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Vantaggi  e  svantaggi  dimensioni  grandi  azienda:  

vantaggi:  

Effetti  di  scala  e  di  apprendimento  

• Maggiori  risorse  

• Vantaggi  sui  progetti  rischiosi  o  di  grandi  proporzioni  

Svantaggi:  

Perdita  di  controllo  

• Perdita  di  motivazione  

• Minore  agilità  e  flessibilità  

• Paradosso  di  Icaro  

Fattori  da  cui  dipende  la  propensione  all’innovazione:  

Grado  di  formalizzazione    regolazione  del  comportamento  dei  membri,  rafforza  il  

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• grado  di  coerenza  tra  le  attività  decentrate,  ma  aumenta  anche  la  rigidità  abbassando  

la  creatività  

Grado  di  standardizzazione    codificazione  delle  attività  dell’impresa  secondo  regole  

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• e  procedure  standard.  Aumenta  la  qualità,  ma  diminuisce  lo  slancio  innovativo.  

Grado  di  accentramento    concentrazione  del  potere  decisionale  al  vertice  

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• dell’impresa  in  contrapposizione  al  decentramento.  Favorisce  il  controllo  evitando  

duplicati,  ma  il  decentramento  consente  di  stare  più  vicino  alle  esigenze  del  cliente.  

 

Struttura  team:  

Funzionale    non  c’è  integrazione  fra  le  funzioni  aziendali,  i  dipendenti  lavorano  nelle  

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• proprie  aree  funzionali.  Il  team  è  temporaneo,  c’è  difficoltà  nel  coordinamento  e  nella  

comunicazione  

Leggera    come  sopra,  ma  il  project  manager  garantisce  un’integrazione  

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• interfunzionale.  Team  temporaneo,  vi  è  maggiore  possibilità  di  coordinamento  e  

comunicazione  

Pesante    i  membri  vengono  assegnati  in  via  temporanea  al  progetto  delle  aree  

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• funzionali  e  il  project  manager  garantisce  l’integrazione  interfunzionale,  ma  i  membri  

rispondono  ai  rispettivi  responsabili  di  funzione.  Team  temporaneo,  i  partecipanti  

lavorano  a  tempo  pieno  sul  progetto,  il  coordinamento  e  la  comunicazione  è  efficace  

Autonoma    i  membri  del  team  vengono  separati  dalle  aree  funzionali  e  rispondono  al  

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• project  manager.  I  team  sono  sia  temporanei  che  permanenti,  coordinamento  e  

comunicazione  sono  efficaci,  c’è  la  pox  di  dotarsi  di  regole  proprie  rispetto  al  resto  

dell’organizzazione.  

Virtuale    i  membri  pur  essendo  geograficamente  distanti  riescono  a  collaborare  

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• grazie  ai  moderni  mezzi  di  comunicazione.  

 

Obiettivi  per  successo  nello  sviluppo  di  un  prodotto:  

Max  della  soddisfazione  del  cliente    il  nuovo  prodotto  deve  avere  valore  per  il  cliente  

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• (caratteristiche,  prezzo,  qualità).  I  rischi  sono  che  l’impresa  potrebbe  sbagliare  a  

valutare  le  caratteristiche  dei  valori  dei  clienti,  sopravvalutare  la  disponibilità  a  

spendere  del  cliente  o  non  riuscire  a  fronteggiare  l’eterogeneità  della  domanda.  

Ridurre  i  tempi  di  ciclo  di  sviluppo  

• Controllare  i  costi  di  sviluppo    i  processi  di  sviluppo  devono  essere  efficaci  ed  

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• efficienti,  bisogna  riuscire  a  sviluppare  un  nuovo  prodotto  anche  senza  nuovi  processi  

ottimizzando  i  costi.  Il  rischio  è  che  il  costo  di  sviluppo  potrebbe  essere  così  alto  da  non  

permettere  il  recupero  degli  investimenti.  

9  

Il  processo  di  sviluppo  di  un  prodotto  si  è  evoluto  nel  tempo,  una  volta  era  sequenziale,  oggi  è  

parallelo.  Con  il  parallelo  si  accorciano  i  tempi  grazie  agli  sviluppi  tecnologici,  alle  curve  di  

apprendimento,  quindi  all’esperienza.  Comporta  un  maggiore  sforzo  e  rischio:  sviluppando  un  

prodotto  può  succedere  di  accorgersi  di  non  riuscire  a  terminarlo  o  errori  commessi  nelle  fasi  

precedenti  di  portano  in  quelle  successive.  

