Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Monge, libro consigliato Sistema Impresa: Cultura, Valore, Strategie, Monge

SISTEMA IMPRESA

L’approccio sistemico intende l’impresa come un sistema comprendente diverse varianti. Pima di tutto è bene definire un

sistema, il quale è visto come un insieme di componenti/risorse le quali si integrano e si relazionano tra di loro al fine di

raggiungere una finalità/obiettivo comune che è la sopravvivenza. L’approccio sistemico considera un qualsiasi fenomeno

(impresa, ambiente, mercato etc.) come un insieme di elementi e ne studia l’interazione tra gli stessi, enfatizzando dunque una

visione relazionale tra i singoli elementi piuttosto che un approccio globale ed unitario al fenomeno stesso, tipico dell’approccio

olistico. L’impresa è dunque il sub-strato del più ampio sistema-ambiente (ambiente socio-economico). Secondo l’approccio

sistemico, ogni sistema:

1. Inserito in un sistema più ampio

2. Comprende altri sistemi al suo interno

3. Il valore del sistema è maggiore della somma delle sue singole parti.

Sono teorie introdotte negli anni ’20 da studiosi russi e approfondite con gli studi di Bertalanffy, il quale specifica che non esiste

un ambiente assoluto ma soltanto un ambiente relativo, dato da una visione soggettiva e non oggettiva di chi l’osserva. Secondo

lo stesso teorico, se un sistema interagisce con l’ambiente esterno esso è detto aperto, al contrario viene definito sistema

chiuso. Un concetto che si affianca a quello di sistema aperto è il concetto di entropia, il quale rappresenta la misura del

disordine: se il livello entropico è alto significa che si è in presenza di un elevata disorganizzazione, al contrario, se il livello

entropico è basso il sistema risulta meglio organizzato; nei sistemi chiusi l’entropia è destinata ad aumentare, nei sistemi aperti

a diminuire. Concetto applicabile al sistema impresa è anche quello di omeostasi, ovvero la capacità di un sistema di mantenersi

in uno stato di equilibrio attraverso l’adattamento. E’ evidente come, rifacendosi alla definizione di sistema, anche l’impresa sia

un sistema, il quale è dato dall’interazione e la relazione tra le singole parti il cui scopo è la sopravvivenza attraverso la

redditività e la creazione di valore. L’impresa è vista dunque come una macchina il cui operato i basa sui concetti di efficacia ed

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efficienza. Efficacia capacità dell’impresa di raggiungere gli obiettivi che s’è posta Efficienza capacità dell’impresa di

sfruttare al meglio e senza sprechi gli input per la produzione degli output.

Un altro approccio alla visione d’impresa è l’approccio sistemico vitale, il quale vede l’impresa come un sistema vitale che

sopravvive rimanendo unito e integrale. Ogni sistema vitale è un sistema aperto, che possiede delle caratteristiche di fondo quali

organi di governo e struttura operativa, a prescindere all’attività svolta, ed è formata da componenti i quali formano sub-sistemi

del più ampio sovra-sistema; è un sistema omeostaticamente equilibrato, sia internamente che esternamente, il quale possiede

meccanismi che gli consentono di svilupparsi ed adattarsi al contesto. Per affrontare tale concetto è bene chiarire la distinzione

tra sistema e struttura.

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Struttura insieme di parti materiali/immateriali e dei rapporti che intercorrono tra di essi (aspetto statico); dalla Struttura

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deriva il Sistema pensato come una struttura che opera e vive (aspetto dinamico).

Un sistema è vitale se:

1. È in grado di sopravvivere in un particolare ambiente (apertura finalizzata alla sopravvivenza)

2. È vitale se possiede la proprietà dell’isotropia; tutti i sistemi vitali sono dotati di due aree, area del decidere e area

dell’agire, le quali sono connesse tra di loro e dalle quali deriva il successo/sopravvivenza del sistema. L’organo di

governo aziendale (ODG) è l’area del decidere, la struttura operativa costituisce l’area dell’agire. L’area del decidere si

concentra sulle strategie, l’area dell’agire sull’aspetto operativo; ciò che distingue le decisioni strategiche da quelle

operative è l’orizzonte temporale: le strategie si riferiscono a periodi medio/lunghi, le decisioni operative interessano

generalmente il breve periodo.

3. È indirizzato al raggiungimento di finalità/obiettivi comuni i quali riguardano la sopravvivenza del sistema, e sono

connessi ai sovra-sistemi, da cui traggono regole da applicare ai sub-sistemi.

