Economia e governo aziendale

Governance

La governance aziendale, o corporate governance o controllo aziendale, riguarda le relazioni fra azionisti (shareholders), consiglio di amministrazione e management e le responsabilità reciproche fra gli stessi. Sono sorte negli anni tantissime norme volte a regolare i rapporti fra questi soggetti; tali norme sono necessarie in relazione al fatto che vi è una scissione fra proprietà aziendale e governo aziendale (non coincidono).

L'efficacia dell'azione aziendale, il governo aziendale, deve sempre essere inscritto all'interno del rispetto delle regole (compliance), dei codici aziendali, routine, ma non garantisce in automatico il successo dell'azienda. Si tratta di una condizione necessaria ma non sufficiente per il successo aziendale. Sono le decisioni nel loro complesso che consentono di raggiungere determinati obiettivi aziendali (performance e knowledge, buona conoscenza della struttura aziendale, gestione del patrimonio aziendale e del rischio, all'interno della performance).

La governance aziendale comprende in senso stretto la compliance, in senso lato anche la performance; dobbiamo passare da una concezione ristretta a una allargata.

Controllo aziendale

Il controllo aziendale (o management system) è lo strumento chiave della governance, che consente di rispettare le regole e perseguire gli obiettivi finali; esso guida il comportamento verso il perseguimento degli obiettivi aziendali nel rispetto delle regole. Il controllo non si basa solo sulla misurazione dei risultati aziendali in termini assoluti per vedere se determinati obiettivi sono stati raggiunti ma effettua valutazioni e comparazioni, ad esempio con gli obiettivi desiderati.

Il controllo si sostanza in una serie di sotto operazioni:

• È necessario fare una preliminare definizione degli obiettivi aziendali e degli indicatori di misurazione della performance in relazione alle necessità di tutti gli stakeholders, nonché delle regole di base da rispettare, compliance (mission e vision aziendale più strategia di lungo termine).
• Sono necessari obiettivi particolari, sempre più minuziosamente definiti (sotto obiettivi specifici) e strategie a medio e breve termine. Il fine è generalmente parlando la sostenibilità.
• Importante anche l'azione in sé.
• Infine, la misurazione finale dell'azione, che viene monitorata e valutata effettivamente.

Poi eventuale rivalutazione e ricalibrazione delle strategie iniziali in relazione anche all'azione dei competitors. Possono essere stati stabiliti anche incentivi e disincentivi o meccanismi punitivi e modificati gli obiettivi di partenza o gli indicatori.

La figura del controller

Il controller deve quindi non solo decidere obiettivi, indicatori (es. bilancio, utili, capitale sociale ma anche grado di soddisfazione del cliente, qualità dei prodotti/servizi e assistenza post-vendita, e dunque risorse umane e organizzative dell'azienda stessa…), strategie ecc, ma anche uniformare e armonizzare le azioni dei singoli, supportando l'azienda e guidandola in una particolare direzione. Deve essere flessibile (può dover ridefinire gli obiettivi, le azioni, gli indicatori ecc), ma mantenere al contempo un certo rigore. Fondamentale anche la dimensione sociale, il rispetto dei diritti e del benessere dei lavoratori e il rispetto dell'ambiente, dunque il concetto di sostenibilità aziendale in senso lato, nonché il concetto di knowledge, di rischio e di gestione dello stesso.

Performance (1 fase del controllo)

Ossia la capacità di un'impresa di definire e perseguire i propri obiettivi, rispondendo alle esigenze e alle necessità di tutti i suoi stakeholders (dipendenti, clienti, azionisti, consiglio di amministrazione…). Per ogni interesse è necessario un approfondito studio, analisi e la definizione di obiettivi specifici e sotto obiettivi, strategie e indici di monitoraggio degli stessi con la conseguente successiva valutazione dell'azione aziendale.

L'impresa per fare ciò necessita di un'organizzazione strutturata non solo per la definizione degli obiettivi ma soprattutto per renderli effettivi e raggiungere una sintesi fra gli stessi. La performance coincide con la prima fase del controllo o management system, la pianificazione strategica.

• Partiamo dalla pianificazione strategica o programmazione, (mission, vision, strategie di azione, obiettivi e sotto obiettivi, indicatori di misurazione della performance). Il fine ultimo dell'azienda è sempre il soddisfacimento dei bisogni umani, che sono variegati (non solo di natura economica finanziaria, ma anche sociale e ambientale).
• Il fine dell'azienda è quindi il raggiungimento della sostenibilità.

