Elementi di programmazione e controllo

La formulazione della strategia

Sistemi di controllo e misure di performance, Capitolo 2

Strategia di corporate e strategia di business

Esistono due livelli di strategie aziendali: strategia corporate e strategia di business. La strategia di corporate è a livello aziendale e complessivo, mentre la strategia di business è differente per ogni mercato di prodotti.

Strategia corporate: definisce in quale settore/industria l’impresa vuole operare (es: Fiat lavora nel settore automobilistico) e il modo con cui un’azienda cerca di massimizzare il valore delle risorse che controlla. Le decisioni di strategia aziendale si concentrano su dove saranno investite le risorse a livello aziendale.

Le industrie/mercati devono definire tre dimensioni del settore:

• Prodotto: l’oggetto dell’attività, industrie diverse hanno oggetti differenti. I settori si distinguono per l’output.
• Tecnologie: le conoscenze (know-how) servono a creare vantaggio competitivo e ai processi produttivi per creare un prodotto. Il processo produttivo è dato dalla combinazione di fattori e tecnologie, è il modo di combinare i fattori produttivi genera la filiera produttiva. Dietro un prodotto vi è una certa tecnologia.
• Gruppo di clienti (mercato): quando vogliono definire in quale spazio andare, devo porre attenzione al gruppo di riferimento (es: nell’industria dell’autovettura ci sono clienti diversi, posso voler soddisfare clienti con alta capacità di spesa oppure quelli con bassa capacità di spesa). Definiscono strategie competitive di diverso tipo (es: i competitor possono essere Mercedes e Audi, oppure Fiat). Non si può semplicemente definire il settore in cui operare, bisogna capire a quale gruppo di clienti mi rivolgo e quali tecnologie utilizzare. Perché sennò ci sono due problemi: 1) l’insoddisfazione della clientela: se non intercetto le caratteristiche e il gruppo di clienti non li soddisfo; 2) competitivo: se non individuo la tecnologia da utilizzare, rischio di definire male i competitors e le strategie da loro utilizzate. Bisogna capire bene quale tipo di concorrente ho in un determinato settore, perché sennò sbaglio nel definire i parametri di riferimento.

Questi tre elementi definiscono l’area strategica di affari. Il livello corporate si occupa di coordinare le attività di aree strategiche differenti, creando delle sinergie. (Es: stesso motore per autovettura Fiat e Lancia, utilizzando economia di scala, permette di sostenere dei costi inferiori). Le economie di scala sono quel fenomeno per cui più produco, più abbasso il costo del prodotto unitario, ottenendo un profitto unitario superiore. Il livello corporate mette assieme la produzione delle aree strategiche per ridurre i costi (con economie di scala per esempio).

Le dinamiche competitive di mercato

Strategia business: questa strategia riguarda come competere in specifici mercati. Dopo aver definito le strategie di corporate, bisogna creare un vantaggio competitivo che è definito come una differenza positiva tra vantaggi e costi. Il vantaggio competitivo si ottiene sfruttando le cinque forze di Porter, che è il modello che dice gli attori dell’area strategia e perché mi devo preoccupare di loro.

