Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Monge, libro consigliato La Governance delle Fondazioni Bancarie

Innovare e Competere

Le fondazioni di origine bancaria impiegano le proprie risorse nel raggiungimento di obiettivi che sono di natura meta-economica: ovvero sono soggetti privati che operano senza scopo di lucro, hanno come obiettivo la redditività del capitale investito in termini di efficacia e incisività delle iniziative sovvenzionate.

È importante conciliare l'aspetto di sussistenza e beneficenza con il bisogno di gestirsi con severi criteri manageriali, dunque è necessaria una cultura della strategia e dei piani di marketing. La prima fase di programmazione è costituita dall'individuazione degli obiettivi da raggiungere. È fondamentale l'individuazione dei "settori rilevanti", infatti ciascun ambito di intervento necessita di specifiche scelte strategiche. Le fondazioni devono assumersi il compito di realizzare un dialogo costante con i propri portatori di interesse, nell'ottica di un graduale rafforzamento.

della capacità di attrazione del territorio e di un ampliamento delle prospettive e delle possibilità di sviluppo, facendosi intermediari e promotori delle iniziative private. I modelli operating e grant-making rispondono alla necessità di una maggior concretezza dei progetti finanziati. E’ necessario che le fondazioni affianchino i destinatari delle erogazioni, che non sempre possiedono le capacità di management necessarie per un impiego ottimale dei capitali ottenuti, fornendo soluzioni alle carenze legate alla gestione aziendale, mettendo a disposizione non solo i propri capitali, ma anche il proprio know-how e le proprie risorse. Questo implica un mutamento del core business delle fondazioni, non più basato su un approccio meramente finanziario, ma su una prospettiva sempre più strategica. I principali elementi che dovrebbero caratterizzare l’attività di una fondazione bancaria sono:

• Strategia;
• valorizzazione del patrimonio.

di risorse umane;

essere agente di cambiamento;

approccio sistemico.

Balanced Scorecard - BSC

La scheda di valutazione bilanciata è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. La Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziare e non. Tale sistema parte dal riconoscimento del fatto che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri il che mette il paraocchi alla loro capacità di valutare l'andamento generale del business. La balanced scorecard, invece, focalizza l'attenzione del management su un'ampia gamma di indicatori chiave della performance, per darne una visione equilibrata. Questo sistema venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton.

nell'articolo "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" del 1992, in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale. Negli anni si spostò dalla misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con l'integrazione nei processi manageriali, l'allineamento strategico e la comunicazione. È possibile denominare questa fase come il passaggio dal Balanced Scorecard inteso come scheda di misurazione al Balanced Scorecard inteso come processo di management strategico. Ogni Fondazione bancaria interagisce in un ambiente dinamico, dove territorio e stakeholder sono in continuo cambiamento ed evoluzione, fattori che necessitano di strategie efficaci e sistemi di controllo efficienti. La prima fase di implementazione della BSC è la costruzione di un modello di controllo.che metta in evidenza le relazioni tra i diversi elementi ai vari livelli dell'organizzazione e delle relazioni causa-effetto tra gli indicatori individuati. La misurazione dei risultati può essere riferita in base a tre differenti indicatori: - Una Balanced Scorecard Strategica: impone una maggiore focalizzazione di tutte le risorse verso gli obiettivi strategici della fondazione necessaria per avviare un processo di cambiamento verso performance future migliori; - Una Balanced Scorecard Funzionale: consiste nell'integrare i compiti e gli obiettivi dei vari settori per evitare che venga meno il coordinamento e il linguaggio tra e delle varie funzioni; - Una Balanced Scorecard Individuale: riguarda la trasparente circolazione dell'informazione all'interno della fondazione. È necessario infatti che tutti contribuiscano attivamente al successo della strategia. Il punto di partenza è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve

Essere tradotta in azioni attraverso l'utilizzo di mappe strategiche in cui ogni misura della BSC viene inserita in una catena di rapporti di causa-effetto che collega i risultati attesi dalla strategia con le attività che porteranno ai risultati strategici. La BSC fornisce la strategia che combina le risorse interne e le capacità per creare valore a lungo termine sia per la fondazione stessa, sia per il territorio sul quale opera sia per i vari stakeholder. La creazione di valore può essere rappresentata attraverso un grafico che individua e focalizza l'attenzione sui seguenti parametri:

