Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Monge, libro consigliato Sistema Impresa: Cultura, Valore, Strategie, Monge

L'impresa come sistema complesso

Tradizionalmente l'idea che abbiamo di "impresa" è quella di organizzazione di grandi dimensioni destinata alla produzione di beni, sul modello della Fiat o Michelin. In realtà sono imprese tutte quelle organizzazioni che, intercettando un bisogno o una domanda, immettono sul mercato beni, servizi, idee. (negozi, discoteche, bar, pizzerie ecc.)

L'impresa può essere vista come un sistema che interagisce con sistemi più ampi. Questo sistema ha un obiettivo comune che è in relazione con l'ambiente esterno. Caratteristiche di un sistema:

• Dinamismo
• Molteplicità di parti componenti
• Interrelazione delle parti
• Legame funzionale con l'ambiente esterno

Un sistema può essere:

• Semplice: tutti riescono a comprenderlo
• Complesso: difficoltà di comprensione
• Eccessivamente complesso: pur avendo grandi competenze, non se ne comprendono tutte le caratteristiche
• Deterministico: si è in grado di prevedere quale sarà il risultato
• Probabilistico: non si è in grado di prevedere quale sarà il risultato
• Aperto: relazioni con l'ambiente esterno
• Chiuso: non relazioni con l'ambiente esterno

Impresa: sistema eccessivamente complesso, probabilistico, aperto.

Sistema economico

Il sistema economico è un sistema di elementi che caratterizzano una società in relazione ai modi di produzione, ai rapporti sociali e alla forma che assume lo scambio di beni. Principali attori:

• Imprese
• Consumatori
• Stato
• Mercato

Lo Stato con le leggi è un regolatore del sistema economico in cui impresa e consumatori interagiscono attraverso il mercato.

Cinque mosse per avviare un'impresa

Le più importanti sono l'idea e il business plan. Molte imprese non vengono finanziate perché hanno idee che non funzionano; le banche vanno su idee nuove.

1. L'idea: non basta se non è validata da strumenti come il business plan che permette al neo imprenditore di rendersi visibile ai potenziali investitori. L'idea da sola non basta, bisogna darle corpo, sostenerla con calcoli e informazioni finanziarie.
2. Business plan: documento di pianificazione del business. È costituito dall'analisi di 4 elementi:
   • L'offerta del prodotto – servizio (prodotto: è classificato un bene quando è tangibile, un servizio quando è intangibile)
   • Il mercato attuale e potenziale
   • La struttura produttiva e organizzativa
   • Le risorse umane ed economiche
   Spesso il neo imprenditore arriva da un'esperienza da dipendente ed è in quanto tecnico poco avvezzo al marketing, alle vendite e alla finanza: è necessario adottare un approccio sistemico. Deve sviluppare delle caratteristiche personali, abituarsi a far progetti e a porsi costantemente degli obiettivi. L'obiettivo dell'imprenditore deve essere misurabile e raggiungibile. L'imprenditore deve vivere l'impresa fin dalla fase progettuale, dedizione e sacrificio.
3. Consulenze esterne:
   • Associazioni di categoria (Confindustria, Cna, Confapi, Confartigianato)
   • Camere di commercio (hanno il registro delle imprese e si occupano anche di promuovere le imprese ed aiutarle, danno informazioni che si rivelano strategiche per prendere decisioni sull'attività)
4. Ragione sociale: veste giuridica dell'azienda. Nella forma giuridica dell'impresa:
   • Impresa familiare o individuale
   • Società di persone (Snc, Sas)
   • Società di capitali (Srl, SpA, Sapa, Sas)
   • Cooperativa
5. Snellimento burocratico: procedure burocratiche per:
   • Avvio impresa
   • Iscrizione al registro delle imprese
   • Fini fiscali, previdenziali e assicurativi

Organi e modelli di governance

• Assemblea
• CDA / direttivo
• Presidente
• Amministratore delegato o amministratore unico
• Cons. delegato
• Direttore generale / tecnico
• Collegio sindacale
• Modello renano/ anglosassone

Piramide aziendale:

1. Presidente
2. Amministratore Delegato
3. Consiglio di Amministrazione
4. Assemblea dei soci: è sovrana, nomina il CDA. Il socio non è detto che faccia qualcosa in azienda. Si presenta quando si tiene l'assemblea dopo la chiusura annuale, dove si fa il bilancio. Il presidente rappresenta l'azienda. L'Assemblea si tiene entro 120 giorni dalla chiusura dell'esercizio; durante essa si possono mandare a casa altri soci, si verifica lo stato di salute dell'azienda, si prendono le decisioni di indirizzo e di amministrazione, esprime la sua sovranità quando i soci vanno d'accordo. L'armonia è fondamentale. Obiettivo: nominare ed eleggere il consiglio di amministrazione:
   • Azionisti di maggioranza: assoluta (detengono il 50% + 1 azione) e relativa (nessuno ha la maggioranza assoluta)
   • Azionisti di minoranza
   Se sono azionisti di maggioranza assoluta sono in una posizione di controllo; se sono azionisti relativi o di minoranza sono in una posizione di partecipazione della società. Un azionista di maggioranza relativa stringe un patto con un altro azionista e insieme si trasformano, con il patto di sindacato, in un azionista di controllo. Ogni società è dotata di uno statuto che regola i rapporti di designazione dei membri del CDA (dura in media 3 anni). Spesso il presidente può coincidere con l'amministratore delegato in una piccola società. Nelle Srl può esserci un'unica persona che sostituisce il CDA, l'amministratore unico. Nei casi più amplificati, dove si dà più spazio agli azionisti, ci può essere l'assegnazione di deleghe specifiche ad altri membri del CDA. Dando la delega, l'amministratore delegato si scarica anche di responsabilità. La persona che riceve la delega è il consigliere delegato. Viene fatto per mettere in sicurezza l'amministratore delegato se non si intende di qualcosa. Deleghe attribuite in base a esperienza e sicurezza. Un altro organo amministrativo e di controllo è il Collegio sindacale, organo delegato al controllo del consiglio di amministrazione. È previsto nelle medie grandi imprese (SpA); è formato da 3 o 5 persone (presidente + componenti) devono essere iscritti al registro revisori contabili. Normalmente si riunisce assieme al CDA. Il CS è nominano dal CDA. Al di sotto di questi organi vi è la TECNOSTRUTTURA ovvero i vari direttori. Il Presidente non è un dipendente, rappresenta l'azienda. Un modello renano o duale (perché prevede 2 organi di consiglio) prevede il consiglio di sorveglianza e il comitato di amministrazione. L'amministratore delegato è il legale rappresentante, ha la rappresentanza in giudizio e verso terzi.

Competizione e competitività

Il fenomeno tecnologico porta competitività. La crescente complessità che l'evoluzione tecnologica registra da tempo rende difficile gestire il fenomeno dell'innovazione tecnologica. Acquisire o creare conoscenza tecnologica comporta un impiego di risorse economiche ed umane notevole. Grandi imprese: aree di ricerca e sviluppo (di tecnologia). Le PMI (piccole medie imprese) non riescono più a sostenere costi che ormai sono pari a quelli della grande industria. Non hanno queste aree e quindi o si affidano ad aziende terze, oppure si fondono con altre aziende. È molto importante la focalizzazione dell'azienda nel macroambiente.

Knowledge management

Un'azienda deve saper gestire la propria conoscenza interna e saperla distribuire/condividere con l'esterno, per generarne di nuova. Il knowledge management è una funzione di sviluppo e gestione delle risorse, relative alle conoscenze intangibili (skills, esperienze, competenze) e tangibili (brevetti, attività di ricerca e sviluppo). Per rendere la conoscenza una risorsa chiave all'interno della catena del valore aziendale, è necessario che questa sia formalizzata, distribuita e applicata (es. tramite internet).

Regola primaria del KM: l'organizzazione deve saper organizzare, distribuire e creare conoscenza. Funzione: far collaborare la tecnologia con la cultura. Questo patrimonio include i database, i documenti, le procedure, ma anche l'esperienza, le competenze di ciascun lavoratore. (trasferire la conoscenza dalle persone alle strutture organizzative) Ogni singola impresa dovrebbe come prima cosa tenere presente l'evoluzione del particolare settore di mercato in cui è inserita, della cultura posseduta, delle risorse umane e delle tecnologie di cui dispone.

