Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Stocchetti, libro consigliato Volpato

Modello di concorrenza perfetta

Prodotti identici, prezzo unico e non modificabile, ogni operatore può trasformarsi in produttore, ogni produttore esce dal mercato se consegue perdite, gli aggiustamenti di produzione sono immediati. L’equilibrio di mercato si realizza dall’uguaglianza fra domanda e offerta all’interno del quale ciascun produttore consegue un incasso marginale identico al costo marginale (profitto nullo visto che i ricavi coprono i costi). Non tiene conto di: differenziazione, innovazione, processo adattivo alle condizioni di mercato, il modello assume l’imprenditore come unico soggetto decisionale.

Modello taylorista-fordista

Scientific management: centralità produzione e organizzazione

Il preesistente sistema di produzione artigianale era basato su una produzione su commessa, indirizzata a un cliente, che prefissava le caratteristiche del prodotto. Con l’avvento della produzione di massa i beni sono standardizzati, i prezzi di vendita sono inferiori a quelli praticati dagli operatori artigianali.

Limiti: parti non intercambiabili (prima di Taylor), struttura di costo caratterizzata da elevata incidenza di costi fissi, organizzazione produttiva e approccio al mercato poco adattabili. L’effetto più rilevante di questa situazione è l’ottenimento di livelli di produttività nettamente inferiori a quelli teoricamente raggiungibili attraverso una razionalizzazione del modo di produrre.

Taylor definì “scientific management”: da una produzione organizzata si sarebbe ottenuta una produttività così elevata da realizzare l’interesse capitalista (alti profitti), del lavoratore (alti salari) e del consumatore (bassi prezzi e alti consumi). I principi del modello:

• Time and motion system: movimenti necessari ad effettuare una certa lavorazione e dei tempi che ne derivano;
• American system: intercambiabilità delle parti (per massima rapidità dell’assemblaggio);
• Jig system: produzione effettuata attraverso attrezzature specialistiche;
• Standardized and synchronized system: ciclo di lavorazione in continuo e nastri trasportatori per mantenere postazioni di lavoro fisse (per massima rapidità dell’assemblaggio).

Ipotesi alla base del modello

Prevedibile e costante crescita della domanda di beni e servizi per effetto dell’incremento di produttività del sistema economico complessivo che riduce i prezzi. La domanda richiede beni standardizzati di massa con attenzione sulla quantità, la commercializzazione del prodotto assume un ruolo secondario, ampia disponibilità di manodopera de-specializzata a basso costo, disponibilità di capitali sul mercato finanziario e meccanismi di investimento.

Criticità irrisolte: l’organizzazione funziona come un modello “biologico” anziché “meccanico”, l’organizzazione risente delle diversità di interessi e posizioni individuali, la sistematica incertezza circa l’evoluzione futura, l’esistenza di una interazione reciproca tra imprese e ambiente, la necessità di programmare scenari e formulare una “strategia d’impresa”.

Modello dell’impresa sistemica

Ogni soggetto interno/esterno all’impresa è portatore di interessi legittimi: vanno salvaguardati. L’impresa fa i conti con la propria specificità, rappresentata dal patrimonio di risorse disponibili e dai vincoli di mercato in cui si trova a operare pertanto deve elaborare un proprio sentiero di sviluppo competitivo. L’obiettivo dell’impresa non è più il perseguimento del profitto ma la “sopravvivenza”.

Modello della specializzazione flessibile

Centralità dell’adattamento all’ambiente competitivo

Le piccole imprese possono mantenersi competitive se costruiscono un tessuto industriale chiamato distretto, basato su una divisione del lavoro fra imprese, mantenendo un alto tasso di innovazione, soprattutto del processo produttivo, e un’accentuata capacità di reazione alle esigenze del mercato. La formazione di nuove imprese e l’uscita di altre che hanno esaurito la spinta imprenditoriale alla creatività e all’innovazione, rappresenta il fondamentale fattore di sopravvivenza del distretto.

Critiche: non tiene conto dei processi di delocalizzazione (convenienza a spostare le attività a più alto contenuto di lavoro manuale verso aree a basso costo di manodopera). Stesso contesto macroeconomico, condizioni di efficacia e limiti di lean production. Applicabili jig system, time and motion system, studio scientifico delle mansioni e dell’organizzazione.