Coinvolgimento:    

A  valle,  dei  clienti    spesso  necessario  

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• A  monte,  dei  fornitori    riduce  i  costi,  i  tempi  e  migliora  la  qualità.  È  un’importante  

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• fonte  di  informazione,  può  suggerire  risorse  o  componenti  alternativi.  L’integrazione  

riduce  i  tempi  di  sviluppo.  

 

   

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FERRARIS  

Multinazionali:   imprese  che  hanno  sedi  anche  al  di  fuori  del  paese  di  origine,  sono  molto  

grandi  e  hanno  un  ruolo  chiave  di  veicolo  per  il  trasferimento  e  la  creazione  di  tecnolgie.  

Investono  in  R&S  per  raggiungere  un  vantaggio  competitivo,  si  aspettano  un  ritorno  in  termini  

di  migliore  produttività  e  efficienza.  

Modelli  classici  approccio  R&S:    

approccio  science  push    non  è  più  adatto  adesso,  si  basa  sull’attività  di  ricerca  

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• interna  all’impresa.  I  gusti  dei  consumatori  non  erano  complessi,  non  era  necessario  

tenerne  conto.  Anni  in  cui  c’era  un  eccesso  di  domanda.  

Critiche:  mancanza  assoluta  di  orientamento  ai  bisogni  dei  clienti.  

Caratterizzazioni:    

percorso  lineare  del  processo  innovativo    scaturisce  dall’impresa  

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modello  fordista    standardizzazione,  ambiente  stabile  e  prevedibile  

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fonti  innovazione    scoperte  scientifiche  tradotte  poi  in  applicazioni  

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commerciali  

approccio  demand  pull    processo  lineare  ma  cambia  il  verso  della  motivazione,  deve  

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• essere  ascoltato  il  mercato.  Si  analizzano  i  consumatori.  

Caratterizzazioni:  

Svolta  negli  anni  ’70  con  la  discontinuità  del  sistema  economico  mondiale,  la  

crisi  petrolifera  e  la  saturazione  dei  mercati  di  beni  di  consumo.  

Cambiamento    la  ricerca  è  guidata  dalla  domanda  percepita  dai  potenziali  

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utilizzatori,  le  nuove  esigenze  dei  consumatori  influenzano  la  direzione  della  

ricerca.  

Fonti  d’innovazione  sono  i  bisogni  e  i  suggerimenti  dei  potenziali  utilizzatori.  

Vi  sono  due  modi  o  livelli  per  capire  come  i  bisogni  del  consumatore  rientrano  nel  

processo  produttivo:  

consultancy  model    consultare  i  consumatori  sui  bisogni  senza  coinvolgerli  e  

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o aggiornare  le  esistenti  tecnologie.  

Codevelopment  model    sviluppo  congiunto  ai  potenziali  consumatori,  

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o affiancamento  ad  ogni  step  in  base  alle  esigenze/necessità.  

Viene  preso  un  target  di  consumatori  e  questo  gruppo  accompagna  

l’innovazione  (modello  che  in  modo  simile  ancora  viene  usato)  

Critiche:  non  è  detto  che  un’innovazione  possa  nascere  per  soddisfare  un  bisogno,  è  

troppo  semplicistica.  

Nuovi  modelli:  

chain  linked  model:  approccio  in  cui  la  linearità  viene  meno,  si  nota  il  forte  

• cambiamento  di  mentalità.  

Ci  sono  molti  feedback  e  molteplici  percorsi  da  cui  può  nascere  un’innovazione.  Ogni  

fase  è  legata  alla  precedente  e  si  basa  moltissimo  sulle  conoscenze  che  l’impresa  

possiede.  

Open  innovation  model    modello  “aperto”,  dallo  schema  si  capisce  che  non  tutti  i  

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• progetti  arrivano  al  mercato,  capita  che  sia  più  conveniente  farli  uscire,  staccandoli  

dall’impresa  e  mandandoli  a  colpire  un  nuovo  mercato  o  passino  ad  un’altra  impresa.  

È  un  modello  con  un’entrata  ed  un’uscita  continua  di  idee  ed  informazioni.  

Il  concetto  che  passa  è  che  la  multinazionale  non  fa  ricerca  solo  internamente,  ma  si  fa  

aiutare  anche  da  fonti  esterne,  come  altre  imprese.  Le  fonti  innovative  sono  molte:  

mondo  in  cui  diversità  e  innovazione  comandano.  