Non solo quelli degli azionisti, imprenditori, finanziatori (che mirano al profitto), ma anche dei dipendenti, della comunità sociale… ogni impresa comunque ha una propria ragion d'essere individuale (es. imprese no profit non mirano al profitto). Vi sono diversi flussi informativi relativi ai diversi portatori di interessi aziendali.

Bilanci e sostenibilità

Il bilancio economico finanziario, per esempio, è un indicatore specifico relativo agli interessi di azionisti, investitori e finanziatori (es. banche). I questionari sottoposti ai dipendenti valutano invece la loro soddisfazione. Importante anche il turn over aziendale, spese per le risorse umane, indicatore del tasso di felicità dei dipendenti, investimenti in sicurezza sul lavoro, bilancio sociale in sintesi.

Poi vi è un bilancio ambientale, per rispondere agli interessi degli ambientalisti e dei legislatori che producono le normative ambientali. Dunque, è necessario armonizzare in questa fase variabili economico finanziarie, sociali e ambientali, puntando sulla sostenibilità.

Sostenibilità

Analizziamo meglio il concetto di sostenibilità, obiettivo ultimo cui l'impresa deve tendere. La sostenibilità, come abbiamo già detto, deve essere di tipo economico ma anche sociale e ambientale. Importante in tal senso la definizione dei 17 SDG da parte dell'Assemblea Generale ONU nel 2015, articolati in 169 target specifici. Vi sono diversi 'hub' regionali in maniera da raggiungere in maniera concreta tali obiettivi a livello locale.

Tali obiettivi devono essere declinati anche a livello aziendale, importante in questo contesto l'ASVIS (alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile, nata il 3 febbraio del 2016 per far crescere la consapevolezza dell'importanza dell'Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile e per mobilitare allo scopo di realizzare gli Obiettivi di sviluppo sostenibile a vari livelli).

In generale, è necessaria in primis un'azione regolamentatoria/politiche industriali da parte dei policy makers (tasse e incentivi, regole), politiche aziendali da parte delle aziende e un ruolo attivo della società (cambiamento dei pattern di consumo), creando una cultura della sostenibilità, approccio top down dai policy makers alla società ma anche bottom up, dalla società ai policy makers (è la società stessa a proporre modelli di consumo diversi e a modificare i propri comportamenti). Le aziende si trovano in una posizione intermedia fra policy makers e società. Sono infatti interessate dall'azione regolamentatoria dei policy makers.

Ovviamente la dimensione economico finanziaria è fondamentale, e da essa dipendono le dimensioni sociali e ambientali. Tali dimensioni a loro volta esercitano i loro effetti sulla dimensione economica in un interscambio continuo. A fronte dell'obbligo etico-morale o normativo-regolamentare di iniziative in ambito sociale e ambientale, vi sono una serie di vantaggi competitivi per l'azienda: economico finanziari, di innovazione, motivazionali, reputazionali, commerciali, fino a determinare cambiamenti sociali e sviluppo del territorio.

Approccio delle imprese alla sostenibilità

L'efficacia dell'azione aziendale in relazione al tema dello sviluppo sostenibile dipende dalla modalità con cui vengono implementate le azioni aziendali (per sfruttare a pieno tutte le potenzialità delle iniziative relative allo sviluppo sostenibile, ossia reputazionali, commerciali, di immagine, di innovazione…). Ad esempio, il codice etico ha efficacia se prevede il coinvolgimento dal basso dei dipendenti e se vengono monitorate le azioni e le decisioni prese utilizzando indicatori e sistemi delle performance adeguate.

La sostenibilità nello specifico deve entrare nel codice etico dell'azienda (knowledge), la quale deve fare proprio questo valore e crederci con convinzione (non per via di normative cogenti, ma per intima convinzione); il tema della sostenibilità entra nel purpose aziendale (modo di essere delle organizzazioni, delle aziende). L'azienda poi definisce le proprie strategie in relazione a questo principio base, nonché gli obiettivi a medio e lungo termine, tenendo presente la triplice natura della sostenibilità. In seguito, l'azienda è tenuta a realizzare la strategia che ha definito a livello teorico, passando dalla pianificazione teorica all'azione concreta o execution.