La forza trainante del sistema economico del 3 millennio sarà l'informazione/la conoscenza. Il KM richiede:

• Acquisizione
• Creazione
• Circolazione
• Memorizzazione
• Diffusione delle conoscenza

Tale conoscenza può essere un fattore estremamente critico, in particolare quando:

• Il cambiamento organizzativo richiede di disporre di conoscenze nuova
• È necessario inserire persone nuove nei processi di business

In tutti i casi in cui la conoscenza diventa un fattore critico è possibile impostare un programma di KM, che necessita di:

• Piano graduale
• Infrastruttura tecnologica
• Coinvolgimento delle persone
• Sponsorship decisa

Bisogna inoltre integrare azioni su diversi livelli:

1. Piano strategico di gestione della conoscenza: dove intervenire e con quali obiettivi, chi lo guida e le modalità con cui il piano viene monitorato
2. Un'architettura di sistemi informativi
3. Piano di coinvolgimento delle persone: definire le competenze esistenti e quelle necessarie, sviluppare una cultura orientata alla cooperazione e alla condivisione della conoscenza
4. Sistema di governo dei processi di creazione/condivisione/arricchimento della conoscenza: definire i ruoli, regole, meccanismi finalizzati alla realizzazione dei processi di conoscenza

Risultati ottenibili:

• Capacità di integrare politiche di gestione del business, tecnologie, risorse umane
• Pianificare un intervento attraverso i metodi più appropriati
• Verificare come un sistema di KM si inserisca nel sistema informativo e in quello di gestione delle persone

Impresa e sistema

Teoria sui costi di transizione: Coase, economista americano. Le imprese sopportano dei "costi di transazione" per gestire gli scambi di mercato. Es. imprese "start up" → un imprenditore deve avere un prodotto vantaggioso e vendere inizialmente in perdita fino a quando non avrà raggiunto una cospicua fetta di mercato arrivando al break-even point: momento in cui inizierà a guadagnare.

Teoria sul rischio imprenditoriale: Knight. Rischio e incertezza → concetti fondamentali su cui si basa l'impresa. Le imprese esistono in quanto, per la risorsa imprenditoriale, non c'è un mercato. Data l'incertezza dell'evoluzione di un'impresa, è l'idea imprenditoriale che sottende l'esistenza di un'impresa.

Teoria della separazione tra proprietà e controllo. Berle, Means. Ciò accade quando la proprietà è frammentata e molti azionisti detengono piccole quote di capitale. La gestione viene quindi delegata a un gruppo di manager. Più l'impresa cresce e meno coincidono proprietà e controllo, generando asimmetrie informative. Il rischio è che i manager non perseguano gli obiettivi della proprietà nel gestire l'azienda.

Nelle grandi imprese l'organo a cui è affidata la gestione è il CDA, consiglio di amministrazione. Deve essere formato da numeri dispari di persone per evitare pareggi nelle votazioni.

• Amministratore delegato: figura con maggiore responsabilità; può delegare qualcuno per alcuni compiti. Per es. delega alla sicurezza se l'a.d non è esperto di sicurezza delega a qualcuno questo compito.
• Assemblea dei soci: elegge il CDA e l'amministratore delegato
• Direttore generale: figura operativa del CDA. Compito: nomina e licenzia i manager, ne controlla l'operato, ne stabilisce la remunerazione e si occupa delle scelte strategiche. Non assicura la direzione quotidiana dell'azienda.

La visione sistemica: gli stakeholder

Stakeholder portatore di interessi (soggetto o gruppo di soggetti) interessato all'attività dell'impresa, o che è in grado di interessare l'impresa con la sua attività. Impresa: sistema di portatori di interesse – decisioni volte al bilanciamento degli interessi dei soggetti implicati. Chi prende le decisioni è esso stesso uno stakeholder:

• Soggetti interni: dipendenti – management - proprietà (azionisti) → incide sulla vita dell'azienda e ripone aspettative di profitto Dimensione della partecipazione: (soggetti interni)
  • Azionisti di maggioranza (assoluta e relativa): maggioranza assoluta → possiede 50% + 1 dei titoli azionari. Maggioranza relativa → uno ha più azioni degli altri (es. 35% e gli altri 20, 25…)
  • Azionista di minoranza

Natura dell'interesse:

• Azionisti di natura industriale: interesse di investimento, crescita e innovazione in vista di profitti a lungo termine. Investe perché crede nel progetto
• Azionista di natura finanziaria: no iniziative rischiose. Magari compra un'azione e poi la vende il giorno dopo

Presenza dello stato:

• Azionista privato
• Azionista pubblico

Soggetti esterni di natura competitiva (stakeholder primari): acquirenti e fornitori (hanno interesse a vendere alle aziende) in un mercato concentrato hanno un potere contrattuale (potere di influenzare le decisioni dell'altro) maggiore nei confronti di un'impresa.