• Prospettiva finanziaria: da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, qual è la governance più corretta per gestire il patrimonio delle fondazioni? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
• Prospettiva alle allocazioni:

fine di raggiungere i propri obiettivi. La domanda chiave è: Qual è il ruolo delle fondazioni nel processo di sviluppo locale? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio del territorio in cui operano. Nella prospettiva interna dell'impresa, la domanda cui è necessario rispondere è: Come si presenta l'organizzazione a livello micro/macro strutturale? Nella prospettiva di apprendimento e crescita, la domanda chiave è: Come creare una strategia dinamica che si adatti repentinamente al cambiamento? L'obiettivo è l'apprendimento e lo sviluppo organizzativo. Project Plan Il successo di una strategia sta nell'ottenere l'allineamento delle attività interne con la proposta di valore per l'esterno e l'individuazione dei fattori critici di successo. Tre termini chiave: Mission, Goal, Vision. Le fondazioni bancarie, proprio come delle vere e proprie imprese, necessitano di un'organizzazione di matrice aziendale al fine di raggiungere i propri obiettivi.loro interno e conseguentemente di una pianificazione strategica delle loro attività. Lo strumento di analisi e pianificazione utilizzato dalle fondazioni è il project plan, un documento che descrive i contenuti, le caratteristiche e le aspettative future di un progetto, un'attività o un'iniziativa; si tratta di una sorta di mappa utile per considerare la fattibilità di un progetto/intervento. All'interno del project plan troviamo l'analisi interna ed esterna, a sua volta composta da due ulteriori livelli di approfondimento e di indagine come la Step e la Swot Analysis (vedi Sistema Impresa). Individuati quei fattori di successo, bisognerà scegliere gli indicatori della performance per ottenere la cosiddetta best practice. Gli indicatori possono essere parametri monetari, di tipo quantitativo-numerico e non numerico. Ogni indicatore dev'essere caratterizzato da chiarezza, semplicità, dinamicità, adattabilità con.il cui obiettivo è massimizzare le quantità di output prodotte senza modificare le quantità di input impiegate. L'analisi DEA si basa sull'assunzione che le organizzazioni no profit abbiano una tecnologia di produzione efficiente, cioè che sia possibile ottenere gli stessi risultati con meno risorse impiegate. L'efficienza viene misurata attraverso l'indice DEA, che confronta l'efficacia di ogni organizzazione rispetto ad un gruppo di organizzazioni simili. L'analisi DEA può essere utilizzata per valutare l'efficacia di diverse iniziative di sovvenzione, confrontando i risultati ottenuti dalle organizzazioni beneficiarie. In questo modo è possibile identificare le iniziative più efficienti e allo stesso tempo individuare le aree di miglioramento per quelle meno efficienti. Per utilizzare l'analisi DEA è necessario definire in modo preciso e dettagliato le caratteristiche dell'iniziativa da sovvenzionare, indicando i traguardi e le scadenze da raggiungere. Inoltre, è importante considerare il settore beneficiario, il soggetto beneficiario, il tipo di intervento e la valenza territoriale, nonché il modello operativo adottato e eventuali collaborazioni esterne. In conclusione, l'analisi DEA rappresenta uno strumento utile per valutare l'efficacia delle iniziative di sovvenzione, consentendo di identificare le organizzazioni più efficienti e di migliorare l'allocazione delle risorse.

Il cui obiettivo è massimizzare le quantità di output fornite senza usare quantità maggiori di input. Dall'applicazione del modello Dea le fondazioni bancarie vengono suddivise in due gruppi, quelle valutate come efficienti e quelle inefficienti.

Scelte Strategiche delle Fondazioni - Il Managment

Bisogna tenere in considerazione due aspetti fondamentali per quanto riguarda l'attività della fondazione:

• l'importanza di avere grandi capitali a disposizione;
• l'analisi del business.

Il piano d'azione può essere suddiviso in sei tappe, caratterizzate ognuna da dinamicità e adattabilità ai cambiamenti:

1. il patrimonio: il valore deve aumentare in modo proporzionale alla distribuzione, diffusione e allocazione delle risorse;
2. la comunicazione: marketing, web-marketing e marketing virale (o buzz marketing: passaparola) devono animare le strategie di informazione e visibilità dell'ente;
3. ...

l'adattamento: agilità, tempi di reazione brevissimi, rapporto diretto con l'ambiente esterno sono imprescindibili ed essenziali nella governante dell'ente;

l'analisi dei competitors: l'informazione e la conoscenza agevolano il passaggio da competition a coopetition (cooperation and competition);

le risorse umane: all'interno degli Organi della fondazione non possono mancare figure professionalizzate e professionalizzanti;

la sicurezza: serie ben definita di regole per la gestione dell'informazione interna ed esterna deve coinvolgere la responsabilità di ciascun membro di fondazione.

Per la buona realizzazione del piano d'azione stabilito, bisogna considerare altri cinque aspetti fondamentali quali:

• La leadership: tutti i non profit managers devono avere sempre come punto di riferimento la Qualità Totale attraverso, l'impegno costante dei dirigenti e buona capacità di comunicazione con il resto del personale,

La cultura della QT, l'apprezzamento tempestivo dei risultati ottenuti, la formazione come punto di partenza, il c