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Elementi di Project Management degli eventi culturali Appunti scolastici Premium

Appunti di project management degli eventi culturali basato su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Ferrarese dell’università degli Studi Ca' Foscari Venezia - Unive, Facoltà di Lettere e filosofia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Project management degli eventi culturali docente Prof. P. Ferrarese

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I caratteri del progetto

Appartengono a due categorie:

1) Caratteri INTRINSECI:

- Complessità: è data dall’interazione di componenti artistiche, organizzative, manageriali e

finanziarie che compongono i progetti culturali. Il project manager deve determinare i tempi e la

scansione delle attività in un orizzonte temporale definito, con risorse predeterminate e attività

trasversali, in opposizione alla componente artistica (in particolare con le performing arts) che è

lasciata al caso, all’imprevisto.

- Unicità: fattore inscritto in ogni “attività a progetto” che non sono standardizzabili, riproducibili in

serie, richiede ogni volta una revisione, un ri-editing dell’intero processo.

- Irripetibilità: l’evento (come l’opera d’arte) non è mai seriale, riproducibile tout court. Nessuna

replica sarà uguale all’originale, nessuna mostra avrà gli stessi quadri della precedente e

provocherà le stesse emozioni sui visitatori.

- Trasversalità: in fase di progetto di un evento culturale vengono a confronto idee diverse,

provenienti da visioni culturali e artistiche differenti.

2) Caratteri ESTRINSECI:

- Integrazione in un programma: il progetto culturale assume valenza scientifica se fa parte di una

serie di eventi legati alla strategia e alla mission di un organizzazione che si svolge in un arco di

tempo pluriennale.

- Orizzonte temporale: anche se un evento culturale ha una durata di breve termine, gli aspetti

strategici del progetto (obiettivi, destinatari, risorse) costituiscono le basi di un programma più

ampio e esteso nel tempo (integrazione in un programma).

- Multireferenzialità: l’evento culturale non racchiude mai un unico significato, ma è frutto di una

molteplicità di significati, date da ciascuno degli stakeholder sull’outcome in linea con le proprie

aspettative.

Entrambe le categorie si innestano in un framework in cui i progetti maturano un tessuto caratterizzato da:

- Variabili incognite: in quanto il progetto va formulato con molto anticipo alla realizzazione

- Fattori di rischio: imprevisti, ritardi, contrattempi

Risorse e attività

Il progetto culturale gestito da un program manager si avvale di risorse (personali) dotate di abilità

artistiche, specializzazione tecnica e spiccata professionalità che trovano un a loro collocazione all’interno

dell’azienda che può essere così strutturata:

 Struttura funzionale: l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività, distribuendo

compiti e deleghe solitamente secondo un principio gerarchico. (struttura generalmente utilizzata

dai teatri → secondo le tre categorie di attività svolte: area artistica, tecnica e servizi centrali).

 Struttura divisionale: l’azienda viene segmentata internamente in base al prodotto/servizio offerti.

Ogni divisione è dotata di autonomia interna.

 Struttura a matrice: utilizza i criteri di entrambe le strutture: funzionale e divisionale, ottenendo

incroci tra competenza professionali (attività, ruoli) e segmentazioni relative ai prodotti/mercati. Il

fulcro è rappresentato dalla gestione dei progetti facenti capo a un responsabile, con elevate

professionalità.

Le FASI di un progetto culturale:

1. Elaborazione di un’idea creativa e ipotesi di fattibilità concreta

2. Pianificazione delle attività e programmazione delle risorse e dei compiti operativi

3. Esecuzione e realizzazione del progetto

4. Controllo

Un progetto contiene tutte le caratteristiche dell'evento in modo dettagliato: obiettivi e destinatari;

articolazione dei tempo; risorse impiegate; attività da svolgere; risultati da raggiungere (economici e

artistici). Il programma viene redatto a preventivo e viene poi posto a confronto con una serie di consuntivi

(intermedi e finali): contiene dati quali-quantitativi sul progetto. Il programma si chiude a preventivo con la

redazione di un budget (economico e finanziario) che verifica la fattibilità concreta del progetto.

