Economia ed organizzazione aziendale - il Project Managemet

Le 4 caratteristiche che definiscono un progetto:

• Unicità del prodotto
• Finalizzazione chiara ed esplicita
• Temporaneità pianificata
• Multidisciplinarietà fortemente integrata

Le modalità di governo sia di un singolo progetto sia di una molteplicità di progetti, nonché quelle relative al rendere compatibile e contemporaneamente ammissibile e coerente il governo di processi a impulso (progetti) e degli altri processi (cosiddetti a flusso) sono incluse normalmente sotto la sintetica dizione di Project Management (PM).

Campi applicativi:

Due sono stati i campi applicativi che maggiormente hanno contribuito alla diffusione del PM. Il primo è quello dei progetti di informatizzazione e, più in generale, di automazione. Il secondo è quello dei processi di sviluppo dei nuovi prodotti.

Il progetto fa riferimento a ogni intervento di cambiamento.

Variazioni dell'ambiente e tendenze in atto.

rilevanza degli interventi di cambiamento. Negli ultimi tempi il successo è sempre più legato alla capacità digestire l'innovazione, vista nei suoi due aspetti:

1. miglioramenti limitati e continui, diffusi in tutti i processi, a tutti i livelli, scarsamente pianificabili;
2. progetti di innovazione: gestire al meglio un progetto che ha per oggetto un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo, l'adozione di una nuova tecnologia, un nuovo modello organizzativo, etc.

Se il successo di un'azienda è legato prevalentemente alla capacità di innovare e se l'innovazione in misura comunque rilevante è legata ai progetti di cambiamento, allora il saper gestire in modo efficace i progetti diventa una leva fondamentale per il successo. Il progetto e il suo contesto Il progetto ha una nascita e una morte. La nascita corrisponde ad un preciso momento di attivazione - l'impulso di inizio - che consegue alla decisione chequalcuno deve prendere relativamente alla convenienza, all'opportunità, alla necessità di dedicare un certo quantitativo di risorse con la finalità di ottenere un risultato desiderato, all'interno di un insieme di vincoli, definiti dal decisore o imposti dall'esterno. Obiettivi e vincoli: la committenza Il primo elemento qualificante è la definizione da parte del committente del progetto degli obiettivi attesi e dei vincoli di continuità e di collegamento tra progetto e resto dell'organizzazione. Il committente è il solo responsabile di eventuali cambiamenti e ridefinizioni di obiettivi e vincoli che possano essere causati da variazioni relative al contesto generale in cui opera l'organizzazione ovvero da modifiche di strategia o di opportunità e di alternative; è l'unico deputato ad accettare e autorizzare eventuali proposte di cambiamenti di obiettivi e vincoli; è l'unico che puòstabilire una variazione di vincoli o di risorse, modificando o meno gli obiettivi originari. Il committente è il "padrone" del progetto: il suo potere si deve spingere fino alla eventuale decisione di sospensione temporanea o di chiusura anticipata del progetto stesso. Il controllo di obiettivi e vincoli Bisogna porsi e risolvere la questione della misurazione degli obiettivi e della capacità di verificarne la raggiungibilità entro i termini posti per la conclusione del progetto. Bisogna tenere distinto il "modello della realtà", che permette di valutare la convenienza e l'utilità del progetto, dal "piano di sviluppo del progetto" che tiene sotto controllo il fatto che vengano raggiunti gli obiettivi specifici, con il rispetto dei vincoli. La committenza ha il compito di verificare l'adeguatezza del modello rappresentativo della realtà, eventualmente di modificarlo e, conseguentemente, di valutare seprogetto, come ad esempio i clienti, gli stakeholder, i fornitori, le risorse disponibili, i tempi e i costi. L'output del progetto, invece, è rappresentato dai risultati attesi, ovvero i deliverable che devono essere prodotti durante il processo di realizzazione del progetto. La struttura del progetto può essere organizzata in diverse fasi, ognuna delle quali rappresenta un passo fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Queste fasi possono includere l'analisi dei requisiti, la pianificazione, l'esecuzione, il controllo e la chiusura del progetto. Inoltre, la multidisciplinarietà del progetto implica la necessità di coinvolgere diverse competenze e conoscenze provenienti da diverse discipline. Questo permette di affrontare in modo completo e integrato le diverse sfaccettature del progetto, garantendo una visione olistica e una maggiore efficacia nell'ottenimento dei risultati attesi. In conclusione, la strutturazione del progetto è fondamentale per garantire il suo successo. La definizione dei confini, l'individuazione dei vincoli e la pianificazione delle attività sono elementi chiave per assicurare una corretta gestione e realizzazione del progetto.

progetto. L'oggetto è definito attraverso le specifiche che caratterizzano l'obiettivo del progetto, ovvero che cosa si vuole produrre. I vincoli possono essere individuati attraverso gli attori principali che intervengono nel e sul progetto:

1. Ambiente esterno; normative di vario genere, fattori economici in senso lato, fattori tecnologici, culturali, sociali, politici, etc.
2. Ambiente interno; portatore di vincoli rispetto a 4 aspetti:
   1. come fonte normativa
   2. come modello e cultura organizzativa di riferimento (sistema di deleghe, di autonomia, di responsabilità)
   3. come serbatoio di risorse da ripartire sia sui vari progetti sia sulle attività correnti
   4. come indicazioni strategiche
3. Clienti; noti o ignoti, interni o esterni.
4. Insieme d'impatto; tutti coloro che sono toccati in modo rilevante dal progetto
5. Disponibilità di competenze; l'ambiente viene visto sotto l'aspetto qualitativo delle competenze.
6. Obiettivi

individuali; obiettivi degli attori che operano all'interno del progetto. Questo vincolo è tanto più rilevante quanto più è elevato il grado di novità dell'oggetto prodotto dal progetto.