Caratterizzazioni:    

modelli  più  aperti  

fonti  dell’innovazione    flussi  di  conoscenze  e  idee  esterne  

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11   obiettivi    accellerazione  del  processo  innovativo,  espansione  dei  mercati  per  

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l’uso  esterno  dell’innovazione.  

 

Processo  di  internazionalizzazione   (che  cosa  è  cambiato?):  

Trasferimento  della  conoscenza  e  della  tecnologia  di  prodotti  e  servizi  

• commercialmente  validi    maggiore  velocità    IMN  organizzate  come  network  

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Coinvolgimento  tra  diverse  discipline  nello  sviluppo  del  processo  innovativo    

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• maggiore  complessità  

Il  processo  innovativo  si  evolve  verso  modelli  più  aperti    maggior  cooperazione  tra  

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• varie  sedi  e  lavoratori  in  tutto  il  mondo    innovazione  facilitata  

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L’innovazione  sta  diventando  di  portata  globale  e  le  nuove  conoscenze  tecnologiche  

• sono  disseminate  nei  centri  di  R&S  di  tutto  il  mondo    globalizzazione  delle  

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conoscenze  

Vi  sono  4  modalità  che  le  IMN  usano  per  organizzare  l’attività  di  R&S  

1. Center  for  global:  l’innovazione  creata  deve  essere  trasferita  alle  sussidiarie  che  

dovranno  adattarle  ai  contesti  locali.  Rischio  di  non  creare  innovazioni  adatte  al  

contesto  locale.  

2. Local  for  local    produzione  locale  per  favorire  l’adattamento  ai  diversi  contesti  locali.    

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Maggiore  importanza  delle  consociate.  Rischio  di  elevati  costi  di  differenziazione.  

3. Local  for  global    la  sussidiaria  può  utilizzare  la  conoscenza  di  tutta  la  rete  della  IMN.  

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Innovazione  creata  nell’ambito  di  una  sussidiaria  e  trasferimento  all’intera  

organizzazione.  Rischi  di  adattamento  ai  differenti  mercati  locali  e  barriere  

psicologiche.  

4. Global  for  global    combinare  il  pool  di  risorse  e  competenze  dell’unità  locale  con  

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quelle  dell’HQ.  Efficaci  meccanismi  di  coordinamento  e  collegamenti  cross-­‐unit.  Rischi  

di  comunicazioni  e  costi  umano/finanziari.  

Organizzazione  R&S  a  livello  internazionale:  variabili  considerate  sono  la  ricerca  esterna  

di  scienza  e  tecnologia  e  la  ricerca  di  nuovi  mercati  e  prodotti.  I  modelli:  

National  tresure    (es  Kubota)  R&S  scarsa  internazionalmente,  gestione  home  based  

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• con  esperti  stranieri  limitati  a  ruoli  marginali.  Scarso  adattamento  all’esterno  per  

evitare  di  esporsi  al  rischio  che  l’ingresso  di  scienziati  esteri  facesse  perdere  il  presidio  

tecnologico  che  l’impresa  aveva  sul  mercato  interno.  

Technology  driven    (es  Xerox)  propensione  all’internazionalizzazione  della  ricerca  

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• rispetto  allo  sviluppo  che  invece  è  centralizzato.  

Market  driven    (es  schindler)  propensione  maggiore  per  lo  sviluppo  disperso  a  

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• livello  internazionale  rispetto  alla  ricerca  che  viene  tenuta  nel  paese  di  origine.  Lo  

sviluppo  è  dominato  dalle  richieste  dei  clienti.  Le  caratteristiche  dell’impresa  

richiedevano  un  forte  contatto  con  i  clienti,  ecco  perché  lo  sviluppo  è  decentrato  vicino  

ai  grossi  clienti.  

Global      (es  Glaxo-­‐Wellcome)  R&S  internazionalizzate.  Coordinamento  globale  di  

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• entrambe  le  attività.  Settori  altamente  competitivi.  Più  costoso  e  complesso  gestire  le  

attività.  È  un  network  con  tutte  le  sedi  collegate  tra  loro.  