1°) FASE IDEATIVA

Obiettivi e mission

Obiettivi → ragione di fondo che ha generato l’idea e la realizzazione del progetto. Gli obiettivi di un

progetto discendono dalla mission di un organizzazione culturale.

Esempio: Mission Statement della Salomon R Guggenheim foundation (2006):

La missione è di promuovere la comprensione e l'apprezzamento dell'arte, dell'architettura e di tutte le

espressioni di cultura visiva, principalmente correlate al periodo moderno e contemporaneo e di

collezionare, conservare e studiare l'arte del nostro tempo. La Fondazione Guggenheim realizza la sua

mission attraverso l'esposizione delle opere, programmi educativi, iniziative di ricerca, pubblicazioni; si

batte per coinvolgere ed educare un pubblico internazionale e sempre crescente, attraverso una

eccezionale rete di musei e partnership culturali.

Un obiettivo-chiave di un progetto è la qualità del progetto → si traduce nella sua efficacia nel perseguire

gli obiettivi dell'organizzazione culturale. La qualità “culturale” dipende:

- Dalla qualità intrinseca dei caratteri del progetto (innovatività del progetto)

- Dalla qualità artistico-tecnica delle competenze

- Dalla qualità economica che si coniuga nei termini i efficacia ed efficienza (principio di economicità)

la qualità complessiva del progetto deriva dal successo nei tre fattori-chiave: innovazione, capacità tecnico-

artistiche, abilità di governance e management. La qualità va ricercata nelle fasi:

Ideativa → adottando obiettivi ambiziosi e innovativi;

 Implementativa → ricercando le migliori risorse

 Esecutiva → attraverso la comunicazione, la vendita dei biglietti, attività di fund raising e di controllo

Le caratteristiche degli obiettivi sono racchiuse nell’acronimo SMART:

- SPECIFIC: gli obiettivi devono essere specifici, definiti in modo chiaro.

- MEASURABLE: quantificabili, oggettivi, misurabili.

- ACHIEVABLE: devono essere raggiungibili, compatibili con le risorse

- REALISTIC: realistici.

- TIME-RELATED: devono tenere conto di un tempo ragionevole, con pianificazione e scheduling

delle attività da svolgere.

Si può suddividere l’obiettivo centrale in due categorie:

1) Il servizio offerto: rappresenta l’oggetto della produzione culturale (mostra, concerto, spettacolo) →

valore reale, concreto, oggettivo.

2) L’esperienza che ciascun partecipante recepisce in linea con la propria sensibilità, preparazione,

disponibilità → carattere immateriale, simbolico, individuale.

I destinatari del progetto culturale. I principali Stakeholder:

 Il pubblico: oggetto privilegiato di ogni progetto, determina i numeri del successo.

 La comunità artistica: soggetto ideatore e propulsore degli eventi. Costituisce per l’organizzazione

la fonte di nuove idee per progetti innovativi (compositori, musicisti, scenografi, per un teatro;

performer, critici, galleristi per un museo).

 I finanziatori: suddivisi in tre gruppi:

- I supporti istituzionali: hanno un rapporto stabile con l’ente, immettono risorse rilevanti in modo

continuativo

- Sponsor: contribuiscono alla realizzazione di un progetto mediante apporto di denaro o di forniture

tecniche.

- Istituti di credito: finanziano le organizzazioni culturali per coprire le dilazioni temporali degli incassi

derivanti dai contributi istituzionali che spesso arrivano con tempi diluiti rispetto alla fase decisionale

delle assegnazioni.

 Enti pubblici territoriali: erogatori di sovvenzioni/contributi correlati a singoli progetti purché

abbiano una ricaduta positiva sulla cittadinanza e un impatto territoriale.

 Stato: si è dileguato negli ultimi anni dal ruolo di principale supporter di progetti culturali

 Operatori turistici: si limitano a beneficiare dei ritorni turistici dei progetti e degli eventi gestiti da

altri soggetti.