Gestione dei vincoli

• Prevedere l'evoluzione del valore nel tempo
• Valutarne l'impatto sui risultati del progetto in termini di rischio/opportunità
• Individuare e sviluppare azioni per modificare i vincoli
• Irrobustire il sistema per ridurre gli effetti negativi
• Mettere a punto un sistema di monitoraggio e controllo

I vincoli devono essere sempre interpretati in senso sia negativo (limiti alle potenzialità) sia positivo (opportunità). Le attività da svolgere e da presidiare sono quindi aggregabili in tre grandi classi:

1. processo primario che porta alla produzione dell'output;
2. processo secondario: governo di fattori complementari che alterano i risultati finali
3. processo di supporto:

rende più agevole lo svolgimento dei primi due processi.

Strutturare il progetto in queste tre classi, sia relativamente al progetto sia al sistema di governo, significa stabilire la ricomposizione di attività elementari e le connessioni fra i diversi blocchi di attività.

Il problema chiave

Strutturare il progetto significa stabilire l'articolazione in blocchi delle attività, ovvero la ricomposizione di attività elementari e le connessioni fra i diversi blocchi.

Se interpretiamo l'intero progetto come un insieme di processi decisionali in cascata, lo svolgimento delle attività del blocco i-esimo può essere inteso come un processo decisionale in cui si arriva ad una soluzione, che rappresenta l'output del blocco i-esimo.

Può però capitare che il processo decisionale i+1-esimo non trovi una soluzione soddisfacente a causa del vincolo posto dal blocco i-esimo. Per uscire da questo problema ci sono due soluzioni

estreme: - si rinuncia al raggiungimento completo degli obiettivi sperati e prefissati per rispettare i vincoli posti dal blocco i-esimo; - si ritrasmette al blocco i-esimo un’informazione tale per cui questo tenga conto dei vincoli del blocco i+1-esimo. In entrambi i casi si ottiene un degrado della soluzione in tutti i suoi aspetti: - qualità: rinuncia di alcune specifiche dell’output - tempo: ogni riciclo richiede di ripercorrere l’intero flusso dei processi decisionali - costi: l’output dei blocchi da ripercorrere deve essere scartato o corretto - risorse impiegate: viene richiesto un lavoro aggiuntivo. Quindi il problema è l’anticipazione dei vincoli. Più è anticipata la soluzione definitiva più è efficace la gestione del progetto. La qualità del progetto è tanto maggiore quanto maggiore è il numero di alternative esplorate, ovvero sono stati analizzati la maggior parte dei vincoli. Il tempo

Il complessivo è ridotto se si arriva in breve tempo ad una soluzione su cui si è sufficientemente sicuri. La durata del progetto entra in feed-back positivo con la tecnologia, il mercato/ambiente, la strategia, le risorse. Quindi, in ogni fase del progetto, bisogna tenere conto dei vincoli di tutte le fasi successive.

Nella prima fase si dovrà sviluppare l'architettura complessiva di progetto. Ogni fase va pianificata, articolando le attività da svolgere e definendone le modalità di coordinamento.

Il principale motivo di questo problema è la scarsa sensibilità sulla necessità di dedicare tempo e risorse qualificate a pensare e a impostare piuttosto che a fare. È necessaria un'elevata partecipazione da parte di tutte le competenze specialistiche e sono necessarie competenze di alto livello.

La struttura organizzativa del progetto:

• Struttura debole: adottata per progetti semplici. Non vengono modificati, se non

marginalmente ruoli e poteri della struttura permanente dell'organizzazione, le attività sono compattate in blocchi attribuibili o delegabili alla singola funzione, il project manager non ha nessuna responsabilità sui risultati da ottenere, ha solo il compito di facilitare i rapporti.

• Struttura forte (task force, project team): semplicità di gestione, adottata per progetti rilevanti e critici. Il project manager ha il potere gerarchico. Necessità di creare un gruppo temporaneo compatto, teso in modo univoco alla realizzazione degli obiettivi del progetto. Le funzioni permanenti sono viste come serbatoi di risorse. C'è grande libertà nell'organizzazione interna del progetto. La scelta del project manager è fondamentale: deve creare la squadra (team building), strutturare il progetto, creare gruppi multidisciplinari e il loro comporsi e ricomporsi nel tempo, etc:

Struttura mista adottata nei casi intermedi tra i

Il primo principio della ripartizione e attribuzione delle attività alle funzioni permanenti è quello di definire chiaramente i compiti e le responsabilità di ciascun membro del team. Questo permette di avere una suddivisione chiara del lavoro e di evitare sovrapposizioni o mancanze di responsabilità.

Il secondo principio è quello di assegnare le attività in base alle competenze e alle capacità di ciascun membro del team. In questo modo si assicura che ogni persona sia in grado di svolgere al meglio il proprio lavoro e che le risorse siano utilizzate in modo efficiente.

Il ruolo del project manager è quello di coordinare e gestire l'intero progetto. Egli ha la responsabilità di definire gli obiettivi, pianificare le attività, assegnare le risorse e monitorare lo svolgimento del lavoro. Il project manager deve essere in grado di prendere decisioni rapide e efficaci, risolvere eventuali problemi e garantire il raggiungimento dei risultati previsti.