Riassunto esame Economia, prof. Donna, libro consigliato Valutazione economica delle strategie d'impresa

Economia e gestione delle imprese

Libro 2: la valutazione economica delle strategie d'impresa

Capitolo 1: valutazioni economiche e decisioni strategiche - I termini del problema

1.1: Il perimetro del concetto di strategia

È intuitivo associare il termine di strategia alle scelte di maggior momento o rilievo di un'impresa, cioè a quelle scelte che né definiscono e progressivamente né modificano i connotati fondamentali. Vi sono due momenti: chi l'impresa vuole essere o vuole diventare; come intende l'impresa operare per corrispondere a quella identità obiettivo.

Sotto il primo profilo, l'identità profonda è definita con i termini di orientamento strategico di fondo, missione, valore-chiave o cultura. Sotto il secondo profilo, il tema della strategia abbraccia le specifiche concrete scelte, in cui quell'orientamento si traduce. Rientrano in quest'ambito le decisioni relative ai territori competitivi in cui operare (le ASA o SBU), alla posizione competitiva cui l'impresa mira, alle iniziative da intraprrendere per condurre l'impresa verso la posizione desiderata.

1.2: Il contenuto delle scelte strategiche

Una decisione è tanto più critica quanto più impegna in misura rilevante le risorse più critiche e preziose di un'impresa; è elevata la sua irreversibilità. Così è certamente una decisione importante fissare il prezzo d'offerta o sostituire una linea di produzione. Nessuna di quelle decisioni può essere di per sé definita strategica ed il motivo fondamentale è che manca loro il requisito chiave di una decisione strategica, che consiste nell'impatto che è in grado di esercitare sulla posizione competitiva dell'impresa.

Si può riassumere: il profilo dei risultati di un'impresa è frutto di tutte le decisioni; decisioni strategiche: sono quelle che esercitano un impatto significativo sulla posizione competitiva dell'impresa.

1.3: Il processo di definizione e realizzazione della strategia

Vi sono due approcci:

• Approccio razionalistico: esso mira a dare una struttura logica e sequenziale al problema e si può riassumere come segue:
• Il processo complessivo di gestione strategica si articola in due momenti correlati e interdipendenti, la formulazione della strategia e la sua realizzazione;
• La formulazione della strategia avviene attraverso un processo di selezione tra alternative strategiche la cui identificazione nasce dalla congiunta ed esplicita considerazione di quattro input fondamentali che sono:
  • Le opportunità e minacce emergenti dall'evoluzione percepita dall'ambiente competitivo;
  • Il profilo competitivo dell'impresa;
  • Il sistema dei valori del soggetto economico;
  • L'insieme delle responsabilità che l'impresa ha nei confronti degli altri portatori d'interessi, dai dipendenti alla comunità locale agli azionisti di minoranza allo Stato e così via.
• La realizzazione delle scelte strategiche si basa su meccanismi formali finalizzati a tradurre gli indirizzi strategici in piani operativi d'azione, ad assegnare le conseguenti responsabilità ai managers coinvolti, a rafforzare l'impegno attuativo. Il processo di realizzazione della strategia si fonda innanzitutto sulla messa a punto di un sistema di pianificazione e controllo efficace ed efficiente.
• L'approccio comportamentistico: reagisce all'impostazione precedente perché giudicata, nella sostanza, una costruzione teorica non coerente con l'effettivo svolgersi dei reali processi di gestione strategica, e in più generatrice di meccanismi formali e incombenze organizzative eccessivamente macchinosi, tali da creare il rischio di inerzie e paralisi ai processi decisionali piuttosto che favorire la generazione di migliori idee strategiche e una più efficace attuazione delle idee approvate. Né consegue la proposta di interpretare il governo strategico come un processo di apprendimento graduale e progressivo.

Il processo di formazione della strategia nasce sempre dal combinarsi di una strategia deliberata e di una strategia emergente. La prima muove attraverso i percorsi tradizionali, che tendono a prevalere in presenza di un ambiente ben conosciuto e di una adeguata consapevolezza dei propri punti di forza e debolezza; la seconda non muove da un pensiero strategico preventivo all'azione, ma si svolge e si precisa nei fatti, attraverso un processo di apprendimento progressivo opportunamente incoraggiato e sorvegliato, e prevale quanto più ci si muove su terreni privi di punti di riferimento adeguati.

1.4: L'attualità del problema strategico

Ogni impresa deve prestare continua attenzione non solo alla qualità della gestione, cioè all'efficacia ed efficienza nell'impiego delle risorse, ma altresì alla qualità della formula. Le forze ambientali tanto più si presentano statiche o in lenta evoluzione, tanto meno si manifesta la necessità/opportunità di cambiamenti di rotta; viceversa, quanto più quelle forze sono dinamiche e si muovono all'insegna della discontinuità, tanto più si generano minacce ed opportunità che spingeranno l'impresa a cambiare qualche ingrediente nella propria formula.