Strategia ed esecuzione

Come si allinea strategia ed esecuzione della strategia (allineamento verticale fra strategia ed execution e ampliamento orizzontale, coinvolgimento di tutti i dipendenti, nonché apertura, coordinamento circolare)? La strategia deve essere tradotta in piani dettagliati, formalizzata, in maniera tale che sia realmente coerente con l'azione/execution e che possa al tempo stesso essere comunicata in maniera più efficace e condivisa con tutti i dipendenti dell'azienda.

L'ultima fase è quella della valutazione o monitoraggio finale, valuto l'efficacia della strategia e degli obiettivi. Questo è il management system, o controllo di gestione aziendale, non vi sono differenze in sostanza, abbiamo solo specificato maggiormente in relazione al tema della sostenibilità, importante i concetti di allineamento (verticale), ampliamento (orizzontale) e apertura (coordinamento circolare), ossia l'attenzione al contesto.

• Purpose aziendale, codice etico, knowledge, missione e vision
• Definizione delle strategie e degli obiettivi a medio e lungo termine (pianificazione)
• Formulazione di piani formali dettagliati, formalizzazione della strategia, definizione di obiettivi a breve termine o operativi (programmazione) e condivisione della strategia
• Execution, azione, attuazione degli obiettivi teorici
• Test/valutazione, misurazione dell'azione/performance, monitoraggio, ricalibrazione eventuale degli obiettivi iniziale o revisione della strategia.

Modalità di misurazione delle performance

Uno degli indicatori economici finanziari più famoso è il bilancio aziendale (costi e ricavi), strumento di comunicazione nei confronti degli stakeholders (in particolare azionisti, vogliono sapere quanto hanno guadagnato dall'acquisto di titoli, quote di proprietà; finanziatori/investitori, vogliono capire se azienda è affidabile e potrà restituire il prestito). L'azienda è obbligata a stilare il bilancio una volta l'anno.

Abbiamo già detto che vi sono diversi flussi informativi, diversi stakeholders e quindi diversi indicatori e metodi di misurazione della performance in relazione ai diversi interessi degli stessi. Ad esempio, parliamo di bilancio sociale (in aggiunta al bilancio economico finanziario, civilistico), indicatori che misurano l'efficacia dell'insieme di attività aziendali nei confronti di tutti gli individui che hanno qualche interesse in relazione all'azienda. O ancora parliamo di bilancio ambientale. È molto difficile trovare indicatori relativi al bilancio sociale in particolare in quanto i valori che vogliamo misurare non sono di tipo matematico e quindi oggettivi, si parla di intangible assets o risorse immateriali (difficili da far rientrare nella logica quantitativo-matematica).

Molte delle informazioni relative ai 3 bilanci coincidono (informazioni relative alla azienda, presentazione dell'azienda, per esempio, oppure premi e incentivi, si tratta di un'indicazione che posso trovare nel bilancio economico, nota integrativa dei salari ma anche nel bilancio sociale). Non possiamo considerare i 3 bilanci in maniera separata: spesso bilancio sociale e ambientale sono uniti, bilancio socio-ambientale ma addirittura oggi si parla di bilancio integrato (reporting integrato), misurazione globale, indicatori globali relativi alla creazione di valore dell'azienda. Oppure si parla di bilancio della sostenibilità, unico bilancio diviso in 3 grandi capitoli (economico finanziario, sociale, ambientale), passaggio successivo creazione di legami orizzontali fra le 3 dimensioni, definizioni di obiettivi specifici e valutazione di come questi obiettivi sono stati raggiunti in relazione alle 3 sfere.