2° e 3°) FASE REALIZZATIVA

Dall'articolazione dell'idea si passa alla verifica delle ipotesi di fattibilità, alla stesura delle caratteristiche

essenziali dell'opera, corredate con le specifiche tecniche della stessa. Si stabiliscono attività, risorse e

tempi (per poi giungere alle fasi finali della comunicazione, erogazione della produzione culturale e infine

al suo controllo).

I documenti e i contenuti del progetto:

1. PROGRAMMA DI MASSIMA: descrizione dell’idea, dell’entità complessiva delle risorse, ipotesi di

fattibilità, verifica di massima

2. PROGETTO ESECUTIVO: contiene tutte le specifiche dei risultati attesi, attività da svolgere, risorse

da impiegare e acquisire, tempistiche. Nelle fasi d) ed e) interviene il PIANO OPERATIVO.

Il progetto esecutivo contiene:

a) Titolo del progetto e il responsabile

b) Obiettivi e destinatari

c) Contenuto del progetto e la sua durata

d) Soggetti coinvolti e le risorse da impiegare

e) Attività da svolgere

f) Risultati attesi

g) Il budget economico e finanziario

3. REPORT: durante lo svolgimento del progetto e alla fine per la verifica degli scostamenti fra obiettivi

e risultati.

I PROCESSI DI GESTIONE

Nel PM uno spazio va riservato ai processi e alle strumentazioni contabili per gestire l’azienda e i progetti

specifici.

I processi hanno una duplice valenza di

attività di organizzazione (processi di gestione, definizione di ruoli e responsabilità)

➔ attività di rilevazione (sistemi contabili ed extra-contabili).

Processi di gestione organizzativi nelle aziende culturali che operano nel campo delle performing arts:

stesura del cartelllone e la sua produzione, comunicazione, commercializzazione dell'evento e la sua

messa in scena.

Il modello di controllo direzionale (o di gestione): ha una duplice dimensione

- Sistemica: relativa all’organizzazione e alla misurazione

- Processuale: modalità con cui il controllo si effettua

1. Dimensione organizzativa: comprende sia elementi di struttura (i centri di responsabilità e la

struttura organizzativa di base), sia meccanismi (definizione di ruoli, sistema delle deleghe,

determinazione degli incentivi, processi di gestione).

2. Dimensione misurativa: fa riferimento al sistema contabile ed extra-contabile. Riguarda la

definizione degli standard e il budget, i sistemi di contabilità generale (bilancio d’esercizio) e

analitica (contabilità per commessa), i report infrannuali.

3. Dimensione processuale: stabilisce l’ampiezza e i tempi relativi alla diffusione delle informazioni,

cura la pianificazione degli incontri, stimola un’azione di feedback e di ricerca di soluzioni

migliorative, attivando processi motivazionali con l’erogazione degli incentivi.

I principali obiettivi di un’azienda di cultura, aventi rapporti di mercato, con input da acquisire e output da

generare → sostenibilità artistica ed economica (economicità gestionale e qualità artistica)

Processi di gestione: derivano dalla definizione delle risorse personali al fine di svolgere le attività

strategiche per la creazione di valore.

- Risorse: hanno provenienza interna ed esterna. Sono i materiali (strutture, impianti, attrezzature e

strumenti), personali (dipendenti e collaborazioni), immateriali (competenze dei singoli e

dell’organizzazione derivante dalla storia, dall’immagine costruita nel tempo, dalla localizzazione),

finanziarie (finanziamenti e contributi pubblici e privati).

- Attività: in un’azienda di spettacolo riguardano la progettazione dell’evento artistico, la produzione

materiale dello stesso, comunicazione e commercializzazione dell’evento e la mesa in scena finale.

4 FASI:

1. Progettazione dell’evento artistico: coinvolge tutta l’organizzazione, anche se con tempi e ruoli

diversi. La direzione generale fissa le linee guida della pianificazione pluriennale, la direzione

artistica delinea un quadro completo degli eventi da realizzare, in linea con la mission dell’istituto,

con il pubblico, con la critica e deve confrontarsi con le risorse disponibili (personali e finanziarie).