1. Fornitori: sono il primo attore di cui mi devo preoccupare. Perché vi è un problema di capacità contrattuale, un’impresa che negozia con un fornitore può avere una capacità contrattuale maggiore o minore, grazie a cui può ottenere un prezzo più alto o più basso (con cui il profitto aumenta perché sono la differenza tra ricavi e costi). Bisogna individuare:
   • Quali sono i maggiori fornitori, quanto acquistare, quanto siamo disposti ad acquistare e a quali condizioni.
   • Quali fornitori sono critici per noi e quali sono i fattori critici.
   • Quanto è costoso rivolgersi ai fornitori o ad altre fonti.
2. Concorrenti: i ricavi sono definiti da quanti prodotti vendo per il prezzo unitario. La fetta di mercato che un’azienda ha dipende da cosa fanno i concorrenti (più i concorrenti sono bravi, più le rubano quote di mercato e si riducono quindi vendite e vantaggio competitivo). Bisogna individuare:
   • Se il mercato è in crescita o contrazione.
   • Quanti sono i concorrenti e se vi è un eccesso di capacità.
   • Quali sono gli switching cost (costi del cambiamento) per il cliente.
   • Qual è la struttura proprietaria dei concorrenti.
3. Clienti: i ricavi dipendono dalla capacità di soddisfare i clienti che l’impresa ha intercettato nell’area strategica, più vengono soddisfatti e maggiori saranno le vendite e l’impresa potrà quindi ottenere un prezzo più elevato. Bisogna individuare:
   • Quali sono i clienti, quanto acquistano, quanto sarebbero disposti ad acquistare e a che condizioni.
   • Quali clienti sono importanti.
   • Come attirare i diversi segmenti, perché acquistano i nostri prodotti, che vantaggi offriamo loro.
   • Quanto sono sensibili al prezzo, alla qualità, al servizio, e ad altri fattori.
4. Potenziali entranti: creano lo stesso prodotto, si rivolgono agli stessi clienti, quindi rischiano di rubarle quote di mercato e di abbassare vendite e ricavi. Sono aziende che operano in altri settori o che stanno per nascere, che possono sviluppare tecnologie migliori e possono soddisfare meglio i clienti. (Per esempio: Nokia era leader di mercato nel settore della telefonia mobile, se avesse dato uno sguardo a due imprese potenziali entranti quali Samsung ed Apple e avesse deciso di rivolgersi agli stessi clienti, avrebbe tenuto testa alla concorrenza). Bisogna individuare:
   • Quali siano le barriere all’entrata nel mercato.
   • Quanto è forte il proprio marchio.
   • Quanto sarebbe difficile per un nuovo concorrente imitare il proprio prodotto.
5. Prodotti sostitutivi: esistono delle aziende nuove oppure già presenti in altri settori, o che operano nello stesso settore, che iniziano a produrre un prodotto con una tecnologia diversa, ma che soddisfa le stesse esigenze in maniera migliore. Un altro attore cambia tecnologia e combina diversamente i fattori produttivi, sottraendo i clienti all’impresa, in quanto è capace di meglio rispondere alle loro esigenze. (Ad esempio: il settore delle ferrovie già presente, è stato indebolito dal settore dei trasporti aerei perché soddisfava le stesse esigenze a costi inferiori per i clienti; oppure: le aziende che producevano macchine analogiche, come Canon o Kodak, sono state sostituite da imprese che soddisfavano le stesse esigenze e guardavano agli stessi clienti, con costi inferiori e servizi migliori). Bisogna individuare:
   • Quali prodotti sostitutivi esistono sul mercato.
   • Come si differenziano in termini di prezzo, qualità e performance.
   • Qual è la probabilità che i clienti si rivolgano ai concorrenti.

Le cinque forze di Porter sono lo strumento più importante per capire cosa accade per definire le strategie e di analisi economica-finanziaria.

Risorse e competenze di un’impresa

L’analisi strategica non è limitata ai soggetti con cui mi confronto direttamente con una relazione di rivalità, devo fare anche un’analisi:

• Analisi dell’ambiente (esterna):
  • Ambiente politico: interno, con altri Stati, etc.
  • Cambiamenti sociali: sono le esigenze sociali, i costumi, le abitudini, gli usi. (Per esempio: il mondo dell’intrattenimento cambia nel tempo, lo spazio che le persone riservavano a questo era più ristretto).
  • Cambiamenti normativi: per esempio la possibilità di vendere un certo prodotto o servizio, oppure le esigenze che si instaurano nella collettività da un certo servizio.
  • Indicatori macroeconomici: incide sulle capacità di spesa dei consumatori.
• Analisi delle risorse (interna): segna un importante punto di svolta negli studi di strategia: fino agli anni ‘90, gli studi di strategia si occupavano di studiare cosa accadeva all’esterno dell’azienda; poi si sono aggiunte delle analisi più approfondite che riguardano gli asset interni dell’azienda. Il cambiamento del contesto aziendale e la maturazione degli studi hanno posto rilevanza non solo a quello che succede all’esterno, ma anche a questioni interne. In contabilità, una voce dell’attivo è una risorsa, posseduta dall’entità organizzata, dalla quale ci si aspetta di ottenere dei benefici economici.