Possibili  evoluzioni:  

Internazionalizzazione  della  R    stabilire  l’unità  di  R  in  location  specifiche  che  

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• attingano  dalla  comunità  scientifica  

Internazionalizzazione  dello  S    unità  di  S  stabilite  in  location  internazionali  per  

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• installare  e  implementare  le  tecnologie  create  

Sviluppo  segue  la  ricerca    unità  situate  nei  pressi  di  siti  di  ricerca  e  caratterizzate  da  

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• un’integrazione  del  personale  e  delle  infrastrutture  

12   Ricerca  segue  lo  sviluppo  -­‐>  unità  di  ricerca  in  location  con  già  presenti  centri  di  

• sviluppo  per  sostenerli  e  stabilire  dei  network  

 

Funzione  R&S:    

Grande  impatto  sullo  sviluppo,  sulla  produzione  e  sulla  commercializzazione  dei  

• prodotti  

Funzione  di  importanza  strategica  

• Richiede  una  grande  quantità  di  risorse  

 

Effetti  internazionalizzazione  R&S  

Diffusione  su  scala  globale  delle  attività  di  creazione  di  valore  

• Ruolo  critico  delle  IMN  per  il  trasferimento  di  conoscenze  

• Sumento  l’importanza  delle  sussidiarie  

• Ruolo  fondamentale  dei  network  

Vantaggi  della  localizzazione  estera:  sfruttamento  di  diversi  sistemi  nazionali  di  innovazione  

(in  paesi  diversi  troviamo  fonti  diverse);  conoscenza  di  nuove  linee  di  diversificazione  

tecnologica;  esposizione  a  diversi  flussi  di  idee;  divisione  internazionale  del  lavoro  e  vantaggi  

della  location;  aumento  dell’efficacia  e  della  comunicazione  e  riduzione  costi;  agevolazioni  

nazionali  e  reattività  alle  esigenze  locali.  

 

Processo  trasferimento  tecnologico:  processo  che  diffonde  tra  i  potenziali  utenti  

competenze,  conoscenze,  tecnologie  ed  innovazioni.  È  funzione  delle  informazioni,  delle  

conoscenze  e  delle  competenze  dell’impresa.  Può  avvenire  attraverso  oggetti  fisici  o  

trasferimento  di  informazioni  a  seconda  che  siano  esplicite  o  tacite  (le  tacite  sono  difficili  da  

trasferire  perché  non  c’è  materiale  di  supporto).  Vi  sono  dei  costi  che  pesano  sul  bilancio  

dell’impresa,  più  mi  allontano,  più  ho  diversità  e  più  diventa  difficile  trasferire  le  conoscenze,  

per  questo  ha  dei  costi  molto  elevati.  

Costi  di  trasferimento    connesso  alla  natura  del  cedente  (percezione  tecnologia,  

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• numero  aziende  utilizzanti  la  tecno,  età  della  tecno)  

Costi  di  assorbimento    riguarda  il  cessionario  (anni  di  esperienza  nella  produzione,  

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• livello  sviluppo  infrastrutture,  dimensioni,  R&S  cedente)  

Problemi  conoscenza  e  imitazione:  

problemi:  è  un  bene  pubblico  e  può  essere  trasferito  a  C’0  (vuol  dire  non  che  sia  0,  ma  che  il  

costo  del  trasferimento  nello  stesso  luogo  sia  0).  È  difficile  per  l’impresa  appropriarsi  in  

esclusiva  del  ritorno  che  consegue  un  suo  utilizzo  e  proteggerla  dalla  divulgazione  

indiscriminata.  

Costi  e  tempi  di  imitazione:  riguardano  il  settore  ed  il  paese  di  riferimento,  dipendono  dal  n°  

dei  concorrenti  e  dalle  loro  risorse.  Sono  influenzati  dalle  condizioni  di  accesso  alla  tecno,  alle  

risorse  e  dai  fattori  giuridici  che  determinano  la  redditività  di  un’innovazione  (brevetto,  copre  

l’innovazione  ma  è  facile  trovare  degli  escamotage).  

 

R&S  globale  fasi:  

Istituzione  di  un  hub  centralizzato  di  laboratori    di  solito  nel  paese  di  origine  

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• Creazione  di  una  federazione  decentrata  di  laboratori    si  comincia  a  creare  la  rete  

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• Integrazione  globale  con  la  comunicazione  e  il  coordinamento  organizzato  da  parte  del  

• laboratorio  centrale  della  capogruppo    una  volta  disperse  le  unità  è  necessario  

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integrarle  con  un  network.  Fondamentale  la  comunicazione  e  la  casa  madre  deve  

facilitare  e  coordinare  le  attività.  Più  le  unità  aumentano  più  la  coordinazione  diventa  

complessa.  

