Economia e gestione dell'innovazione, prof Ferraris

Economia e gestione dell’innovazione

Ferraris

9/03/2017

Perché scelta delle imprese multinazionali: sono quelle che investono maggiormente in ricerca e

sviluppo (90-95% degli investimenti).

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Modello classico (’60) attività di sviluppo “science push”, spinto dalle nuove tecnologie, dai

ricercatori: l’impresa inizia la ricerca e lo sviluppo dall’interno, tramite investimenti in ricercatori

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Ricerca fondamentale, molto lontana dal mercato ricerca applicata sviluppo produzione

 mercato

Caratteristiche di questo processo:

- Lineare da sinistra verso destra, poiché l’idea parte da dentro e linearmente arriva al

mercato (imbuto delle idee)

- Il verso della motivazione va da sinistra a destra, ed essa è la ricerca scientifica in sé

Modello che funzionava molto bene con il modello Fordista-Taylorista dove i prodotti erano

standardizzati, i processi anche e l’ambiente era prevedibile e stabile. All’impresa bastava

produrre ciò che veniva recepito dal mercato, senza analizzarne i bisogni e iniziare la ricerca da lì.

Modello di Demand pull (’70) attività di sviluppo “pull”, è spinto dal mercato, non dalla ricerca

scientifica, “la necessità, il bisogno del consumatore traina l’innovazione”, l’innovazione nasce

dall’insoddisfazione dei bisogni dei consumatori. L’approccio è sempre lineare;

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Ricerca fondamentale ricerca applicata sviluppo produzione mercato

Caratteristiche di questo processo:

- Lineare da destra verso sinistra, guidato dalla domanda percepita

Al contrario del primo modello, questo evita che il mercato non recepisca il prodotto (es. non sa

come usarlo, non è chiaro, i consumatori non ne hanno bisogno)

Due livelli:

- Consultancy model: si consultano i potenziali consumatori circa i loro bisogni, senza

coinvolgimento; utile per aggiornare le tecnologie, consono per innovazioni incrementali;

sviluppo congiunto.

- Codevelopment model: il consumatore affianca il produttore ad ogni step, dallo studio dei

bisogni, all’immissione sul mercato, in base al settore, al mercato, al settore. Le principali

critiche di questo modello sono:

a) Non è garantito che un’invenzione possa emergere per soddisfare un determinato

bisogno. (es. l’auto è stata inventata senza che il consumatore ne sentisse realmente il

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bisogno Tesla)

b) Troppo semplicistica identificazione di bisogni chiari e coerenti in un mercato

complesso e dinamico (i consumatori necessitano di personalizzazione, è difficile

individuarli ecc…)

No modello Chain Linked

Open innovation Model

Fattori per capire se un’impresa è innovativa o meno:

- investimenti in R&S

- tasso di immissione di nuovi prodotti nel mercato

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- numero di jointventure, partnership cosviluppo di innovazione

- percentuale sul totale del fatturato, che deriva dalla vendita di novi prodotti

- numero di brevetti che si possiedono

Open innovation: processo innovativo in cui si prendono informazioni esterne ed interne per

massimizzare l’output, inoltre vengono prese in considerazione le massimizzazioni degli elementi

“non utili al mio business” come gli spin-off, la cessione di un ramo ecc…

Modello realizzato nel 2003: il processo innovativo di un’impresa deve essere aperto sia in uscita

che in entrata. La parte bassa del grafico fa riferimento all’imbuto innovativo (parte centrale delle

tre fasi): 100 idee partono dall’impresa, solo 3 arrivano sul mercato (molte vengono scartate a

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causa della mancanza di tecnologia, di risorse, di conoscenze ecc…) modello chiuso, con un

forte limite: non tutte le idee provengono da dentro, idee, processi innovativi, tecnologie possono

provenire dall’esterno, quindi l’impresa deve intercettarle esternamente “outside in open

innovation”. Tali idee, tecnologie ecc… possono dare vita a sinergie con quelle presenti già

internamente.

Realizzato in tre fasi:

1) front end of innovation

2) idea realization and development

3) commercialization

La parte alta del grafico viene definita “in side out innovation”: internamente vengono realizzate

nuove idee, nuove tecnologie ecc… poiché non sono coerenti con la strategia dell’impresa in quel



momento, con il modello d’impresa che si sta seguendo al momento, soluzione vendita del

brevetto/licenza, la tecnologia verrà sfruttata su un altro mercato/settore; creazione di spin-off,

ovvero l’impresa da vita a una nuova impresa, un nuovo ramo che porta in un altro settore.