Alcuni indicatori possono essere resi obbligatori dallo stato (oltre al bilancio), ma tendenzialmente è l'unico indicatore sempre necessario. Altri indicatori possono essere di tipo sociale o ambientale, per esempio numero di donne dipendenti anno per anno (può essere un incentivo per le aziende ad aumentare la percentuale di donne minima) oppure emissioni di CO₂ annuali o ancora numero di dipendenti provenienti dal territorio. Sono molti gli indicatori che devono essere necessariamente definiti dall'impresa in quanto le esigenze di ciascun organismo socioeconomico vivente sono diverse. In particolare, dal 25 gennaio 2017 (decreto legislativo 256/2016 del 30 dicembre 2016) è obbligatorio per aziende aventi interesse pubblico o quotate e molti dipendenti (500 dipendenti), molto grandi (stato patrimoniale superiore ai 20 milioni o ricavi netti superiori a 40 milioni), unire al bilancio economico-finanziario altre informazioni relative alle proprie performance sociali e ambientali (200 imprese in totale in Italia). L'articolo 3 comma 1 e 2 specifica quali informazioni non finanziarie dovranno essere rendicontate nella Dichiarazione non finanziaria (DNF): diversità, ambiente, rispetto dei diritti umani, lotta alla corruzione, questioni sociali, questioni attinenti al personale.

Reporting integrato e management integrato sono quindi 2 facce della stessa medaglia.

Risk, gestione strategica del rischio in azienda

Analizziamo adesso gli altri aspetti della governance integrata, partendo dal tema risk.

Definizioni in ambito generico, economico e aziendale

• Definizione di rischio (accezione negativa iniziale): una situazione che comporta un'esposizione al pericolo.
• In ambito scientifico il rischio è affrontato i vari settori disciplinari, fra cui l'economia. Nella dottrina economica si distingue fra incertezza e rischio (Knight, 1921). L'incertezza è maggiormente legata a una condizione relativa alla vita umana, imprescindibile, che circonda l'esistenza e su cui non possiamo influire con le nostre scelte.
• Il rischio invece è legato ad eventi che possiamo controllare e su cui possiamo influire con le nostre scelte, che sono prevedibili e rilevabili quantitativamente, statisticamente.
• Negli anni '60 si afferma il primo approccio scientifico e sistematico allo studio del rischio in ambito economico. Si inizia a parlare di risk analysis e risk assessment (valutazione) rischio inteso come perdita di utilità attesa (rimane un concetto negativo).
• Anche in ambito aziendale organizzativo il concetto di rischio è da molti anni oggetto di interesse. In tal contesto non si parla solo di risk analysis e assessment ma anche di risk management, strumenti, sistemi, processi e ruoli utilizzati per rappresentare e gestire il rischio in ambito aziendale.

Modelli istituzionali di risk management

Facciamo riferimento a 4 diversi modelli istituzionali di risk management: gestione dei rischi per silos, gestione enterprise wide, gestione sistemica e gestione integrata. Tutti questi modelli derivano da pressioni sociali, normative e contestuali che hanno plasmato le pratiche organizzative di gestione dei rischi in specifici contesti.

Gestione per silos

Nasce negli anni '50 e '60, ci si limita ai concetti di risk analysis e risk assessment, ossia perdita di utilità attesa e probabilità di accadimento di un determinato evento, si cerca di quantificare le diverse tipologie di rischi che possono inerire la sfera aziendale, dividendoli in categorie diverse (rischio finanziario, di credito, di frode, di reputazione ecc…), analisi a compartimenti stagni per diversi settori.

Questo modello di analisi e valutazione dei rischi è definito per silos, ossia il rischio non viene considerato in una prospettiva olistica e omnicomprensiva ma suddiviso in una serie di componenti, di compartimenti stagni, e analizzato nelle sue diverse dimensioni. Manca un unico quadro di riferimento strategico, una prospettiva di sintesi, grande enfasi viene data alla logica della quantificazione (l'orientamento culturale del periodo si fonda sull'esaltazione della quantificazione, si ritiene erroneamente che quantificare il rischio possa prevenirlo o minimizzarlo).

Transizione a nuovi approcci

Negli anni '90 ci si rende conto che l'aumento della complessità ambientale/contestuale (instabilità mercati, crisi economiche e di altro tipo ecc…) deve determinare il passaggio a un nuovo approccio alla gestione del rischio, si passa così da una concezione fondata sul risk assessment e analysis a una fondata sul risk management. La visione del rischio diviene quindi olistica non più esclusivamente quantitativa, poliedrica e ci si rende conto che il concetto di rischio è ampio, complesso e difficile da quantificare (cambia a seconda delle percezioni individuali), abbandono definitivo della visione quantitativa del rischio (anche in relazioni a cambiamenti sociali, il rischio nella società è ormai pervasivo e riguarda tutti gli aspetti della vita umana causa fenomeni di modernizzazione, globalizzazione).