Economia e governo aziendale - Appunti

Economia e governo aziendale

Il governo aziendale è un complesso di regole, meccanismi, ruoli e dinamiche tramite cui si esprime la funzione strategica dell’azienda, con l’obiettivo di creare valore coerentemente con le aspettative dei diversi portatori di interesse. È caratterizzato da quattro dimensioni di analisi, le quali riguardano:

• I principi etico-sociali e le regole di buon governo aziendale volti a garantire efficacia, efficienza e correttezza ai fini della tutela degli stakeholder;
• La struttura e le modalità di funzionamento degli organi societari e i doveri dei soggetti che li compongono;
• La funzione di indirizzo strategico e le linee programmatiche volte al raggiungimento degli obiettivi;
• L'insieme dei processi operativi volti a gestire e indirizzare l’attività aziendale.

Il governo aziendale non si riferisce solo alla Corporate Tripod (Direzione, CDA, e shareholders), ma fa riferimento anche ai meccanismi e alle funzioni che consentono all’azienda di tenere la rotta intrapresa. C’è un profondo legame tra governo e strategie, ovvero l’identità assunta dall’azienda rispetto al mercato, le quali sintetizzano gli obiettivi di base dell’azienda, le linee di condotta per raggiungerli e le modalità di allocazione e utilizzo delle risorse.

Passaggi e sistemi di misurazione delle performance

I passaggi che caratterizzano il governo aziendale sono il recupero dei principi operativi e strategici e il loro inserimento nei modelli di corporate governance e la traduzione di questi modelli in strategie volte a raggiungere obiettivi. Queste azioni richiedono la collaborazione tra il vertice e tutto il resto dell’organizzazione, e nella loro corretta attuazione giocano un ruolo importantissimo i sistemi di misurazione delle performance. Questi sono un complesso di processi, tecniche e strumenti che rilevano i risultati raggiunti, supportano i processi decisionali, re-indirizzano i comportamenti individuali verso gli obiettivi desiderati e fanno partire percorsi di miglioramento e apprendimento organizzativo.

Approcci e framework per la misurazione delle performance

Ci sono diversi approcci e framework proposti dalla letteratura:

• La piramide SMART: Questa lega le strategie con le loro determinanti operative, e si genera partendo dalla vision dell’azienda, la quale viene tradotta a livello di business unit in obiettivi strategici, che vengono poi scomposti in indicatori più specifici collegati a misure operative attribuite ai singoli centri di responsabilità. Gli obiettivi vengono definiti a cascata verso il basso, mentre le relative misure verso l’alto.
• Il framework risultati-determinanti: Questo framework classifica le misure di performance in due tipologie fondamentali, ovvero, gli indicatori relativi ai risultati e gli indicatori espressivi delle determinanti dei risultati. Viene evidenziata la necessità di identificare non solo i risultati, ma anche i driver.
• Il macro process model: Questo modello evidenzia come gli input dell’organizzazione condizionano i risultati dei processi e gli obiettivi al livello più alto dell’organizzazione, e in particolare evidenzia le relazioni causa-effetto legando i cinque stadi del processo di business (input, processi, output, risultati, goal) alle misure delle loro performance.
• Il prisma delle performance: Il quale enfatizza il ruolo degli stakeholder integrando cinque dimensioni: la soddisfazione del cliente, le strategie, i processi, le capacità e il controllo dello stakeholder.
• Lo Skandia Navigator: Collega il processo di creazione del valore anche al capitale intellettuale identificando le risorse immateriali, evidenziando le modalità di distribuzione, trasferimento e riutilizzo della conoscenza per aumentare il valore dell’azienda. È composto da cinque indicatori: indicatori economico-finanziari, indicatori dei clienti, indicatori dei processi, indicatori relativi alle persone, indicatori relativi a innovazione e sviluppo.
• Intangible assets monitor: Enfatizza il ruolo degli asset intangibili suddividendoli in risorse relative a relazioni tra azienda e ambiente, struttura organizzativa, persone che operano dell’azienda. Queste consentono di rilevare l’attenzione agli asset intangibili, ai processi e alle determinanti, l’attenzione ai risultati e alle loro determinanti, la rilevanza dell’integrare misure economico-finanziarie con misure fisico-tecniche, l’attenzione agli stakeholder, l’orientamento alle strategie, la flessibilità nell’adattarsi alle diverse esigenze, strategie e peculiarità organizzative e culturali delle aziende dove vengono implementate ecc.

Il metodo Sei-Sigma

Per misurare e migliorare le performance abbiamo il metodo sei-sigma, il quale risponde all’esigenza di perseguire il miglioramento continuo della qualità dei processi organizzativi e dei prodotti realizzati. L’obiettivo perseguito è quello di realizzare possibili vantaggi competitivi attraverso la riduzione dei costi e l’incremento della soddisfazione dei clienti. Si basa su tre passaggi fondamentali:

1. Identificazione delle caratteristiche che il cliente ritiene critiche per la qualità del prodotto o del servizio.
2. Individuazione dei processi e/o delle attività chiave che causano i difetti.
3. L’implementazione, per ogni processo o attività critica, di un progetto sei-sigma articolato nelle sue fasi.