4. Possibilità di dissolvere se stesso intesa come unità autonoma nel sovra-sistema.

FALLIMENTO

Nello svolgimento dell'attività d'impresa, l'imprenditore può trovarsi in una particolare condizione economico-finanziaria che gli

impedisce di poter far fronte al pagamento dei debiti. Tale particolare condizione di crisi realizza quello che viene definito stato

di insolvenza dell'imprenditore, il quale consiste nella sua impossibilità di adempiere regolarmente alle obbligazioni che ha

contratto. Al verificarsi dello stato di insolvenza subentra il diritto dei creditori ad essere soddisfatti nei loro crediti attraverso la

garanzia della parità di trattamento. Questa garanzia di pari trattamento viene attuata dall'ordinamento attraverso delle

procedure tendenti alla liquidazione del patrimonio dell'imprenditore e alla successiva pari soddisfazione dei creditori. Queste

procedure prendono il nome di procedure concorsuali e sono procedure giudiziali in quanto comportano l'intervento

dell'Autorità Giudiziaria che provvede alla liquidazione del patrimonio dell'imprenditore insolvente al fine di garantire la parità di

trattamento di tutti i creditori. Le procedure concorsuali hanno per oggetto l'intero patrimonio dell'imprenditore e riguardano

necessariamente tutti i creditori. Lo scopo principale di ognuna di esse è essenzialmente la drastica riduzione dell'autonomia

imprenditoriale mediante la sottrazione all'imprenditore della disponibilità dei beni e la nomina di un organo con funzioni di

controllo sull'esercizio dell'attività. Sono esclusi dalle procedure concorsuali i piccoli imprenditori commerciali con

organizzazione minima e reddito scarsamente significativo.

Le procedure concorsuali disciplinate dalla legge fallimentare sono:

1. il fallimento

2. il concordato preventivo (prevede la possibilità di evitare il fallimento e tutte le gravi conseguenze che esso comporta,

attraverso un preventivo accordo con i creditori finalizzato alla liquidazione dei beni del debitore e al successivo

soddisfacimento dei creditori)

3. la liquidazione coatta amministrativa (Per legge, alcune particolari categorie di imprese, non sono assoggettabili al

fallimento, bensì a questa particolare procedura che è concorsuale a carattere amministrativo. Tali categorie di imprese

sono quelle sottoposte al controllo dello Stato e avviene tramite la liquidazione dei beni dell’impresa, saldati crediti e

debiti)

4. l'amministrazione controllata (procedura prevista per prestare soccorso alle imprese che si trovano in situazioni di crisi

temporanee e superabili ed in presenza di concrete possibilità di un conveniente risanamento dell'impresa)

5. l'amministrazione straordinaria (mira a mediare il soddisfacimento dei creditori dell'imprenditore insolvente con la

salvezza del complesso produttivo e della sua forza lavoro)

Il fallimento è la più nota delle procedure concorsuali ed è disciplinato dalla cosiddetta legge fallimentare. I presupposti per la

dichiarazione di fallimento sono:

1. Stato di insolvenza

2. Natura di imprenditore commerciale e non piccolo imprenditore

Il fallimento di per sé non è un reato ma se lo stato di insolvenza dipende da colpe o dà luogo a frodi possono sorgere diverse

figure di reato:

1. bancarotta semplice quando l'imprenditore non ha tenuto o ha tenuto in modo irregolare le scritture contabili

prescritte dalla legge

2. bancarotta fraudolenta quando l'imprenditore ha distrutto o sottratto o falsificato le scritture contabili o ha distrutto,

nascosto o dissipato i suoi beni.

La dichiarazione di fallimento è effettuata dal Tribunale del luogo dove l'Impresa ha la sede principale su richiesta:

1. del debitore cioè dell'imprenditore insolvente

2. di uno più creditori

3. del Pubblico Ministero

Gli organi della procedura fallimentare, investiti di specifiche competenze e funzioni, sono:

1. il Tribunale fallimentare (effettua la dichiarazione di fallimento)

2. il Giudice Delegato (ha poteri di vigilanza e di indirizzo)

3. il Comitato dei Creditori (nominato dal Giudice Delegato entro 30 gg. dalla sentenza di fallimento e rappresenta il ceto

creditorio nel suo insieme come espressione del credito in generale)

4. il Curatore (è investito della gestione della procedura avendo l'amministrazione del patrimonio del fallito sotto la

vigilanza del Giudice Delegato al quale deve sempre relazionare).