1.5: Misure economiche e decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono caratterizzate dai seguenti connotati: influenzano in modo significativo e durevole il rapporto di posizionamento dell'impresa rispetto alle variabili caratterizzanti il sistema competitivo; contengono elementi di incertezza particolarmente elevati; le decisioni episodiche, aritmiche, in qualche modo straordinarie non sono ammesse; la loro frequenza è limitata e la varietà di contenuto e di contesto che presentano sono limitate quindi capaci alla lunga di creare processi di strutturazione; almeno una parte, prendono forma attraverso modalità di definizione progressive e incrementali.

1.6: Il ruolo delle valutazioni economiche a supporto delle decisioni strategiche

Se le decisioni strategiche non possono essere affidate interamente ai numeri, non si può neanche sottovalutare l'importanza che i numeri possono avere nel contribuire a dare a tali decisioni maggiore consapevolezza. Il vero ruolo e valore delle valutazioni quantitative consiste nel contributo di consapevolezza che esse forniscono al soggetto decisore.

Un principio è: che il valore di una misura, dal punto di vista manageriale non va giudicato in termini scientifici ma in termini pragmatici, cioè in base alla sua capacità di fornire all'utilizzatore un'informazione che lo metta in grado di meglio conseguire gli scopi del sistema che tale utilizzatore governa. La più grande qualità di uno stratega consiste nel saper comporre in appropriata sintesi visione creativa e valutazione quantitativa.

Se il criterio guida è l'economicità, le misure appropriate a dare evidenza quantitativa a tali scelte dovranno essere direttamente o indirettamente espressive di tale economicità. L'economicità si connette alla stabilizzata capacità dell'impresa di soddisfare le attese economiche di tutti i suoi interlocutori, dai portatori dei bisogni cui essa si rivolge con i propri prodotti o servizi, ai portatori delle risorse da cui attinge le energie per svolgere il proprio processo di trasformazione economica. Il profitto viene pertanto a costituire misura appropriata per apprezzare la qualità economica di una decisione in quanto espressione di una ricchezza aggiuntiva creatasi nell'impresa e impiegabile a vantaggio di tutti i soggetti ad essa interessati. L'utile e la correttezza del profitto come parametro indispensabile per decidere, sono subordinati alla possibilità di esprimere il profitto attraverso indicatori appropriati, che evitino il rischio di fornire segnali distorti.

Capitolo 2: I modelli tradizionali di valutazione economica delle decisioni strategiche

2.1: Principi di razionalità delle decisioni

Una decisione può essere definita come un impegno ad agire a cui il soggetto che l'assume perviene attraverso un processo che si sviluppa attraverso una serie di momenti sequenziali caratteristici: il riconoscimento del problema; la diagnosi del problema; alternative di soluzione del problema; la valutazione delle alternative; la scelta dell'azione. Solo trovandosi di fronte ad alternative insoddisfacenti nel loro insieme egli sarà indotto ad allargare il campo della propria ricerca.

Il livello di consapevolezza a cui può portare una organica strutturazione del processo decisionale è funzione dei seguenti elementi:

• La capacità di percepire l'esigenza/opportunità di prendere una decisione;
• La capacità di costruire modelli interpretativi che semplifichino la realtà senza distorcerla in modo significativo;
• La chiarezza del sistema di obiettivi che si prefigge il soggetto decisore.

2.2: I metodi tradizionali di valutazione economica delle scelte strategiche

In tema di valutazione economica delle scelte strategiche ci pare di poter identificare sostanzialmente tre approcci o modelli principali, ognuno di essi può vantare una validità solo parziale. I tre approcci a cui si fa riferimento sono:

• Il modello del capital budgeting;
• Il modello della pianificazione formale a lungo termine;
• Il modello delle matrici strategiche.

2.2.1: Il modello del capital budgeting

Riguarda le decisioni di breve termine. Un importante principio è: un corretto calcolo di convenienza deve fondarsi sulla considerazione dei soli valori rilevanti per la decisione in oggetto, i quali a loro volta sono esclusivamente i valori futuri e differenziali, essendo al contrario del tutto privi di rilievo i valori passati e quelli comuni alle alternative tra le quali si pone il problema decisionale.

Ci si limiterà a richiamare in breve sintesi le caratteristiche fondamentali dei modelli di capital budgeting:

• Il loro oggetto fondamentale è costituito dalla valutazione preventiva di singole decisioni di investimento;
• La logica su cui si basano è quella differenziale, dalla quale discende il principio di analizzare ogni proposta di investimento attraverso i flussi economici e/o finanziari differenziali rispetto ad un'alternativa di riferimento;
• Gli algoritmi di calcolo a cui ricorrono, per valutare la convenienza economica dell'investimento, consistono in alcuni metodi strutturati, tra i quali i più diffusi, in ordine di correttezza crescente, sono i seguenti:
  • Periodo di recupero;
  • Periodo di recupero attualizzato;
  • Tasso medio di redditività;
  • Tasso interno di redditività;
  • Valore attuale netto.