Operate le scelte e le tempistiche, avviene la stesura dei contratti e del cartellone. Sarà poi compito

dell’ufficio comunicazione e marketing la divulgazione dell’evento attraverso gli organi di stampa.

2. La produzione dell’evento: in questa fase si effettuano delle scelte che devono tener conto

dell’economicità della gestione, valutando:

- La ripresa di spettacoli già prodotti con l’utilizzo di risorse interne

- Co-produzioni con altri istituti in modo si suddividere le spese dell’allestimento, ottimizzando

l’impiego delle risorse

- Ricerca di competenze esterne coerenti con il budget fissato

- Utilizzo ottimale degli spazi a disposizione

3. Comunicazione e commercializzazione: fase che avviene già immediatamente dopo la stesura del

cartellone, per comunicare in anticipo il prodotto per raggiungere una serie di obiettivi:

- Veicolare l’ attenzione di potenziali sponsor sugli eventi in programma, distraendoli dal

finanziamento di altre iniziative

- Fidelizzare il pubblico proponendo in anticipo il programma della stagione e la conseguente vendita

degli abbonamenti

- Consentire ai tour operator di inserire nei propri pacchetti vacanza anche le rappresentazioni

dell’ente

- Dimostrare all’interlocutore politico l’espletamento della propria principale finalità di diffusione della

cultura musicale sul territorio.

La fase di commercializzazione fa riferimento alla vendita dello spettacolo mediante:

- Canali tradizionali: biglietteria del teatro e punti vendita (agenzie di viaggio, negozi specializzati)

- Canali telematici: vendita on line sul sito dell’azienda e su siti specializzati.

4. La rappresentazione dell’evento artistico: attività unica e irripetibile soggetta a dei vincoli sia

tecnici che artistici. richiede un'attività di organizzazione e coordinamento delle risorse artistiche e

tecniche – interne ed esterne. Lavoro a progetto soggetto a vincoli (artistici e tecnici):

vincoli artistici: riguardano il personale coinvolto → interno in gran parte a causa delle masse

– artistiche 8coro e orchestra) legate al teatro da un legame di dipendenza, ed esterno.

Melange di valori artistici, esperienze, caratteristiche tecniche.

– vincoli tecnici soprattutto interni derivanti dagli spazi disponibili e da personale tecnico dipendente.

IL SISTEMA DI MISURAZIONE CONTABILE

La strumentazione contabile in grado di catturare le variabili economico-finanziarie di un progetto culturale

richiede un pieno e tempestivo funzionamento del sistema informativo-gestionale → capacità di

elaborare dati e informazioni in sede preventiva e consuntiva.

I dati contabili ed extra-contabili vengono elaborati in sede di reporting in modo da valutare gli scostamenti

(in un arco di tempo infrannuale) in modo da proporre i necessari interventi correttivi.

Si tratta di adottare forme di controllo basate su sistemi di misurazione che hanno:

nel paradigma economico-finanziario il modello di rilevazione dei dati contabili

➔ nel reporting il meccanismo operativo di elaborazione di quei dati di valutazione delle performance.

In alcune categorie di organizzazioni culturali (specie le fondazioni lirico-sinfoniche) che adottano questa

metodologia, prevedono l'adozione di sistemi di controllo aventi come strumentazione contabile il

MODELLO DI BILANCIO, L'ECONOMICITA' e il VINCOLO DI BILANCIO da perseguire come obiettivi di

una corretta gestione.

La strumentazione tecnico-contabile che utilizza il modello di bilancio rende oggettivi e misurabili

monetariamente obiettivi e risultati e si articola in una serie di sistemi:

1. il sistema di contabilità generale

2. il sistema di contabilità analitica

3. il sistema di reporting: confluiscono non solo dati quantitativi (come nei primi due sistemi) ma anche

dati qualitativi.