Risorse registrate dalla contabilità generale (Attività dello Stato Patrimoniale): vengono registrati i fatti esterni di gestione (attività), deve esserci uno scambio mediato dalla moneta. Nella contabilità vi è tutto ciò che è oggetto di scambio tramite moneta. Queste attività sono utilizzate dall’azienda per generare ricavi. Individuiamo: da un lato, la moneta (criterio della liquidità); dall’altro, i beni che possono avere o meno una consistenza fisica (consistenza fisica). Gli asset che ho in azienda quanto sono liquidi? E perché è importante per i nostri fini? Per attuare qualsiasi strategia, per entrare in qualsiasi mercato, per reagire a quello che succede all’esterno ho bisogno di liquidità. Viene trasformato in liquidità a breve: magazzino; si trasformano lentamente in liquidità: macchinari, impianto, etc.

Possiamo distinguere:

• Attività correnti: le disponibilità liquide e altre attività che saranno convertite in liquidità (cassa, titoli, crediti vs clienti, rimanenze, risconti attivi).
• Attività materiali: usate per produrre beni e servizi per i clienti (tecnologia, infrastrutture, macchinari).
• Attività intangibili: (copyright, diritti, brevetti e marchi, avviamento, concessioni, beni in leasing).

Risorse non registrate dalla contabilità generale (Risorse intangibili): che non troviamo in contabilità generale, sono le cosiddette risorse intangibili. 1) Non essendo in contabilità non mi accorgo che ci sono; 2) Creano vantaggio competitivo: non è l’impianto o macchinario che crea vantaggio competitivo perché possono averlo tutti e sono facilmente replicabili.

Competenze distintive interne: si riferiscono a specifiche risorse e know-how di un’impresa.

• Funzionali: punti di forza e di debolezza nelle aree funzionali di un’impresa, quali: R&S, tecnologia, produzione, marketing e vendite. Ciascuna di queste funzioni può essere un’importante fonte di opportunità sul mercato.
• Clienti (di mercato): capacità di rispondere alle richieste del mercato (soddisfare i clienti, andare incontro ai clienti modificando la produzione, aggiungere nuovi servizi). Una particolare reattività verso le esigenze dei clienti è una capacità distintiva dell’azienda.
• Embedded: racchiuse in alcuni beni materiali. (Es: un impianto che ha un certo valore ammortizzato, mi fornisce una capacità che va oltre al valore contabile). Una risorsa che non compare più in contabilità perché è stata totalmente ammortizzata, che valore ha oltre a quello contabile?
• Tempo: ci vuole tempo per sviluppare la capacità di innovare i prodotti, per riuscire a sviluppare le competenze che permettono di soddisfare le esigenze dei clienti. Ci sono una serie di capacità che sono frutto della gestione (non acquisiti dall’esterno) e si sviluppano nel tempo.
• Percorso: le capacità sono il frutto/dipendono da un percorso. Il fatto che la mia azienda ha preso una determinata direzione, iniziando con alcune cose specificandosi in altre cose, crea un percorso particolare ed il frutto di questo percorso sono le capacità: focus su un mercato o cliente, sviluppare alcuni processi produttivi e non altri, etc. Questo permette di essere capaci di fare alcune cose alla fine del percorso, ma non altre.
• Scarsa replicabilità: perché sono il frutto di un percorso specifico, che non è replicabile. È difficile che entra un nuovo concorrente nel mio mercato e riesce a fare le mie stesse cose, date da un percorso che è durato anni.
• Vantaggio da first mover: a volte queste capacità si sviluppano perché sono il primo a fare una certa cosa, questo mi crea una posizione di vantaggio (es: essere il primo a sviluppare un certo prodotto, gli altri rimarranno indietro perché nel mentre io avrò acquisito nuove capacità e ci vuole tempo per replicarle).
• Barriere all’entrata: le capacità creano delle barriere all’entrata, è difficile farmi concorrenza perché io ho più capacità. Questo scoraggia l’entrata di nuovi/potenziali concorrenti, perché ci vuole tempo per sviluppare le stesse capacità. Per esempio: TIM e Trenitalia hanno una rete forte e radicata nel tempo ed è difficile fargli concorrenza, per questo molte imprese usano le loro reti.
• Consapevolezza della loro esistenza: non essendoci dei costi direttamente imputabili, bisogna utilizzare degli strumenti di controllo per gestire queste risorse, che misurano altri profili oltre a quello economico-finanziario.