Caratterizzazioni:

a) favorisce il trasferimento di conoscenza attraverso e oltre i propri confini

b) maggiori performance

c) flussi di conoscenza ed idee esterne (oltre che interne)

d) strette relazioni con settori esterni

e) accelerazione del processo innovativo (tasso di introduzione di nuovi prodotti è sempre

minore: ovvero si è accorciato il ciclo di vita del prodotto), ovvero ho meno tempo per fare

profitto su di una singola innovazione, meno tempo per rientrare dei capitali investiti.

f) espansione dei mercati per l’uso esterno dell’innovazione

Processo di internazionalizzazione delle imprese per lo sviluppo della R&S

Quando si parla di internazionalizzazione in questo ambito si fa riferimento alla delocalizzazione

dell’attività di ricerca e sviluppo.

Fattori di cambiamento:

- velocità del trasferimento della conoscenza e della tecnologia di prodotti e servizi

commercialmente validi

- maggiore complessità, ovvero coinvolgimento di diverse discipline nello sviluppo del

processo innovativo (cooperazioni tra le varie funzioni aziendali)

- maggiore cooperazione, il processo innovativo si evolve verso modelli più aperti

(cooperazione mondiale tra scienziati, ingegneri ecc..)

- globalizzazione della conoscenza, l’innovazione sta diventando di portata globale e le

nuove conoscenze e tecnologie sono disseminate nei centri di R&S di tutto il mondo.

(No fasi a livello storico)

Quattro modalità con cui si può intendere l’internazionalizzazione della R&S

1) Center for global: l’impresa multinazionale crea nuovi prodotti, nuove tecnologie

internamente, ovvero nel paese d’origine e li trasferisce esternamente, nei paesi in cui ha

filiali estere, in cui verranno adattate ai bisogni dei consumatori locali. L’azienda ha un

controllo diretto del processo innovativo, ma corre il rischio di avere maggiori difficoltà

nell’adattare i prodotti, poiché non è a stretto contatto con i consumatori.

2) Local for local: l’impresa svolge attività di R&S in ogni paese in cui opera; questo da una

maggiore importanza alle consociate estere e un migliore adattamento ai bisogni, ma porta

ad un forte aumento di costi.

3) Local for global: le consociate estere hanno un ruolo cruciale per l’impresa multinazionale,

a livello di creatività sono più importanti dell’head quarter, sono più indipendenti e danno

vita al “reverse knowledge flow”. Rischio di barriere psicologiche e di adattamento ai

differenti mercati nazionali.

4) Global for global: continuo collegamento tra le varie imprese “cross-unit”, network

collaborativo, ciò da vita a rischi in termini di costi (umano-finanziari) e di comunicazione. È

la massima espressione dell’internazionalizzazione dell’attività di R&S.

Configurazione dal punto di vista organizzativo della R&S

(vedi prima slide) 

- National treasure: es Kubota ricerca e sviluppo scarsamente internazionalizzata, sedi

nazionali, grazie alla sua posizione dominante in quel settore in quel Paese;

l’internazionalizzazione non era necessaria

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- Technology driven: es Xerox internazionalizzazione della ricerca di base, lontana dal

mercato, ma sviluppo centralizzato, in modo da ottenere economie di scala, di non fare

aumentare i costi di sinergie e di tutelare i risultati.

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- Market driven: es. Schindler propensione a mantenere la ricerca di base nel Paese

d’origine e a distribuire i punti di sviluppo nei vari paesi delle consociate, in modo da

mantenere un rapporto stretto con i consumatori locali.

internazionalizzazione

- Global: es. Glaxo-Wellcome sia della ricerca di base sia dello

sviluppo, creazione di un network integrato; maggiori costi, maggiore complessità.

Possibili percorsi evolutivi

Leggere slide

LE STRATEGIE DI GESTIONE

La funzione ricerca e sviluppo

Negli ultimi decenni ha acquisito maggiore importanza negli ultimi decenni, importanza

strategica, ovvero per il raggiungimento degli obiettivi di medio lungo termine; questo è stato

favorito dalla concorrenza crescente, dallo sviluppo della tecnologia ecc…

Comprende principalmente la realizzazione, la gestione e lo sviluppo di importanti

immobilizzazioni materiali e immateriali.

 Ha grande impatto sullo sviluppo, sulla produzione e sulla commercializzazione dei

prodotti;

 Ha un grande impatto a livello d