Economia ed organizzazione aziendale - l'organizzazione

Organizzazione aziendale

Definizione personale di organizzazione: insieme di persone e cose che hanno in comune uno scopo.

Definizione intuitiva: insieme di persone formalmente riunite per raggiungere obiettivi comuni.

Definizione classica: costrutto sociale formalmente costituito per il raggiungimento di determinati fini.

Definizione avanzata: forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione ed integrazione,

tendenzialmente stabili ed intenzionali.

Altra definizione: strumento razionale per conseguire obiettivi predefiniti.

Secondo Mintzberg, teorico contingentista della progettazione organizzata, l’organizzazione è un sistema di modalità

strutturate di:

1) divisione del lavoro => interdipendenza

2) integrazione => coerenza

3) meccanismi di coordinamento e controllo

4) contratti sociali di cooperazione => fiducia

Differenziazione

- divisione del lavoro (input-output) e dei compiti (l’operazione viene assegnata ad un soggetto specifico)

- specializzazione

- produttività economie di specializzazione

↑

- apprendimento

- economie di scala

- Teoria degli spilli di Smith (lettura n°1)

- Paradosso del masso di Barnard (lettura n°3)

- Si passa da una concezione di insieme differenziato al sistema dei ruoli

Definizione di differenziazione: processo organizzativo attraverso il quale il gruppo può ottenere risultati superiori alla

somma algebrica degli sforzi dei singoli.

Integrazione

Riunire ciò che è diviso mediante:

• gerarchia

• procedure e norme

• tecnologie

• schemi, programmi d’azione

• strategie

• valori condivisi e valori professionali

Interdipendenza (ne riparleremo successivamente)

Definizione: legame tra un ruolo ad un altro la cui azione congiunta è la condizione di operatività dell’organizzazione.

Tipi di legami:

1) gerarchico

2) sequenziale

3) reciproco

Condizioni: consonanza, coerenza, congruenza, sintonia, armonia.

La struttura organizzativa

1) divisione

2) integrazione

3) coerenza => garantita da:

a. ruoli (correlati alle persone)

b. attribuzione di posizioni di lavoro (non correlata alle persone)

c. l’impalcatura della struttura organizzativa:

i. progettazione

ii. suo esito

iii. tipologie di strutture

Implicazioni

• Tutte le organizzazioni hanno strutture diverse.

• Riunite in gruppi presentano regolarità comportamentali.

Tipi di strutture:

• formale

• informale

• di fatto

Queste 3 tipologie sollevano il problema del raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza.

Struttura formale/informale: le organizzazioni, nel loro funzionamento reale, evidenziano modalità di comportamento

diverse da quanto previsto: le strutture informali si sovrappongono a quelle formali (esempio per capire la differenza tra

regole e funzionamento: con lo sciopero bianco si applicano tanto minuziosamente le regole da bloccare tutto).

Struttura di fatto: è la dimensione reale dell’origine dell’organizzazione, prescindendo dal suo grado di formalizzazione.

1

• Efficacia: grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati

• Efficienza: rapporto risultato/risorse

Line

Ogni subordinato dipende da una sola autorità superiore; c’è relazione diretta tra autorità e responsabilità, nonché

continuità di autorità. Esistono 2 tipi di line:

1) secondo autorità => gerarchia

2) secondo specializzazione => prevale la componente legata alle competenze

Staff

Specialisti con funzioni senza autorità formale ma con autorità funzionale (“è quello che se ne capisce”) e forniscono

supporti specialistici (es.: ufficio tempi e metodi).

La razionalità organizzativa si occupa dei mezzi e non dei fini, che sono esogeni.

Principi base:

• impersonalità: prestazioni prestabilite per tutti, quindi regole espresse, formalizzate ed astratte

• competenza: conoscenza specializzata di tipo procedurale

Struttura: insieme delle modalità con cui ogni organizzazione si gestisce, ovvero governa i processi di:

• differenziazione

• integrazione

5 Modelli di strutture

Si distinguono sulla base dei diversi criteri utilizzati per garantire differenziazione ed integrazione.

Funzionale Divisionale a Matrice

• • •

specializzazione per funzioni Detta anche forma ad M specializzazione multipla

• • •

livelli organizzativi: Specializzazione per output (area, livelli organizzativi:

1. direzione generale prodotto, cliente) 1. direzione generale

•

2. dip. Funzionali 2. organi sui lati della matrice

C’è un livello in più tra 1) e 2):

3. U.O. (unità operative) 3. U.O. (unità operative)

1a) divisioni

• •

•

Line è gerarchico e verticale decentramento

Decentramento di responsabilità di

• •

Lo staff è orizzontale risultati economici. mancanza di unità di comando

Lo staff è alle dipendenze della

direzione generale. Svantaggi: Vantaggi: Svantaggi:

Vantaggi: Vantaggi: Svantaggi:

• • •

• • •

Integrazione Orientamento Elimina le eco.

Max. Combinazione Doppia

al risultato

specializzaz. per gerarchia: di scala nelle incrociata di dipendenza e

•

• U.O.

tempi lunghi. funzione e doppia catena

Privilegia

Sfrutta al max. • • risultato di comando

l’interdipenden

eco. di scala Eccessiva Rende difficile •

•

• -za ed il

specializzaz. integrazione e Perdita di

Distinta

Rete • coordinamento tempo

standardizzaz. collocazione di

comunicazione Rischio di •

interfunzionale tra le diverse problemi Conflitti per il

e decisione elevati costi di • linee di diversi

semplice coordinamento Maggiore bilanciamento

•

prodotto

(gerarchia) orizzontale. flessibilità Stabilità agli del potere

•

• • •

perché Implica molto specialisti

Mantenimento Conflitti tra Difficoltà di

decentralizza il coordinamento funzionali

controllo funzioni monitoraggio

•

• •

processo tra divisioni

strategico Distribuzione

Minore Concorrenza

•

• decisionale. Moltiplicazione dello stress

Adatto ad soddisfazione interna nelle

• •

Adatta a grandi di ruolo e

1/pochi del cliente. Adatta risorse

organizzazioni competenze

prodotti organizzazione

•

• con molti Rischio di media con tanti

Facile valutare prodotti troppa prodotti

i contributi • •

Adatta a rapidi autonomia

delle singole Decisioni

cambiamenti

parti. complesse e

cambiamenti

frequenti

• Adatta in

ambienti

instabili

Oltre a queste 3 strutture se ne aggiungono altre 2 (meno importanti): orizzontale e modulare.

Esistono inoltre anche delle varianti ibride dei modelli sopra indicati. 2

Lettura in classe n° 3 “like a rolling stone” (4 persone devono spostare il masso che blocca la strada che conduce verso casa)

Il problema è organizzativo in quanto siamo di fronte ad un