Brand (immagine di mercato): acquisto di un prodotto perché legato al marchio, dato da fiducia. Il brand è un veicolo per ripetere la vendita. È una capacità distintiva di business nell’attrarre i clienti che sono disposti ad acquistare i prodotti e i servizi dell’impresa sulla base di una percezione di valore diffusa nel mercato. Immagini di mercato solide producono durevoli flussi di ricavi e profitti.

Networks (relazioni e reti): le imprese devono creare e mantenere relazioni di lungo termine con fornitori, clienti e concorrenti.

• Fornitori: di materie prime, servizi tecnici, componenti e supporti amministrativi sono fondamentali per il successo di ogni impresa. Le relazioni con i fornitori sono importanti, se:
  • I fornitori sono scarsi.
  • Sul mercato non ci sono componenti sostitutivi, quindi ho bisogno per forza di quel fornitore.
  • Il componente è un fattore critico per la produzione, come il processore del computer.
  • Costi aggiuntivi per accedere a nuovi fornitori.
• Clienti: spesso l’impresa ha una forte dipendenza da un cliente, soprattutto se:
  • L’impresa ha pochi clienti: questi sono imprescindibili, se vengono meno l’attività produttiva si interrompe.
  • Si opera in mercati in cui è impossibile differenziare l’offerta.
  • La fedeltà dei clienti è tanto più importante tanto più i costi sono ridotti per rivolgersi ai concorrenti; se i clienti possono facilmente spostarsi verso altri concorrenti, è importante fidelizzarli. Sviluppo congiunto dei prodotti: lavorare assieme al cliente per creare innovazione, il successo di un’impresa è legato al successo del cliente.
  • Canali distributivi quale fattore critico di successo: il canale distributivo permette di accedere al mercato (es: se i miei prodotti alimentari non vengono esposti nei grandi supermercati).
• Concorrenti: coi concorrenti a volte si stipulano delle alleanze, ad esempio: per creare prodotti migliori, in grado di soddisfare meglio i clienti e di acquisire ulteriori quote di mercato.
• IT: spesso fornitori e clienti vengono gestiti attraverso processi informatizzati. Questo network è gestito attraverso una rete informatica, che rappresenta una capacità intangibile importante, che va assieme a come vengono gestiti i rapporti coi clienti e fornitori. L’IT è importante nell’ambito dei network perché permette di fare bene/male, di abbassare costi, di essere più pronto, etc.

Le 4P della strategia

SWOT analisi: è un’analisi che sintetizza: punti di forza (Strength) e di debolezza (Weakness) interni, le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) esterne. Le analizza per capire se le minacce possono essere combattute rafforzando i punti di debolezza, e le opportunità possono essere create facendo leva sulle opportunità.

La SWOT analisi sintetizza ciò che succede all’esterno e all’interno. L’output dell’analisi strategica sono quattro modi per esplicitare la strategia:

• La mission (prospettiva)
• Il posizionamento strategico
• I piani e programmi
• Le operazioni (modalità di azione)

La mission

La mission si riferisce allo scopo o alla ragione dell’esistenza dell’impresa. Essa esprime gli impegni verso diversi portatori di interessi:

• L’impresa vuole avere clienti soddisfatti
• Fornitori che siano soddisfatti delle condizioni offerte e della puntualità dei pagamenti
• Dipendenti motivati
• Azionisti con dei buoni dividendi: non sempre sono inseriti nella mission
• Rispetto degli interessi collettivi (es: evitare di inquinare): vanno inseriti nella mission

Le vocazioni sono:

• Innovazioni
• Rispetto dell’ambiente
• Crescita: ci sono settori in cui non è utile crescere ed altri in cui è necessario (perché i concorrenti possono rubare quote di mercato, etc.)
• Equilibrio economico e finanziario
• Prudenza (calcolo dei rischi)
• Assunzione delle responsabilità: dei propri comportamenti se dannosi

Si dichiara un impegno e una spiegazione delle attitudini. La realizzazione del profitto non è mai una definizione sufficiente della mission; sono necessari ideali più elevati per instillare orgoglio e motivare uno sforzo produttivo da parte del personale.

(Esempio: la mission della Boston Retail e Johnson&Johnson: la mission della Johnson&Johnson si rivolge a tutti i portatori di interessi (stakeholders) e la seconda è molto più ristretta, è più riferita ai clienti e ai dipendenti. L’analisi della J&J è più completa e sintetizza il modo di porsi dell’azienda verso tutti i portatori di interesse.)