Le fasi del progetto creano il ciclo D-MAIC, composto dalle fasi di definizione, misurazione, analisi, miglioramento e controllo. Il punto di partenza è rappresentato dall’identificazione, tramite interviste e questionari distribuiti ai clienti, delle caratteristiche critiche per la qualità dei processi aziendali. È necessario poi definire le caratteristiche del progetto in riferimento a peculiarità, obiettivi, risorse assegnate ad esso e scadenza. Terminata la fase di definizione inizia il ciclo MAIC.

Si inizia con la fase di misurazione, dove vengono identificati e misurati, in termini di deviazione standard, i processi strategici per la riduzione della difettosità individuata. Segue la fase di analisi, che si basa nell’individuazione delle variabili fondamentali che generano i difetti. Con la fase di miglioramento si tenta di eliminare le potenziali cause di alterazione della qualità, e si cerca di trovare e interpretare le possibili relazioni tra esse. Il progetto sei-sigma si chiude con la fase di controllo dove si verificano le performance ottenute in termini di riduzione della difettosità, solitamente tramite l’impiego di strumenti come il “controllo statistico del processo”.

Per poter considerare chiuso un progetto occorre, però, individuare i possibili benefici finanziari apportati dallo stesso e interpretarli. Una corretta implementazione del sei-sigma permette di individuare degli “indici di qualità” basati sulla soddisfazione del cliente, sul costo della qualità, sulle prestazioni interne, sulla qualità dei fornitori e della progettazione. Dato che l’iniziativa si basa su uno straordinario coinvolgimento del personale in termini di partecipazione e formazione si vengono a creare delle nuove figure:

• Champions: leader responsabili della divisione, della funzione e del prodotto che hanno il compito di fornire risorse e supporto nel loro settore di competenza.
• Master Black Belts: esperti a tempo pieno della metodologia sei-sigma che hanno il compito di assicurare la rigorosa applicazione della metodologia e di guidare le Black Belts.
• Black Belts: figure responsabili dei singoli progetti all’interno dei vari settori operativi e della corretta implementazione del ciclo MAIC.
• Green Belts: figure responsabili part-time di specifici progetti sei-sigma in parallelo con lo svolgimento delle loro ordinarie mansioni all’interno dell’azienda.

Strategy maps e balanced scorecard

Secondo Kaplan e Norton l’esecuzione della strategia e il raggiungimento dei risultati è dato dalla somma di tre cose:

1. Descrizione della strategia
2. Misurazione della strategia
3. Gestione della strategia

Questo perché non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere. Uno strumento fondamentale a supporto di ciò sono le strategy maps. Le strategy maps forniscono un supporto al sistema di gestione chiamato a mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace evidenziando per ciascuna prospettiva individuata nella balanced scorecard una serie di obiettivi. La caratteristica principale è quella di rendere visibile la “direzione” che l’impresa intende perseguire.

Il processo ha inizio col definire con chiarezza la strategia legata al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, e il grado di raggiungimento di questi obiettivi costituisce la sintesi della capacità dell’azienda di creare valore. La creazione di valore è strettamente collegata alla crescita e alla produttività aziendale, oltre alla soddisfazione della clientela. Infatti, gli obiettivi della prospettiva finanziarie e di quella dei clienti sono collegati nella definizione, descrizione e monitoraggio della strategia. L’individuazione del mix di risultati non basta per capire come gli stessi potranno essere raggiunti, perché la creazione di valore è correlata a un’attenta gestione della produttività interna. Vengono individuate quattro macroaree in cui racchiudere i processi interni e i temi strategici.

Macroaree delle strategy maps

• Area dei processi gestionali operativi: consiste in quella fase che ha inizio con la richiesta del servizio da parte del cliente e ha termine con l’erogazione dello stesso.
• Area dei processi di gestione dei rapporti col cliente: riguarda tutte le attività messe in atto per raggiungere la migliore integrazione possibile con la catena del valore del cliente. Questa viene raggiunta con la predisposizione di soluzioni tempestive alle problematiche proposte, nonché con lo sviluppo di un servizio clienti che fornisce supporto informativo costante in modo da assicurarsi la fedeltà del cliente.
• Area dei processi di innovazione: attraverso la quale l’organizzazione deve monitorare la propria capacità di creare valore nel lungo periodo, anche tramite l’identificazione di nuovi mercati e di conseguenza nuovi clienti a cui rivolgere la propria offerta. Nel processo di innovazione ci sono essenzialmente due fasi, quella di ricerca sul mercato e quella di progettazione e sviluppo.
• Area dei processi di aderenza a norme e aspettative sociali: attraverso la quale l’organizzazione deve monitorare e tutelare la propria immagine e i propri Brand.

In sintesi, le strategy maps rappresentano uno strumento efficace per descrivere e comunicare le strategie aziendali. Uno strumento capace di facilitare la traduzione della missione e delle strategie in una serie di indicatori di performance, che costituiscono la base per poter monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati, è la balanced scorecard. Questo strumento ha, però, diversi limiti, come il fatto di essere orientato al breve periodo, l’incapacità di comunicare strategie e priorità al management e al personale o l’incapacità di incorporare il valore rilasciato dagli asset intangibili.