I limiti sono da ricercare tra le diffuse cattive abitudini che accompagnano solitamente l'applicazione dei sistemi di capital budgeting; le seguenti sono particolarmente rilevanti a fronte di decisioni strategiche:

• Definizione restrittiva di investimento: Con tale termine infatti, essi generalmente intendono un esborso per l'acquisizione di un bene patrimoniale (immobili, impianti, partecipazioni) e non invece quelle spese anche di rilevante entità che pur corrispondendo per loro natura al concetto di investimento non rientrano in tale accezione (ad es.: spese di ricerca e sviluppo, di marketing, di sviluppo organizzativo, etc.).
• Interpretazione semplicistica della logica differenziale: Per una corretta valutazione delle alternative è sufficiente limitarsi alla considerazione dei soli valori differenziali, essendo del tutto irrilevanti i valori che non subiscono modifiche nel passaggio da un'alternativa all'altra, ma è altresì necessario che la considerazione si estenda all'intera gamma dei valori che differenziano le alternative.

Esempi: gli investimenti nascosti; spese di addestramento o pesanti oneri riorganizzativi; i costi indiretti. Come è noto la distinzione tra costi fissi e costi variabili è relativa; solo nel breve periodo determinati costi possono essere considerati fissi. Le opzioni aperte: spesso un investimento non genera soltanto ritorni diretti, ma apre altresì opportunità future di nuovi investimenti capaci potenzialmente di generare a loro volta un ritorno: si tratta di opzioni di investimento che l'impresa acquisisce realizzando il primo investimento.

Considerazione di un orizzonte temporale troppo limitato: Ai fini di un corretto confronto tra alternative, l'analisi dovrebbe estendersi all'intero arco temporale nel quale si può prevedere la manifestazione di differenze nei flussi economico-finanziari.

Determinazione irrazionale dei tassi di riferimento: I massimi livelli di debolezza è costituito dalla definizione dei tassi-soglia di accettazione dell'investimento. L'impostazione teorica è chiara e sancisce che tale tasso dovrebbe corrispondere al saggio di rendimento che il capitale frutterebbe se impiegato in alternative parimenti rischiose all'investimento progettato. Nella pratica non viene fissato alcun tasso-soglia e dov'è fissato è regola generale che esiste un unico tasso-soglia. Tra le imprese o gruppi dove un tasso-soglia è fissato, esiste estrema eterogeneità sia sui valori di tale tasso che sui motivi e sui criteri che a tale tasso hanno condotto.

In conclusione, il modello del capital budgeting appare adatto al più per valutare decisioni di investimento semplici. Tale modello appare forzato e semplicistico per decisioni di tipo strategico.

2.2.2: Il modello della pianificazione formale a lungo termine

I sistemi di pianificazione sono oggetto di critiche. Tali critiche muovono in prevalenza dalla diffusa dimostrazione di burocratismo che i sistemi formali di pianificazione danno, risolvendosi in macchinose procedure che assorbono importanti risorse intellettuali delle imprese senza che a questi sforzi conseguano apparentemente significativi risultati in termini di qualità delle decisioni indotte. Tali critiche siano giustificate, ma che esse debbano investire non già l'opportunità di pianificare a lungo termine, bensì il modo di farlo.

Implicazioni:

• Alternative: confronto tra più alternative d'azione; invece i piani normalmente contengono lo sviluppo di un'unica alternativa;
• Rischio: una componente valutativa di ogni decisione aziendale, ma assolutamente cruciale per decisioni strategiche;
• Articolazione: necessità di assicurare coerenza tra dati di piano e di budget; esprime impegni sui risultati da raggiungere in una prospettiva temporale di breve termine, mentre le proiezioni di piano sono stime di risultati futuri finalizzate a decidere quale strada intraprendere oggi;
• Struttura di riferimento: al di là dei motivi citati, una delle maggiori cause di inadeguatezza dei piani è costituita dalla loro non coerenza con la struttura strategica dell'impresa. Come si vedrà più oltre le unità elementari delle scelte strategiche d'impresa sono quelle che si definiscono aree strategiche d'affari (ASA).
• Orizzonte temporale: un annoso e sempre aperto problema.

2.2.3: Il modello delle matrici strategiche

Costruire modelli logici capaci di rendere più strutturato il ragionamento strategico. In tali modelli le variabili quantitative, ed in particolare i valori economico-finanziari, non sono del tutto assenti, ma rientrano in modo parziale o indiretto, attraverso la considerazione di variabili che sono ritenute le determinanti chiave dell'equilibrio economico e finanziario dell'impresa.

I modelli, matrici strategiche si appoggiano ai seguenti principi:

• Nella prospettiva di definire la strategia più appropriata, ogni ASA dev'essere valutata sotto due criteri: il grado di attrattività dell'ASA e la capacità competitiva dell'impresa nell'ASA stessa;
• Entrambe queste qualità vengono apprezzate attraverso una sintesi logica di una serie di elementi più o meno ampia a seconda del proponente;
• In relazione al grado di attrattività e competitività attribuitole, ogni ASA viene posizionata su una matrice in cui quelle due dimensioni vengono ad incrociarsi;
• L'incrocio tra queste dimensioni consente di scomporre la matrice in una serie di zone,