Modello della lean production (produzione snella)

Centralità dell’efficienza e della qualità

Diversa divisione del lavoro perché chi decide ha bisogno del contributo di intelligenza decisionale di chi esegue pertanto la qualità operativa dei processi è influenzata dagli operai. L’efficienza è raggiungibile solo con l’ampia collaborazione di tutti gli operatori.

La grande impresa committente mantiene un ruolo guida e di supporto nei confronti dei fornitori, ogni singola azienda fornitrice eleva sistematicamente la propria efficienza e abbassa i prezzi della fornitura. Domanda di prima dotazione: nella fase del fordismo, elasticità della domanda rispetto al prezzo (a riduzioni di prezzo anche contenute corrispondevano significativi aumenti percentuali della domanda).

Ora Domanda di sostituzione: domanda ha un’elevata elasticità rispetto alla qualità dei prodotti, alla loro affidabilità e al loro contenuto stilistico. Pertanto si è assunta la logica della produzione pull in cui si cerca di produrre esattamente quanto richiede il mercato, sia sotto il profilo quantitativo che qualitativo.

Occorre una catena di fornitura logistica di tipo just-in-time, nella quale i tempi di risposta del sistema produttivo siano estremamente rapidi nel seguire una domanda che varia continuamente sotto il profilo sia quantitativo sia della caratterizzazione dei prodotti. Un flusso di fornitura just-in-time presuppone livelli qualitativi misurati in poche decine di difetti su un milione di parti. Di qui uno sforzo considerevole nell’elevare la qualità di ogni operazione produttiva.

Riduzione del time-to-market (tempo che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua commercializzazione) per massimizzare l’efficacia; maggiore delega alla base e meccanismi di kaizen (coinvolgere l’intero personale aziendale su obiettivi di miglioramento continuo); kanban (flusso, in tempo reale, dell'approvvigionamento, evita gli stock di magazzino e i costi derivanti).

Il modello della lean production tenta un superamento del modello della produzione standardizzata di massa del fordismo (attraverso processi di differenziazione) e del modello della specializzazione flessibile (programmazione delle attività interessa tutta la catena [prima ogni singola azienda decideva la propria organizzazione] che unisce i diversi livelli di fornitura con le imprese di assemblaggio finale).

Criticità della lean production: addestramento e formazione del personale, coordinamento inter-impresa (impresa allargata), orientamento della domanda verso l’innovazione che (se troppo veloce) può non essere sostenuta da tutti.

Contesto macroeconomico: sviluppo tecnologie per la meccanizzazione flessibile e l’automazione, domanda differenziata sensibile all’innovazione, specializzazione nel mercato delle risorse, mercati finanziari selettivi e orientati a premiare le imprese innovative. Lo standardized and synchronized system è incompatibile con tale modello.

Modello basato sulla conoscenza (o cultura d’impresa)

Centralità delle competenze e del network

Competitività dell’impresa è il risultato delle capacità di incorporare nelle proprie attività scienza e conoscenza. La conoscenza è scientifica (know-why) e tecnica (know-how). Una volta prodotta può essere “riprodotta” a costi molto bassi. Le leve per creare dei differenziali di competitività: maggior rapidità nel cogliere le nuove esigenze della clientela (differenziazione); maggior rapidità nel passare da fase di definizione del prodotto a produzione e commercializzazione (time to market); maggior sensibilità nel valutare il grado di soddisfazione della clientela.

Criticità: risorse umane, gestione e trasferimento delle conoscenze, ruolo dell’organizzazione.

Modello basato sulla sostenibilità

Centralità degli stakeholders

Conoscenza come fattore di competitività principale, strategia fondata su equilibrio con il contesto socio-ambientale, importanza dell’innovazione, valorizzazione risorse rinnovabili, concetto di valore “triple bottom line” (per avere un vantaggio competitivo la strategia d’impresa considera Profitto, Pianeta e Persone).

Comportamento razionale neoclassico

Perfetta razionalità nella decisione ottimale assoluta. Non è un criterio di scelta ma una teoria.

Comportamento soddisfacentista (di Simon)

Non esistono condizioni per un comportamento razionale da parte dei soggetti che si muovono in una realtà caratterizzata da incertezza e da informazioni incomplete. Il soggetto fa del suo meglio per individuare la scelta ottimizzante. L’accettazione di una soluzione non ottimale in assoluto significa che si stima che il maggior impegno nel cercare un ulteriore miglioramento risulterebbe più oneroso del vantaggio probabilmente ottenibile. Ciò non implica che tutte le decisioni si equivalgono in quanto egualmente irrazionali.