Con la balanced scorecard i manager aziendali possono monitorare le capacità delle singole divisioni di creare valore per i clienti attuali e futuri, nonché la bontà delle strategie messe in atto per affinare le competenze interne e favorire investimenti in persone, sistemi e procedure volte a migliorare le performance future. Si fonda su quattro prospettive, per ciascuna delle quali vengono monitorati obiettivi, misure, target e iniziative.

Le quattro prospettive della balanced scorecard

• Prospettiva economico-finanziaria: Gli obiettivi economico-finanziari possono essere correlati alla redditività, ad un rapido incremento delle vendite, alla riduzione dei costi o alla generazione di cash-flow. Nell’ambito della strategia aziendale gli obiettivi possono variare ad ogni stadio del ciclo di vita (sviluppo, mantenimento, raccolto), o di ogni singola business unit. Nello stadio dello sviluppo gli obiettivi si concentrano sull’aumento delle vendite, sul potenziamento dei sistemi e delle competenze e sulla ricerca di nuovi canali di marketing, vendita e distribuzione. Nello stadio del mantenimento gli obiettivi si concentrano sulle misure tradizionali, ad esempio il ROI. Nello stadio del raccolto gli obiettivi mettono l’accento sul cash-flow.
• Prospettiva del cliente: In questa prospettiva l’azienda è chiamata a monitorare con attenzione tutti i driver relativi alla soddisfazione della clientela di riferimento. In sintesi, fornisce una serie di info in grado di sintetizzare la percezione, da parte del cliente, delle capacità dell’azienda di aggiungere valore.
• Prospettiva dei processi interni: Cerca di monitorare la capacità dell’azienda di sviluppare nuovi processi produttivi in linea con i trend di mercato e con le esigenze dei clienti, e dovrebbe consentire ai responsabili aziendali di definire e monitorare i processi critici per il raggiungimento dei futuri obiettivi, sia di natura economico-finanziaria, che di customer satisfaction.
• Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: Si sofferma sugli asset intangibili in grado di abilitare le altre tre prospettive. L’apprendimento e la crescita di un’organizzazione possono essere monitorati tramite indicatori come il livello di soddisfazione dei dipendenti, le ore di formazione o driver specifici.

L’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di tradurre la strategia in termini operativi, di allineare l’organizzazione alla strategia, di fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno, di fare della strategia un processo continuo, ed infine, di mobilitare le risorse per il cambiamento tramite la leadership del top management. Nel 2005 viene introdotta una nuova figura, ovvero l’Office of Strategy Management (OSM) che ha i compiti di gestire la balanced scorecard, di allineare l’organizzazione e di rivedere periodicamente la strategia.

Il ruolo del Board

Viene attribuito al Board un ruolo centrale per l’elaborazione e l’attuazione delle strategie aziendali e per il raggiungimento delle performance auspicate dagli shareholder. Il BOARD ha cinque responsabilità:

1. Fornire supporto al CEO.
2. Assicurarsi che vengano implementati i principali processi per mantenere il livello di integrity dell’azienda.
3. Approvare e monitorare le strategie dell’azienda.
4. Approvare le principali decisioni di carattere economico-finanziario.
5. Selezionare il CEO, valutare il suo operato e quello del team di senior executives assicurandosi che i piani di successione siano pronti.

I membri del Board devono dominare info in merito a risultati economico-finanziari, al portafoglio clienti, alle fonti di vantaggio competitivo e alle caratteristiche dei dipendenti, inoltre sono chiamati a monitorare la gestione dei rischi e il rispetto delle norme, degli standard e dei regolamenti. La maggior parte delle informazioni che ricevono è basata su reports annuali o trimestrali, e la Balanced Scorecard consente al Board di affrontare al meglio le criticità che ne caratterizzano l’operato.

Viene introdotta la three part balanced scorecard, composta da:

• Enterprise balanced scorecard.
• Executives balanced scorecard.
• Board balanced scorecard.

L’Enterprise balanced scorecard fornisce un importante supporto al CEO sia nel comunicare la strategia aziendale che nel tentativo di realizzarla quotidianamente. La mappa strategica visualizza il legame tra obiettivi di carattere economico-finanziario, di creazione di rapporti a lungo termine con i clienti, di eccellenza nella realizzazione di servizi, di ri-definizione dei processi critici in temi relativi all’uso delle info sui clienti e alla vendita di prodotti o servizi ad hoc, e di crescita e apprendimento tramite la formazione e la motivazione del dipendente. Può essere usata dai CEO come base informativa nel confronto dialettico con il Board in relazione alla direzione strategica assunta e alle performance raggiunte nella realizzazione delle strategie.

L’Executive balanced scorecard è la balanced scorecard del top management, ed ha il compito di descrivere e monitorare il contributo all’esecuzione della strategia da parte dei dirigenti chiave, fornendo un punto di riferimento importante anche per la determinazione delle loro retribuzioni e dei loro incentivi.

La Board balanced scorecard è uno strumento...