L’obiettivo  principale  è  la  max  dell’output  innovativo.  

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Classificazione  a  seconda  delle  COMPETITIVITA’/COMPETENZE  

Strategic  leader    competenze  notevoli,  mercati  strategici  

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• Black  hole    mercati  importanti,  mancanza  di  capacità  per  creare  e  sfruttare  

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• l’apprendimento  nel  mercato  

Contributor    mercati  periferici,  competenze  specifiche  per  mercati  di  nicchia  

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• Implementer    mercati  e  competenze  limitate  

à

 

Classificazione  a  seconda  della  CREAZIONE/RICEZIONE  della  conoscenza  

Global  innovator    fonte  di  conoscenza  per  le  altre  unità  della  IMN  

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• Integrated  player    filiale  non  auto  sufficiente  nel  compimento  del  proprio  fabbisogno  

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• Implementer    filiale  dipendente  dai  flussi  in  entrata,  poco  impegnata  nella  creazione  

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• di  conoscenze  

Local  innovator    responsabile  della  creazione  del  relativo  know-­‐how  in  settori  

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• specifici  

 

Classificazione  a  seconda  dello  SCOPO  

Technology-­‐seeking    conseguimento  di  nuove  competenze  tecno.  Insediamento  in  

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• siti  d’eccellenza  

Market-­‐seeking    predominio  del  mercato  straniero  da  parte  dell’azienda  che  si  

à

• insedia.  Investimento  in  attività  tecno  un  cui  l’azienda  è  debole  

 

Classificazione  a  seconda  degli  OBIETTIVI  e  delle  STRATEGIE  

HBE  home  based  exploiting    la  controllata  mira  a  promuovere  l’utilizzo  di  risorse  

à

• proprie.  Le  controllate  usano  i  ventaggi  specifici  del  paese  ospitante  

HBA  home  based  augmenting    la  controllata  mira  all’aumento  delle  capacità  

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• tecnologiche  possedute  nel  paese  di  origine.  Le  affiliate  raccolgono  nuove  capacità  nel  

campo  della  conoscenza.    

 

Network  dell’innovazione:  

Home  centered    le  imprese  trattengono  la  maggior  parte  della  loro  capacità  

à

• tecnologica  nei  loro  paesi  produttivi  

Internationally  duplicated    le  imprese  rafforzano  la  capacità  tecnologica  in  luoghi  

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• stranieri  solo  dove  le  unità  straniere  sono  maggiormente  coinvolte  nella  stessa  attività  

in  cui  lo  sono  le  tecno  utilizzate  nel  proprio  paese  

Internationally  diversified    rigida  visione  del  lavoro.  Si  accederà  a  nuove  opportunità  

à

• di  crescita  e  si  svilupperà  la  capacità  di  integrare  differenti  tecno  in  nuovi  prodotti  

Dispersed  firms    le  imprese  posseggono  le  unità  di  sviluppo  di  capacità  tecnologica  

à

• più  importanti,  lontano  dal  paese  d’origine.  È  una  pre-­‐condizione  per  la  condivisione  

delle  conoscenze  su  scala  globale.  

 

Direzione  ricerca  e  sviluppo  (lo  sviluppo  è  il  punto  cardine  che  spiega  la  globalizzazione  a  

causa  di  diversi  fattori:  prodotti,  conoscenza  e  alta  intensità  della  ricerca):  

Centripete    alcuni  fattori  spingono  verso  la  localizzazione  della  R&S  in  un  singolo  o  

à

• limitato  n°  di  centri  (tradizione  storica,  mercato  nazionale,  economie  di  scala,  costi  di  

controllo,  curva  di  apprendimento,  vicinanza  unità  decisionali,  persone)  

Centrifughe    fattori  che  spingono  la  R&S  verso  un’apertura  a  più  centri  in  tutto  il  

à

• mondo.  Queste  forze  superano  quelle  centripete  (opportunità  commerciale,  sfruttare  

conoscenze  locali,  infrastrutture  tecno,  regolamentazioni  nazionali,  costi,  non  invented  

here  perché  invenzioni  locali  sono  più  facilmente  accettate,  evoluzione  tecno  ICT)  


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e direzione delle imprese
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Clio91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione dell'innovazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Bresciani Stefano.

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