La procedura fallimentare si articola nei seguenti passaggi essenziali:

1. custodia ed amministrazione del patrimonio del fallito

2. accertamento del passivo

3. liquidazione dell'attivo

4. riparto dell'attivo tra i creditori

RIFERIMENTI NORMATIVI

1. 16 marzo 1942 n.267 (legge fallimentare)

2. D.Lgs 9 gennaio 2006 n.5 (riforma legge fallimentare – in vigore dal 16 luglio 2006)

3. D.Lgs 12 settembre 2007 n.169 ( “ - in vigore dal 1° gennaio 2008)

BUSINESS PLAN

Il Business Plan è il primo stadio che porterà alla realizzazione dell’idea imprenditoriale stessa, partendo dalle

motivazioni/capacità del futuro imprenditore di utilizzare al meglio le risorse di cui dispone. La nascita di ogni nuova attività

imprenditoriale deve essere supportata da un’analisi di fattibilità del progetto in grado di fornire dei dati di natura economico-

aziendali sui quali tracciare le linee guida per la costituzione della stessa. Lo studio di fattibilità si concretizza nel Business Plan, il

quale è un documento strutturato secondo uno schema rigoroso e preciso che sintetizza i contenuti e il progetto dell’idea

imprenditoriale. La redazione del Business Plan deve seguire alcune linee guida quali chiarezza del contenuto, specificità

dell’obiettivo finale, credibilità dell’idea imprenditoriale e completezza delle informazioni. E’ necessario per valutare i punti di

forza e le criticità del progetto in maniera oggettiva, tuttavia non dev’essere considerato come una garanzia ma come uno

strumento dinamico, adattabile ai cambiamenti che avvengono all’interno e all’esterno dell’azienda. Oltre ad essere utile

all’imprenditore come mappa sulla quale orientarsi nelle scelte del proprio progetto, il BP è utilizzato anche come strumento di

comunicazione verso l’esterno, strumento in grado di far conoscere e valutare l’idea imprenditoriali a terzi, quali banche,

finanziatori, eventuali soci e stakeholder. Il BP comprende l’illustrazione del progetto, l’analisi del mercato, la struttura

organizzativa e le previsioni economico-finanziarie. I contenuti del BP sono suddivisi in più sezioni le quali riguardano:



1. L’analisi di mercato studio dei dati macroeconomici (reddito, composizione familiare, spesa etc.)

studia

2. L’analisi del settore il mercato di sbocco



3. L’analisi della domanda e della concorrenza studia la concorrenza e la domanda in funzione della quantità di

prodotto da produrre (analisi quantitativa) e del target di riferimento (analisi qualitativa)

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4. L’analisi tecnica e tecnologica descrive la struttura dell’azienda (dipendenti, attrezzature, etc.)



5. Le politiche di commercializzazione come raggiungere il cliente finale

6. Le strategie di comunicazione

7. La sicurezza sul lavoro 

8. L’analisi economico – finanziaria definisce la convenienza del progetto, la sua remunerabilità, la solvibilità

patrimoniale e finanziaria dell’impresa nonché la redditività economica. Per valutare la redditività dell’impresa si

utilizzano due indici: il ROI (indica la capacità di remunerare il capitale investito) e il ROE (misura la redditività del

capitale proprio investito nell’impresa).

 ROI= Reddito Operativo/Capitale Investito

 ROE= Reddito Netto/Capitale Proprio

PIANIFICAZIONE E STRATEGIA

La gestione strategica si concretizza mediante un processo di pianificazione, ovvero con piani operativi che determinano

anticipatamente mission, politiche e attività da effettuare in un determinato periodo di tempo. La gestione si deve quindi basare

su un accurata attività di previsione, pianificazione e controllo. Pianificare significa definire gli obiettivi che derivano dalla nostra

vision e spiegare come faremo a raggiungerli. Chi pianifica dovrà prestare grande attenzione a progettare per bene quali

attività compiere, chi le dovrà compiere, in che modo e quali risorse dovranno essere stanziate perché queste attività possano

essere condotte nel migliore dei modi. La pianificazione aziendale può essere quindi definita come il sistema

operativo attraverso il quale l'azienda definisce i suoi obiettivi, previa analisi della realizzabilità e dei conseguenti vantaggi, e le

azioni atte a conseguirli. Gli obiettivi, a loro volta, possono essere definiti come risultati futuri, misurabili, che si prevede di

conseguire entro un determinato orizzonte temporale. Il sistema di pianificazione è normalmente connesso al sistema

di controllo di gestione, il quale ha lo scopo di guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi pianificati,

evidenziando gli scostamenti tra questi ultimi e i risultati della gestione e mettendo così in grado i responsabili di decidere e

attuare le opportune azioni correttive. Tale stretta integrazione fa sì che normalmente, sia a livello teorico che pratico, si parli di

“sistema di pianificazione e controllo”. La pianificazione strategica è quel processo di pianificazione con il quale si fissano gli

obiettivi di un sistema e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.