Approccio cognitivo

Indaga i processi cognitivi attraverso i quali il soggetto costruisce la rappresentazione della situazione concreta.

Fasi tradizionali del processo di scelta del consumatore

• Emergere del bisogno
• Ricerca informazioni
• Confronto
• Selezione
• Acquisto
• Valutazione esperienza di consumo

Limiti: i veri processi sono confusi, iterativi, influenzati da aspetti emotivi ed esperienziali.

Cultura come conoscenza aggiuntiva di scenario

Cultura d’impresa

Conoscenze relative alla storia, all’evoluzione dell’impresa e dei sistemi economici che permettono di capire quando esse possano essere applicate (idonee) alla situazione specifica.

Organizzazione, globalizzazione e concorrenza

Problema organizzativo

Al crescere dell’azienda l’imprenditore deve procedere a un processo di delega sul controllo delle attività e sul fronte decisionale. Soluzione: organizzazione d’impresa (regole attraverso le quali i soggetti presenti nell’impresa svolgono le loro attività).

Evoluzione storica dell’organizzazione

Prima del taylorismo-fordismo la struttura organizzativa era basata sul livello decisionale, assorbito dall’imprenditore, e sul livello esecutivo assunto da collaboratori. Tale struttura è elementare e possibile nei casi in cui ci sia un solo prodotto, tecnologia semplice, quantità modeste, rivolto a categoria omogenea di clienti.

Modello funzionale o scientific management: ogni singola attività è suddivisa in funzione delle competenze. Si basa sull’elaborazione di un sistema di regole che definiscono come affrontare e risolvere i diversi problemi che si generano dentro l’impresa.

Struttura divisionale

Considera ogni singola divisione come un business a sé stante e valutabile secondo una logica di portafoglio.

Product manager o struttura a matrice

Il product manager è un responsabile avente il compito di coordinare le operazioni di un singolo prodotto. La struttura a matrice fa convivere il criterio funzionale a quello divisionale. Coordinamento verticale riguardo uso delle risorse assegnate alle diverse funzioni e orizzontale riguardo coordinamento delle attività convergenti su un singolo prodotto.

Organizzare la filiera

Gestione di una rete di imprese nella quale ogni singolo operatore abbia la necessaria libertà per acquisire autonomamente le proprie potenzialità di sviluppo.

Obiettivi da perseguire per un’impresa

Differenziazione (il rischio è più elevato per chi subisce il cambiamento che per chi lo attiva), il successo dell’impresa deriva dalle capacità di progettare e realizzare un sentiero strategico.

Globalizzazione

Processo di integrazione delle aree economiche nazionali in regioni più grandi a causa dell’evoluzione del sistema socio-economico, dei bisogni della società, dei meccanismi competitivi.

Vantaggi collettivi nel lungo termine: armonizzazione pratiche e standard, regole comuni, libera circolazione, riconoscimento garanzie internazionali. Svantaggi di breve termine: abbattimento meccanismi protezionistici, diverso costo delle risorse da zona a zona, regole differenziate nella transizione.

Il costo di produzione di un bene in un paese in fase di prima industrializzazione è minore. Si riteneva che questo vantaggio sarebbe stato mitigato da altri vantaggi detenuti dalle imprese operanti nei paesi più sviluppati perché con maggiori competenze manageriali. Evidente convenienza delle grandi imprese dei paesi più industrializzati a sviluppare proprie filiali allo scopo di poter servire i consumatori di quei paesi in modo parallelo alla crescita interna del potere d’acquisto. Questa delocalizzazione ha accelerato il processo di livellamento delle risorse manageriali. In molti di questi paesi i governi hanno operato attraverso la formazione di join-ventures (accordo di collaborazione tra imprese con l’obiettivo di realizzare un progetto comune con l’utilizzo sinergico di risorse apportate da ciascuna impresa) con imprese locali. Nel contempo la presenza di capitale locale nel controllo societario finisce per manifestarsi in altre produzioni mirate sull’esportazione (per acquisire macchinari ed attrezzature moderne). Questa evoluzione porta ad una marcata perdita di competitività del lavoro prevalentemente manuale svolto nelle imprese ubicate nei paesi più industrializzati a favore delle imprese delocalizzate. Da più parti viene sollecitata una risposta ritorsiva che blocchi o limiti questa minaccia competitiva. La limitazione quantitativa all’importazione dei beni delocalizzati può essere presa in considerazione solo in casi di estrema necessità.