L'adozione del modello di bilancio fa riferimento alle determinanti del MODELLO ECONOMICO

FINANZIARIO → descrive le operazione di gestione individuando il duplice aspetto

→ economico: corrisponde all'acquisizione (impiego) e consumo della risorsa (costo) e alla vendita del

prodotto/prestazione (ricavo)

→ finanziario: corrisponde alla relazione debito/credito e alla dinamica monetaria delle entrate e uscite.

COSTI: rappresentano il consumo di risorse funzionale alla creazione del prodotto/servizio verso cui è

finalizzata la gestione. Si distinguono costi per l'acquisizione di materie e merci, costi per i servizi resi al

personale dipendente, per prestazioni effettuate da terzi, per l'utilizzo di beni strumentali durevoli, per

servizi finanziari... Rappresentano l'aspetto causale del corrispettivo monetario in uscita.

RICAVI: costituiscono la contropartita per la cessione dei beni e servizi a terzi e rappresentano l'aspetto

causale che ha determinato un'entrata monetaria.

Affiancati ai ricavi, nelle org. Cult. si hanno i contributi istituzionali (pubblici e privati) necessari per

integrare i ricavi che non riescono altrimenti a coprire tutti i costi.

La differenza tra ricavi e costi determina il reddito → se positivo rappresenta il valore accedente dei beni

collocati sul mercato rispetto al valore delle risorse consumate nello stesso periodo.

(Il principio di economicità richiede un differenziale positivo – o nullo per le aziende non profit- fra l'insieme

dei componenti positivi di reddito e quelli negativi).

Per consentire alla gestione reddituale di esplicarsi, l'azienda impiega risorse finanziarie a cui fa fronte

attingendo da fonti di finanziamento proprie (patrimonio netto) e di terzi (debiti).

L'impiego di risorse e il sostenimento di costi → genera fabbisogni monetari che danno origine a

– uscite monetarie

Le coperture monetarie generate dai ricavi e dalle fonti di finanziamento → generano entrate di

– moneta

Entrate e uscite generano la dinamica della liquidità. → paradigma impiegato nella rilevazione di

operazioni di gestione dando origine al MODELLO DI BILANCIO che presenta come caratteri salienti:

adozione del sistema del reddito come metodica di rilevazione, basato sulla partita doppia e

• fondato sul duplice principio di competenza-prudenza

stesura di un sistema informativo di bilancio comprendete lo stato patrimoniale, il conto

• economico e la nota integrativa, corredato da una relazione sulla gestione e dal rendiconto

finanziario.

La predisposizione di documenti riclassificati che permettano di evidenziare valori intermedi e finali

• secondo un criterio omogeneo di classificazione, nonché la messa a punto di preventivi con cui

confrontare i risultati conseguiti.

Partita doppia: le operazioni vengono rilevate secondo un duplice aspetto:

quello originario (finanziario)

– quello causale (economico)

Il modello di bilancio è fondato sui principi di competenza e prudenza:

Competenza: prevede l’obbligo di "tener conto dei proventi e degli oneri di competenza dell’esercizio,

indipendentemente dalla data dell’incasso o del pagamento". Ha una duplice declinazione:

Temporale: indica la necessità di rilevare i valori derivanti dalle operazioni di gestione nel momento

 in cui si registrano i correlati effetti economici, senza attendere la manifestazione monetaria.

Economica: definisce l'attribuzione dei componenti positivi e negativi di reddito ai diversi esercizi, in

 funzione di una contrapposizione ai ricavi dell'esercizio di tutti e soli i costi che si riferiscono ai primi

Prudenza: significa delimitare le opzioni sulla valutazione delle operazioni in corso.

Non iscrivere a bilancio utili non definitivamente realizzati.

– Iscrivere a bilancio perdite o costi presunti o probabili.

Struttura del bilancio d'esercizio CIVILISTICO

1. STATO PATRIMONIALE

2. CONTO ECONOMICO

3. NOTA INTEGRATIVA

4. RELAZIONE SULLA GESTIONE

5. RENDICONTO FINANZIARIO


PAGINE

17

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AUTORE

salola

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione dei beni e delle attività culturali
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher salola di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Project management degli eventi culturali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Ferrarese Pieremilio.

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