Una pianificazione "strategica" opera su grande scala, in opposizione con la pianificazione "tattica", che si riferisce alle attività 

più specifiche e a breve termine. Il processo di pianificazione si articola in alcuni step i quali sono la definizione degli obiettivi

  

determinazione delle strategie da adottare modalità di attuazione di tali strategie realizzazione delle strategie controllo

dei risultati raggiunti con i risultati previsti ed analisi di eventuali scostamenti.

LE FONDAZIONI BANCARIE

Le Fondazioni Bancarie sono enti tipici del Terzo Settore, con scopi non lucrativi e con connotazione non imprenditoriale. Sono

soggetti no profit privati e autonomi, dotati di piena autonomia statutaria e gestionale, le quali perseguono obiettivi di natura

filantropica atti al miglioramento del benessere collettivo e dell’assetto economico del territorio di riferimento. Hanno l’obbligo

di non distribuzione degli utili, i quali vengono impiegati per finanziare le attività della stessa. Gli ambiti di intervento delle

Fondazioni Bancarie sono sanciti dall’Art. 1 della Legge 28 del 2001, mentre l’Art. 2 della medesima legge prevede che le

Fondazioni scelgano ogni tre anni tre settori d’intervento rilevanti, portati a cinque dall’Art. 2 del D.M. n. 150/2004.

L’organizzazione delle Fondazioni è disciplinata secondo il modello che ricorda le S.P.A. e che prevede:

1. un organo d’indirizzo, al quale spettano le scelte fondamentali della gestione (approvazione/modifica dello statuto,

nomina e revoca dei componenti degli altri organi, approvazione del bilancio e delle strategie)

2. un organo di amministrazione cui spetta la gestione degli obiettivi stabiliti dall’organo di indirizzo

3. un organo di controllo che vigila sull’osservanza delle leggi vigenti e dello statuto.

Le Fondazioni Bancarie sono state introdotte nel 1990 con la Legge Delega Amato-Carli n. 218, la quale intendeva consentire la

privatizzazione delle Casse di Risparmio e degli Istituti di credito di diritto pubblico che fino ad allora avevano caratterizzato il

sistema bancario italiano. Lo scorporo degli istituti di credito di diritto pubblico avvenne attraverso la trasformazione di questi

ultimi in S.P.A.; tale legge prevedeva che le Fondazioni dovessero detenere la maggioranza del capitale sociale delle società

conferenti, assoggettando le Fondazioni al ruolo di Holding pubbliche. Lo scorporo avvenne per

1. trasformazione diretta qualora l’ente avesse già avuto una sua struttura organizzativa e quindi un proprietario,

trasformando il fondo in dotazione in azioni e stabilendo come titolari delle azioni i partecipanti dell’ente di origine in

maniera proporzionale alla loro partecipazione al precedente fondo.

2. Per scorporo dell’azienda di origine qualora l’ente non avesse una propria struttura organizzativa e proprietari,

imputando il pacchetto azionario ad un altro ente.

Nel 1994 la Direttiva Dini e la Legge n. 474 intese eliminare l’obbligo per le Fondazioni di detenere la maggioranza del capitale

dell’S.P.A. La Legge prevedeva incentivi fiscali per quegli enti che, nei cinque anni successivi, avessero ceduto le partecipazioni

bancarie diversificando così l’assetto del loro patrimonio.

La Legge Ciampi n. 461 del 1998 e il successivo D.Lgs 153/1999 ha disciplinato l’ordinamento giuridico e fiscale delle fondazioni

bancarie quali soggetti privati, no profit, dotati di piena autonomia gestionale e statutaria, sottoposti alla vigilanza esercitata

all’epoca dal Ministero dell’Economia e delle Finanze. Il D.Lgs prevede inoltre che i membri degli organi direttivi delle Fondazioni

non possono essere nominati membri del Cda delle Società conferitarie e che l’assetto organizzativo delle Fondazioni deve

necessariamente comporsi di tre distinti organi con funzioni