sigma. Bisogna quindi definire:

• Le peculiarità del progetto
• Gli obiettivi di miglioramento
• Le risorse per lo svolgimento delle attività
• Arco temporale per svolgere tali operazioni

Una volta terminata tale fase si stabilisce lo sviluppo del progetto attraverso il ciclo MAIC che si divide in quattro fasi:

1. La misurazione: un’attività per essere migliorabile deve essere misurabile. Il modello Sei-Sigma vuole raggiungere un elevato standard di qualità, che non è collegato esclusivamente alla fase produttiva ma anche alla fase di progettazione e di marketing. Quindi per cercare un miglioramento occorre misurare i dati di partenza ed i risultati ottenuti alla fine del progetto. In questa fase vengono misurati in termini di deviazione standard i processi strategici per la riduzione della difettosità CTQ.
2. L’analisi: Questa fase consiste nell’individuare le variabili fondamentali che creano difetti nei prodotti o servizi realizzati. Per interpretare la variabilità delle CTQ e comprendere le cause vengono esaminati i dati raccolti nella misurazione.
3. Il miglioramento: Dopo aver identificato le cause che generano difetti si passa alla fase di miglioramento che punta a ridurre il grado di difettosità.
4. Il controllo: In questa fase vengono tenuti sotto-osservazione i miglioramenti apportati al processo e viene verificata la performance ottenuta con la diminuzione dei difetti mediante strumenti come il controllo statistico del processo.

Per poter definire il progetto "chiuso" si devono analizzare i benefici finanziari e quelli generati attraverso la riduzione dei costi. La metodologia Sei-Sigma prevede l’individuazione di indici di qualità per mantenere un continuo monitoraggio dei processi aziendali. Ad esempio in General Electric tali indici sono:

• Soddisfazione della clientela su una scala da 1 a 5
• Costo della qualità ossia il costo delle operazioni di collaudo, delle attività di rilavorazione e degli scarti
• Prestazione interna basata sul calcolo dei difetti generati dai processi aziendali
• Qualità dei fornitori valutata in base ai tempi di consegna
• Progettazione per il Sei-Sigma che prevede per i nuovi prodotti una progettazione orientata al rispetto dei livelli di qualità Sei-Sigma

Questo modello prevede inoltre anche un coinvolgimento del personale in termini sia di partecipazione che di formazione. In questo settore si ritrovano:

• I Champions: ossia i leader aziendali responsabili della divisione, della funzione e/o del prodotto; questi hanno il compito di fornire le risorse ed il supporto necessario nell’ambito del settore di propria competenza e quindi sono coinvolti nello sviluppo di progetti ed il loro ruolo è essenziale per la sponsorizzazione, per la rimozione delle barriere che potrebbero ostacolarne lo svolgimento e per la loro approvazione e chiusura.
• Le Master Black Belts: ossia i responsabili dei singoli progetti all’interno dei vari settori operativi. Sono responsabili della corretta implementazione del ciclo MAIC e le loro competenze sono collegate al settore operativo in cui il progetto viene sviluppato.
• Le Green Belts: ossia dipendenti responsabili part-time di specifici progetti Sei-Sigma ed impegnati nello svolgimento delle mansioni ordinarie all’interno dell’azienda.

Descrivere, misurare e gestire la strategia: la Balance Scorecard e la Strategy Maps

L’individuazione, l’implementazione ed il monitoraggio delle strategie sono presupposti essenziali per il governo delle aziende ed attività orientate alla creazione di valore per gli stakeholders. Secondo Kaplan e Norton l’esecuzione della strategia ed il raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti:

• La descrizione della strategia: Avviene mediante la Strategy Maps in cui gli obiettivi strategici sono collegati in una catena di relazioni causa-effetto per rendere visibili i temi strategici dell’azienda.
• La misurazione della strategia: Avviene mediante la Balance Scorecard, in cui gli obiettivi strategici vengono misurati attraverso prospettive che oltre all’ottica economico-finanziaria comprendono i processi interni, i clienti e l’apprendimento e crescita.
• La gestione della strategia: Avviene mediante la Strategy Focused Organization che descrive i principi organizzativi da seguire se si vuole perseguire in maniera efficiente ed efficace l’esecuzione delle strategie aziendali ed il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

La descrizione della strategia: Strategy Maps

Le strategie e gli obiettivi gestionali sono descritte attraverso le mappe strategiche, i cui obiettivi vengono collegati in una catena di rapporti causa-effetto per rendere visibili i legami tra i temi strategici che l'azienda intende perseguire e le attività che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

La mappa strategica fornisce un supporto al sistema di gestione che deve attuare la strategia in modo rapido ed efficace evidenziando per ogni prospettiva della Balance Scorecard una serie di obiettivi, indicatori ed attività strumentali ai processi di creazione di valore per gli azionisti e per gli stakeholders. La mappa strategica consente di visualizzare la capacità dell’azienda di convertire gli asset intangibili in risultati tangibili e permette inoltre di:

• Far leva su uno schema in grado descrivere la creazione di valore nei processi interni e nella fase di apprendimento e crescita
• Descrivere i temi strategici basati sui processi di creazione di valore
• Utilizzare un nuovo framework per descrivere, misurare ed allineare gli asset intangibili più importanti ossia capitale umano, capitale informativo e capitale organizzativo.

La definizione delle mappe strategiche inizia col descrivere chiaramente la strategia legata al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, che caratterizzano la prospettiva finanziaria o degli azionisti. Il grado di raggiungimento di questi obiettivi indica la capacità dell’impresa di creare valore. Quest’ultima è collegata alla soddisfazione della clientela, alla crescita ed alla capacità produttiva; che sono in grado di influenzare il fatturato e di favorire la creazione di un mix di prodotti più efficaci. Gli obiettivi della prospettiva finanziaria e della prospettiva dei clienti sono collegati nella definizione, descrizione e monitoraggio della strategia.

Occorre anche sviluppare la prospettiva dei processi interni per capire come l’impresa intenda creare valore. All’interno della prospettiva dei processi interni, ci sono quattro macro-aree ossia:

• Processi gestionali operativi: Ha inizio con la richiesta del servizio da parte del cliente e ha termine con l’erogazione del servizio da parte dell’organizzazione. Questo modello dà molta importanza all’efficienza, alla qualità e alla puntualità con cui viene erogato il servizio al cliente e alla capacità dell’impresa di agire sul contenimento dei prezzi di acquisto delle differenti risorse ed al monitoraggio degli indicatori di effici