Soggetti esterni di natura non competitiva (stakeholder secondari): Stato – sistema finanziario – cittadini e comunità – organismi internazionali – associazioni e gruppi. Fanno parte dell'ambiente politico, sociale e macroeconomico. Sono influenzati dalla dinamica aziendale → sono gli istituti finanziari, come le banche che finanziano imprese per innovazione e crescita assumendo rischi e garanzie.

L'imprenditore si trova dinanzi a due difficoltà: identificare quali sono i portatori di interesse e capire quali quelli a cui dare maggiore o minore importanza. Management: particolare stakeholder dipendente; partecipa all'attività direzionale dell'impresa. Competitor: influenzano il comportamento dell'azienda e si caratterizzano per comportamenti avversi al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda stessa. Più la concorrenza è intensa, più bisogna prestare attenzione alle relazioni con i competitor. → Modi per evitare la concorrenza: innovazione e ricerca anticipano le mosse dei concorrenti e i desideri dei consumatori.

Posizioni di rilevanza: gli stakeholder

L'impresa ha verso gli stakeholder delle responsabilità. Alcuni gruppi contano più di altri in base a diversi fattori:

• Grado di potere di uno stakeholder (di natura coercitiva, utilitaristica, simbolica)
• Legittimità: percezione che le azioni di un soggetto siano desiderabili o appropriate
• Urgenza delle proposte del soggetto

Si formano così tre categorie di stakeholder:

1. Stakeholder latenti:
   • Dormienti: posseggono il potere
   • Discrezionali: posseggono la legittimità
   • Domandanti: posseggono urgenza
2. Stakeholder con aspettative: se hanno potere e legittimità possono diventare assoluti
   • Pericolosi: posseggono potere e urgenza
   • Dipendenti: posseggono urgenza e legittimità
   • Dominanti: posseggono potere e legittimità
3. Stakeholder assoluti: posseggono potere, legittimità e urgenza

Comportamenti per la gestione degli stakeholder:

• Reazione: l'impresa ostacola e previene le azioni degli stakeholder pericolosi
• Difesa: rischio per l'impresa basso, limitate interazioni con stakeholder
• Adattamento: verso gli stakeholder che possono essere competitivi per l'impresa
• Pro attività: l'impresa anticipa gli interessi degli stakeholder importanti per l'impresa

Impresa e mercati

Nell'impresa, in quanto sistema complesso, si intersecano la gestione delle risorse umane (all'interno), e lo studio e la gestione dei mercati (all'esterno) →

Impresa squadra. Bisogna sviluppare una forza centripeta che consente di lavorare in gruppo per il raggiungimento di un obiettivo →

Mercato sistema complesso e affollato di altri sistemi complessi → Impresa + imprenditore formano il mercato. Imprese diverse per:

• Dimensioni
• Produzione
• Tipologie di prodotti offerti

Obiettivo: dare al consumatore gli strumenti volti alla soddisfazione dei propri bisogni. È necessario:

• Spingere il lavoratore a far prevalere l'interesse aziendale su quello personale
• Personale qualificato con esperienza
• Attenta organizzazione

Posizionamento sul mercato

Il mercato tende a premiare innovazione e creatività.

Con la segmentazione della domanda è possibile identificare differenti categorie di consumatori che esprimono bisogni differenti.

• Segmentazione per benefici: consumatori raggruppati in base ai benefici ricercati, come prezzo
• Segmentazione demografica: in base a caratteristiche demografiche
• Segmentazione per occasione/funzione d’uso: consumatori classificati in base all’occasione dell’uso del prodotto es. uso di Internet per lavoro / studio
• Segmentazione per livello d’uso: livello di capacità nell’usare il prodotto
• Segmentazione geografica: aree di residenza
• Segmentazione per stili di vita: persone classificate in base a abitudini e comportamenti

La suddivisione in segmenti e l’analisi consentono di rispondere a varie domande sui consumatori, sui loro bisogni e comportamenti.